So schaffen Sie Voraussetzungen für agiles Arbeiten

1024 683 Andreas Diehl
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Auf jeder ordentlichen Management-Veranstaltung fordern Manager mehr Agilität von ihren Mitarbeitern und ihrer Organisation. Viele Führungskräfte wissen jedoch weder, was agiles Arbeiten für ihr Unternehmen bedeutet, noch wie sie agiles Arbeiten vorleben und umsetzen können.

Warum agiles Arbeiten wichtig ist

It is not the strongest species that survive nor the most intelligent, but the ones most responsive to change. 

Adaptive Systeme meistern hohe Komplexität und Dynamik. Das heißt, ein adaptives System ist robust, ist aus sich heraus in der Lage Entscheidungen zu treffen und auf äußere Einflüsse zu reagieren. Ein adaptives System kann sich schnell verändern und entwickeln.

Digitalisierung und Agilität

Für viele Unternehmen sind Digitalisierung und die digitale Transformation ihres Unternehmens der Impuls, um sich der Forderung nach Agilität zu stellen. Um neue disruptive Technologien schneller zu verstehen, neue Geschäftsmodelle zu implementieren oder um besser mit dem Wettbewerbsdruck durch Digital Attackers umzugehen.

Wir müssen schneller werden.

Agiles Arbeiten wird vor allem mit Geschwindigkeit gleich gesetzt. Natürlich sind Geschwindigkeit und mehr Effizienz ein Versprechen agilen Arbeitens. Allerdings ist Geschwindigkeit ein Output und kein Input für agiles Arbeiten. Agiles Arbeiten bedeutet nicht, alles wie gehabt nur eben etwas schneller zu machen.

The promised land: Der Mehrwert agiler Arbeit

Wenn es gelingt agiles Arbeiten erfolgreich zu implementieren und als Unternehmen zu leben, treten viele positive Effekte auf:

  • Fokus auf das Wesentliche
  • Höhere Kundenzentrierung
  • Weniger Overhead
  • Höherer Outcome
  • Zufriedenere Mitarbeiter
  • Neue Ideen und mehr Innovationskraft

Gerade im Kampf um digitale Talente kann ein Unternehmen es sich kaum noch leisten auf diese Tugenden zu verzichten.

Agiles Arbeiten: Grundlagen

Agilität = Kundenzentrierung + Lean + Haltung

Agilität und agiles Arbeiten sind das Ergebnis einer hohen Kundenzentrierung, lean thinking und der persönlichen Haltung.

Lean Thinking

Lean Thinking hat Ende der 80er Jahre Einzug in die Management-Literatur gehalten. Im Zentrum von lean thinking steht das Bestreben alle Maßnahmen zu unterlassen, die keinen direkten Mehrwert erzeugen.

Business won’t sell anything if users don’t need it. Users won’t get anything if it doesn’t help business.

Kurz gesagt: Lean bedeutet Verschwendung vermeiden. Mitarbeiter treffen Entscheidungen unmittelbar dort, wo Verschwendung sichtbar wird. Praktiziert und vorgelebt wurde lean thinking durch Toyota, die sich mit diesem Vorgehen seit Mitte der 50er Jahre massive Wettbewerbsvorteile und Marktanteile sicherten.

Kundenzentrierung

Vermeintlich eine Binsenweisheit. Echte Kundenzentrierung bedeutet, dass ein Unternehmen wirklich versteht, warum Kunden seine Produkte kaufen. Mitarbeiter und Führungskräfte haben ein einheitliches Verständnis und vor allem aber eine gemeinsame Sprache, wie sie über den Kunden und seine Bedürfnisse reden.

Kundenzentrierung erfordert echten Kundenkontakt

Grundvoraussetzung für Kundenzentrierung ist echter Kundenkontakt. Gespräche mit dem Kunden, die über das Verkaufen hinausgehen. Lagern Sie Gespräche mit dem Kunden auch nicht an Marktforschungen oder Befragungs-Unternehmen aus. Seien Sie wie Jeff Bezos es formuliert „obsessed about your customer“.

No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it.

Kundenbedürfnisse zu erfassen, einzuordnen und zu verarbeiten braucht allerdings Methode. Methoden wie Customer Journey Mapping oder auch die Jobs-to-be-done sind hervorragende Werkzeuge um Bedürfnisse zu identifizieren, einzuordnen und darüber zu diskutieren.

Kundenfeedback als Ass im Ärmel

Mit echtem Kundenfeedback haben sie in jeder internen Diskussionen ein schlagendes Argument. Denn sind wir mal ehrlich: Die meisten Mitarbeiter haben keinen echten Kundenkontakt. Wenn Sie mit echtem Kundenfeedback aufwarten können, dann haben Sie oft einen unschlagbaren Trumpf im Ärmel. Um den Trumpf auch auszuspielen und ihre Organisation vielleicht zu ihrem Glück zu zwingen brauchen sie ein gutes Verständnis der Customer Journey oder auch eine neue Sichtweise, welchen Job der Kunde erledigen will

Persönliche Haltung

Ich mag es nicht von Kultur zu sprechen. Kultur entsteht und ist etwas, das ich als einzelner Mitarbeiter nicht unmittelbar beeinflussen kann. Aber über meine persönliche Haltung kann ich jeden Tags aufs Neue entscheiden. Als Mitarbeiter entscheide ich selber, wie ich mich in meiner Rolle  gegenüber meinen Kollegen und meinen Führungskräften verhalte.

Für agiles Arbeiten braucht es eine besondere Form der Haltung. Eine Haltung, die dem ein oder anderen Mitarbeiter durch Sozialisierung in hierarchischen Strukturen aberzogen wurde. Agiles Arbeiten verlangt von Team-Mitgliedern selbstorganisiert zu arbeiten. Das bedeutet, dass ich bereit bin Entscheidungen zu treffen auch ohne mir vorher den Segen meiner Führungskraft geholt zu haben. Sind wir mal ehrlich: die meisten Mitarbeiter holen Entscheidungen ein, weil sie selber keine Entscheidungen treffen wollen oder im worst case Angst vor den Konsequenzen haben.

Darüber hinaus basiert agiles Arbeiten auf Transparenz, Zusammenarbeit, Kommunikation und Anpassungsfähigkeit. Diese Werte sind z.B. im agilen Manifesto dokumentiert. 

Agiles Arbeiten und Agilität

Sechs Voraussetzungen für agiles Arbeiten

Agiles Arbeiten heißt nicht in Chaos zu versinken.

Agiles Arbeiten braucht Regeln und Strukturen. Fast immer steht agile Zusammenarbeit im Widerspruch zu klassischen Projekt- und Organisationsstrukturen. Damit der Wunsch nach Agilität nicht schon an der organisatorischen Realität scheitert, muss das Management sechs Voraussetzungen für agiles Arbeiten schaffen:

1. Warum – Definieren Sie ein Leitbild

In der englischsprachigen Literatur wird im Kontext eines Leitbildes auch vom “Purpose” gesprochen. Simon Sinek nennt es das “Why”, in der Management Literatur wird von Vision oder der Mission eines Unternehmens gesprochen. Die Unterschiede in den einzelnen Formate sind unerheblich.

Was wirklich zählt ist, dass das Unternehmen ein starkes Leitbild kommuniziert und durch seine Führungskräfte vorlebt. Leadership und ein Purpose sind wichtig, um Mitarbeitern eine Grundlage zu geben, auf deren Basis sie eigene Entscheidungen treffen können.

2. Setzen Sie strategische Prioritäten

Als Führungskraft setzen Sie klare strategische Prioritäten und kommunizieren die Annahmen für die künftige Entwicklung des Geschäftsmodells. Das klingt banal, erfordert in der Umsetzung aber eine hohe Disziplin. Die Priorität muss der Organisation und seinen Mitarbeitern bekannt sein.

3. Erarbeiten Sie ein gemeinsames Verständnis von Agilität

Alle Mitarbeiter eines Unternehmens teilen ein einheitliches Verständnis von Agilität und agilem Arbeiten. Für den einen Mitarbeiter mag agiles Arbeiten Chaos bedeuten, andere glauben sie können machen was sie wollen. Die Werte und der Rahmen für agiles Arbeiten müssen allen Mitarbeitern bekannt sein. Bevor Sie als Führungskraft also Agilität einfordern: was genau bedeutet es für Sie und wie kann der Rahmen für agiles Arbeiten in ihrem Unternehmen aussehen?

4. Beauftragen Sie einen Schutzengel

Und mit dem Schutzengel meine ich nicht den Betriebsrat.:) Agiles Arbeiten erzeugt Spannungen. Erst recht in Unternehmen mit eher formalen Entscheidungsabläufen.

Spannungen resultieren aus einem Missverständnis: das Unternehmen denkt neu, aber atmet nach alten Mustern. Führungskräfte fallen in alte “command and order” Verhalten zurück, Mitarbeiter sind bzgl. Ihrer Rollen unsicher oder werden in ihrer Entscheidungs-Autonomie beschränkt.

Unternehmen brauchen eine Instanz, die der Organisation hilft agile Werte konsequent zu leben. In Scrum ist das die Rolle eines Scrum Masters. Die Unternehmensentwicklung oder ein Digital-Hub sind meiner Meinung nach geeignete Plätze diese Rolle zu verankern. Warum ein Digital-Hub? Weil viele der agilen Werte in digitalen Unternehmen vorgelebt werden oder ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben.

5. Leben Sie Entscheidungsfreude und Fehlerkultur vor

Entscheidungen werden dort getroffen, wo das Problem auftritt.

Entscheidungen werden nicht mehr in “Entscheidungsvorlagen” gepackt und in Gremien getroffen. Wer Entscheidungen trifft übernimmt Verantwortung. Und wer Verantwortung trägt macht Fehler. Mitarbeiter müssen darauf vertrauen, dass sie bei einer schlechten Entscheidung nicht mit Sanktionen zu rechnen haben.

6. Hinterfragen Sie Entscheidungen

Agiles Arbeiten basiert auf einem empirischen Prozess und erfordert den Mut getroffene Entscheidungen permanent zu hinterfragen. Durch ständige Beobachtungen und Reviews werden Annahmen und Entscheidungen immer wieder geprüft und in Frage gestellt. Das ständige Beobachten und die Anpassung getroffener Entscheidungen sind die Grundlagen, um Verschwendung zu vermeiden.

Diese Schritte sind Grundvoraussetzungen um agiles Arbeiten vor allem in etablierten Projekt- und Organisationsstrukturen auf den Weg zu bringen.

Agiles Arbeiten umsetzen: Scrum

Die konkrete Umsetzung agiler Zusammenarbeit erfordert über die genannten Grundlagen hinaus einen prozessualen Rahmen.

In der Softwareentwicklung hat sich Scrum als agiles Framework etabliert. Mittlerweile wird Scrum auch zunehmend außerhalb der Softwareentwicklung eingesetzt. Allerdings finde ich die Anwendbarkeit für Unternehmen mit klassischen Projekt- und Organisationsstrukturen sehr herausfordernd. In solchen Umfeldern ist Scrum in Reinform kaum praktizierbar. Ohne die oben genannten Voraussetzungen kann aber auch Scrum keine Wunder bewirken.

Scrum als Framework definiert Rollen, Meeting- und Kommunikationsformate und Artefakte. Das Arbeiten erfolgt in Projektabschnitten, sogenannten Sprints (1-4 Wochen). Am Ende jedes Sprints steht ein Deliverable, eine fertiges Ergebnis, das Kundennutzen oder Business Value generiert. Das Team teilt ein gemeinsames Verständnis von einer erledigten Aufgabe (“definition of done”). Theoretische Erkenntnisse und Powerpoint zählen nicht, nur echte Resultate.

Scrum Guide

Im Scrum Guide werden die wichtigsten Prinzipien, Rollen beschrieben. Der Scrum Guide ist als Hörbuch verfügbar (ca. 40 Minuten) oder kann als PDF kostenfrei runtergeladen werden. Wer einen festeren Rahmen und z.B. persönliches Training wünscht, kann sich z.B. bei der Scrum Akademie als Scrum Master oder Product Owner ausbilden lassen.

Übungen zum agilen Arbeiten

Es gibt ein paar schöne Übungen zum agilen Arbeiten, wie agiles Arbeiten spielerisch erfahren und geübt werden kann. Die Übungen eigenen sich hervorragend für Workshops und Offistes. Ich schicke Ihnen gerne Anleitungen und Tips. Alternativ können Sie den Newsletter abonnieren, agiles Arbeiten ist Schwerpunkt der kommenden Ausgabe.

Fazit

Agiles Arbeiten ist kein Feenstaub, der über eine formale und hierarchische Organisation gestreut Wunder bewirkt. Um Agiles Arbeiten im Unternehmensalltag zu leben braucht es einen Rahmen, Vertrauen in die Organisation und seine Mitarbeiter. Allerdings ist agiles Arbeiten auch kein Allheilmittel und eignet sich nicht für jede Art von Projekt. Agiles Arbeiten ist ein geeignetes Werkzeug, um Vorhaben mit einer hohen Unsicherheit und Komplexität zu bewältigen.

Die Grundlagen für agiles Arbeiten zu entwickeln ist eine Führungs- und Leadership-Aufgabe. Das Top Management muss bereit sein, an diese Voraussetzungen zu schaffen. Ohne diese Rahmen sind Forderungen nach Agilität Lippenbekenntnisse. Und ohne einen solchen Rahmen verpuffen auch alle Maßnahmen, die agile Arbeit kultivieren und zum Leben erwecken sollen. 

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Ich arbeite als Berater und Coach mit digitalen Unternehmen und solchen die es werden wollen. Ich denke in Geschäftsmodellen, verstehe Technologie und bin ein großer Anhänger von agilen Projektmethoden.

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