Fallstudie: Digitalisierung im Vertrieb_Mittelstand, Industrie

Fallstudie: Digitalisierung im Vertrieb eines Hidden Champion

1024 533 Andreas Diehl
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Wie kann ein Unternehmen Digitalisierung im Vertrieb vorantreiben und seine Kundenbetreuung erfolgreich mit digitalen Services unterstützen? Ohne dabei Gefahr zu laufen, persönliche Kontakte durch Technik zu ersetzen oder Performance in der Kundenbetreuung einzubüßen? Immerhin basiert der Vertriebserfolg auf sehr langen und vor allem persönlichen Kundenbeziehungen. Wie kann der beratungsintensive Verkaufsprozess eines technisch sehr anspruchsvollen Produktes durch digitale Services ergänzt werden?

Diese Fragen stellten sich die geschäftsführenden Gesellschafter eines produzierenden und global tätigen Industrie-Zulieferers.

Herr Diehl, Agenturen verstehen nicht, was wir brauchen.

So in etwa lassen sich die ersten Minuten unseres Kennenlernens zusammenfassen. Ein kreativer Kunde mit einer hohen Komplexität in den eigenen Vertriebsprozessen, trifft auf Partner, für die jedes Problem aussieht wie ein Nagel.

In dieser Fallstudie skizzieren wir, wie Digitalisierung im Vertrieb umgesetzt werden kann und wie ein Team von Digital-Experten der Digitalen Neuordnung dieses Vorhaben umgesetzt hat. Wir haben den Kunden unterstützt, seine Service-Innovation im Vertrieb umzusetzen und seine Vertriebsbemühungen erfolgreich ins digitale Zeitalter zu führen.

Mapping: Eine Vision für digitale Vertriebsunterstützung

You have to study the endgame before anything else.

Zunächst haben wir uns in Gesprächen und Workshops darauf konzentriert, die teilweise bildlichen und konkreten Vorstellungen (“wir brauchen eine App”) in Problemstellungen, Konzepte und Metriken zu übersetzen.

Dabei haben wir folgende konkrete Fragen beantwortet:

  • Welcher konkrete User und Business Value wird erzielt?
  • Wie messen, bewerten und steuern wir den Mehrwert der Plattform?

Im Folgenden haben wir auf dieser konzeptionellen Basis gemeinsam eine Produkt- und Service-Vision formuliert.

Wir schaffen eine digitale Plattform, über die wir mit unserem Kunden in Kontakt stehen. Diese Plattform bietet unseren Kunden Zugriff auf relevante Informationen und bietet eine hohe Transparenz über unsere firmeninternen Prozesse. Damit stärken wir unsere Kundenbindung, schaffen beidseitig mehr Verbindlichkeit in unserer Zusammenarbeit und beschleunigen unsere eigenen Prozesse.

Warum eine Produktvision wichtig ist

Ist diese Form der Abstraktion nicht nur was für Professoren und Digital-Strategen?

Klare Antwort: Nein.

Auf der einen Seite dienen Vision und Metriken als “Polarstern”, als strategischer Rahmen und Steuerungselement für die Entwicklung und Konzeption der Plattform. Das heißt, unsere Produktvision ist das Leitbild für die Digitalisierung im Vertrieb.

Zudem zeichnete sich bereits sehr früh ab, dass wir bei diesem Vorhaben nicht über ein abgeschlossenes Projekt reden. Das Vorhaben erfordert den Aufbau eines Werkzeugs, das den Vertrieb dauerhaft begleitet, die Prozesse abbildet und transformiert. Uns war früh klar, dass wir das Vorhaben auf Grund der hohen Unsicherheit agil umsetzen. Und gerade für eine agile Projektumsetzung ist eine klare und starke Vision unerlässlich.

Anforderungsformulierung: Vision vs konkrete Features

Wir leben in einer digitalen Welt und konsumieren täglich digitale Produkte und Services. Das heißt, das Denken in Bildern und Features ist deutlich konkreter und besser zu begreifen als abstrakte Konzepte. Anfänglich ist das auch nicht schlecht und hilft uns, Gedanken auszudrücken und zu sortieren. Zudem hat “gut abgeschaut” einem eigenen Produkt noch nie geschadet.

Allerdings bewegen Sie sich bei dieser sehr bildhaften Formulierung von Features auch immer auf einer Lösungsebene. Damit stehen Sie sich selbst im Weg, wenn Sie Probleme und die daraus resultierenden Mehrwerte für Unternehmen und Kunden wirklich verstehen wollen. Sowieso sind Nicht-Digitale besser beraten, das Konzipieren und Entwickeln von digitalen Lösungen Konzeptern, Designern und Entwicklern zu überlassen.

Fokus auf den Kunden

Not invented by me.

Zudem hat der Fokus auf Probleme und Mehrwerte des Kunden einen weiteren großen Vorteil. Eine Diskussion auf Problem- und Kundenebene umschifft nämlich Befindlichkeiten und Eitelkeiten. Wer lässt schon gerne von Lösungsideen ab, die er selbst entwickelt hat? Dieses Verhalten hat Dan Ariely als IKEA Effekt bezeichnet. Das heißt Dinge, die wir selber bauen, haben mehr Wert für uns.

Wenn wir aber über Probleme, den Kunden und messbaren Mehrwert für das Unternehmen reden, sind alle Beteiligten geistig deutlich flexibler. Damit sind Diskussion zielführender und energetisch weniger anstrengend.

Prozesse im Vertrieb digitalisieren und optimieren

Das haben wir schon immer so gemacht.

Im Anschluss der Ausarbeitung der Vision haben wir uns dem IST Zustand gewidmet:

  • Wie sehen die aktuellen Vertriebs- und Kommunikations-Prozesse zwischen Firma, Kunde und Vertriebler aus?
  • Welche kritischen Annahmen sind im Hinblick auf die Vision und die erfolgreiche Digitalisierung im Vertrieb zu validieren und zu testen?

Das Unternehmen ist Innovations- und einer der Weltmarktführer in seinem Industrie-Segment. Das heißt, unser Vorhaben hatte nicht den Anspruch, mit einem schicken Kundenportal ein wenig “Innovations-Theater” zu spielen. Insgesamt haben Prozesse und die Performance im Kundenversprechen bei der Entwicklung und dem Rollout der Plattform oberste Priorität.

Gleichzeitig sind wir mit dem Anspruch angetreten bestehende Prozesse zu challengen. Umso mehr, als wir nicht ein digitales Interface analoger Prozesse bauen wollten. So haben wir bestehende Prozesse hinterfragt und die Prozesse auf Basis der digitalen Plattform neu modelliert. Nur so gelingt es uns digitale Produkte, Services und Technologien für die Digitalisierung von Vertriebsprozessen auch wirklich wertschöpfend einzusetzen.

Annahmen validieren: Von der Idee zu ersten Prototypen

Die Liste mit Anforderungen, Prozessen und daraus abgeleiteten Features war lang. Zu lang und auch zu ungewiss, um darauf basierend eine Umsetzung zu planen und daraus ein klassisches Agenturprojekt zu machen.

Das obwohl Anforderungen von Leuten formuliert wurden, die Prozesse und Probleme wirklich verstehen. Trotzdem war für uns weitgehend ungewiss, wie Mitarbeiter und Kunden mit den angedachten Tools und neuen Prozessen umgehen. In Folge haben wir auf Basis von ersten Interviews mit Kunden und Mitarbeitern Entscheidung und Hypothesen formuliert. Im Anschluss haben wir unsere Hypothesen priorisiert und entschieden, welche Leistungskomponenten wir zuerst verproben. Mit der Entscheidung für die zu testenden Prozesse und Fragestellungen haben wir die Grundlage für die ersten Prototypen gelegt.

Probieren geht über studieren.

Basierend auf der Produktvision und den gewünschten Prozessen haben wir diese ersten Produkte als Prototyp entwickelt und mit Mitarbeitern und Kunden getestet. Andere Produkt-Komponenten haben wir in Powerpoint umgesetzt, um im Interview mit dem Kunden Feedback zu erhalten. Zudem haben wir das Konzept auf der wichtigsten Branchenmesse vorgestellt und noch unbedarften (potentiellen) Kunden präsentiert. Abschließend haben wir unsere Learnings besprochen, einige Produktideen verworfen (Nicht immer “ brauchen wir eine App”:)) und die verbliebenen Features widerrum priorisiert.

Agile Entwicklung und Launch der Plattform

Mit viel Feedback und Learnings im Gepäck, haben wir entschieden, welche Komponente der Plattform wir zuerst entwickeln. Unsere Entscheidung haben wir unter Berücksichtigung und Abwägung folgender Fragen gefällt:

  • Wie hoch ist der zu erwartende Nutzen?
  • Wie klar sind die Anforderungen an ein funktionsfähiges Produkt?
  • Welcher Aufwand erwartet uns?

Unser Ziel war die Optimierung und das Erreichen des lokalen Maximum im Hinblick auf time-to-market und erwarteter Value. In Folge haben wir uns für eine Komponente entschieden, deren Komplexität vergleichsweise gering war. Unser Ziel war es, möglichst schnell Kunden und Mitarbeiter auf die Plattform zu bringen und erste Vertriebsprozesse über die Plattform abzuwickeln. Der erste Launch der Plattform erfolgte mit wenigen ausgewählten Kunden.

Operativer Betrieb: Erfolgsfaktoren im Betrieb digitaler Plattformen

Heute sind verschiedenste Komponenten entwickelt und fast alle Kunden und Mitarbeiter haben einen Zugang. Der Betrieb, die Weiterentwicklung der Plattform und vor allem aber Feedbackprozesse sind fest im operativen Tagesgeschäft des Kunden verankert. In regelmäßigen Sprints werden neue Komponenten entwickelt und an Kunden und die Vertriebsmannschaft ausgerollt.

Aktueller Umsetzungsstand

Der aktuelle Arbeitsstand lässt sich wie folgt dokumentieren:

  • Die Plattform beherrscht sehr umfangreiche Rollen- und Workflow-Konzepte. Damit haben wir Business Rollen und die Zugangsberechtigungen 1:1 auf der Plattform abgebildet, gleichzeitig aber auch neue Berechtigungskonzepte designt, die auf grund analoger Handhabung vorher nicht relevant waren.
  • Wir verwalten diverse, teils industriespezifische Inhalte über ein eigenes Admin- Interfaces.
  • Kunden und Mitarbeiter haben direkten Zugriff auf relevante Dokumente, den aktuellen Datenstand und technische Zeichnungen. Das zahlt unmittelbar auf die Betreuungsqualität ein und reduziert Nachfragen.
  • Vertriebsberichte und daraus resultierende Aufgaben werden für den Kunden transparent dokumentiert und sind zentral verfügbar.
  • Die Geschäftsführung erhält regelmäßig Reports, die unmittelbar Aufschluss über die Betreuungsqualität und Performance der Plattform geben.
  • Das integrierte Aufgaben- und Task-Management führt zu interner Prozess-Hygiene.

Mit Einführung des Portals wurden im Vertrieb wichtige Ressourcen freigesetzt und die Kundenzufriedenheit deutlich gesteigert. Die Plattform ist mittlerweile ein strategischer Eckpfeiler der Vertriebs- und Wachstumsstrategie des Kunden.

Technische und personelle Voraussetzungen für den Aufbau und Betrieb der Plattform

Technologie Stack

Make or Buy

Die Frage, ob der Einsatz einer frei konfigurierbaren Plattform eines Fremdanbieters und anschließende Weiterentwicklung oder der individuelle Aufbau einer eigenen Lösung sinnvoller ist, lässt sich (fast immer) sehr kontrovers diskutieren.

Aufgrund der hohen Unsicherheit zu Beginn des Projektes und der absehbaren Feature-Vielfalt, haben wir uns für eine Eigenentwicklung basierend auf einem sehr weit verbreiteten Web-Framework entschieden. Nicht der letzte technologische Schrei, sondern ein langer stabiler Einsatz und eine große Entwickler Community waren entscheidende Kriterien für die Auswahl.

Zudem haben wir frühzeitig war gesehen, dass wir jeweils Features aus den Bereichen Content-Management System, CRM aber auch Task- und Workflow Management benötigen. Der Einsatz einer Standard-Plattform hätte unserer Einschätzung nach das Risiko mit sich gebracht, ein Flugzeug zu haben, aber irgendwann ein Segelflugzeug zu brauchen, das auch auf dem Wasser landen können muss. Abschließend war uns bei gekauften System die Gefahr zu hoch, zu abhängig von der Strategie des Anbieters zu sein.

Gefahren beim Einsatz fertiger Lösungen

Darüber hinaus bringt der Einsatz von fertigen System auch immer die Herausforderung mit sich, Spezialisten auf diesen Technologien zu benötigen und eigentlich schon eine sehr genaue Kenntnis der Plattform zu haben, bevor man sich seriös für den Einsatz einer solchen entscheiden kann. Ein Henne-Ei Problem, das nur durch extrem hohen Planungsaufwand hätte gelöst werden können.

Da wir agil umsetzen und Abhängigkeiten reduzieren wollten, haben wir uns für die Eigenentwicklung entschieden. In einzelnen Bausteinen setzen wir natürlich auf fertige Libraries, Lösungen und SDKs von bestehenden Anbietern zurück. Damit müssen wir das Rad nicht an jeder Stelle neu erfinden.

Komplementäres Team von Digital Experten, Entwicklern und Prozess-Ownern

Zum Bau und Betrieb der Plattform haben wir ein freiberufliches Team von UX / UI Designern, Backend- und Front-Entwicklern zusammengestellt. In Teilzeit wurde das Team durch Systemarchitekten, Security / Sysadmin und Google-Analytics Experten flankiert. Denn wie in jedem digitalen Projekt braucht es eine Vielzahl von Kompetenzen zum Aufbau und Betrieb einer digitalen Plattform.

Scrum im Mittelstand

Am spannendsten und mit am lehrreichsten war die Besetzung der Product Owner Rolle. Also desjenigen im Team, der das Backlog priorisiert, die Vision im Auge behält, mit den Usern und Stakeholdern in Kontakt steht und dafür sorgt, dass Unternehmen und Kunden Nutzen aus der Plattform ziehen. Scrum hat ein relatives starres Rollen-Modell, das in Anbetracht der Gesamtkonstellation in diesem Projekt nicht umsetzbar war. Welcher Geschäftsführer eines Hidden Champions hat schon die Zeit sich in der Rolle eines Product Owners einzufinden und diese auch dem Rollenverständnis angemessen auszufüllen?

Benötigte Rollen für die digitale Umsetzung

Nach mehreren Versuchen und ein wenig trial & error hat sich folgende Konstellation am erfolgreichsten erwiesen:

  • Der Vertriebsleiter und Geschäftsführer ist auf Firmenseite der Business-, Product- und Prozess Owner. Er trifft finale Entscheidungen über Strategie, Priorisierung und die Implementierung von Produktkomponenten. Er sammelt Feedback von Usern und Kunden und modelliert mit seinen Mitarbeitern die Prozesse.
  • Als “Product Owner Wingman” lässt er mir auf einer operativen taktischen Ebene genügend Freiraum, eine granulare Priorisierung innerhalb der einzelnen Lösungsbausteine vorzunehmen. Zudem vertraut er meinem Feedback, was den jeweiligen Ausbau und die Hygiene des Produktes betrifft. In dieser Rollenverteilungen haben wir mittlerweile eine ausgezeichnete Balance, wenn es um die Frage geht, ob das System dem Prozess folgen soll, oder der Prozess nicht mit einem durchdachten System neu designt werden kann.
  • Über diese Rolle hinaus ist meine Aufgabe, das Team zusammen zu stellen, Kompetenzen und Ressourcen zu allokieren, die wir ggf. noch nicht im Team haben. Auf einer sehr technischen Ebene organisiert das Development Team das selber.
  • In meiner Rolle als Scrum Master trage ich dafür Sorge, dass wir alles haben, was es zu einer Umsetzung braucht, die Anforderungen des Product Owner klar formuliert und priorisiert sind und das vor allem die Business-Prozesse bekannt sind.
  • Prozess-Innovator: Ich bin mit der Historie und den Gründen warum Prozesse so sind wie sie sind nicht verheiratet. In der Rolle als Prozess-Innovator challenge ich den Status Quo und bestehende Prozesse für eine bessere Customer Journey, ein besseres Kunden- und Anwendererlebnis.

Zusammenfassend haben wir also einen Business und Product Owner auf Firmenseite, ein interdisziplinäres Development Team und mich als Digitalen Coach für die Digitalisierung im Vertrieb.

Fazit: So klappt Digitalisierung im Vertrieb

Digitale Innovation muss nicht radikal sein. Mit einem durchdachten Servicekonzept, einem sehr guten Verständnis der aktuellen und gewünschten Prozesse und einer klaren Erwartung über die zu lösenden Probleme haben wir ein sehr gutes Kunden- und Mitarbeitererlebnis geschaffen.

Dabei haben wir mit Methoden wie Customer Journey Mapping, Lean Startup, Design Sprints, Jobs to be done, Design Thinking oder auch Scrum als agile Projektmethode gearbeitet. Ohne jedoch die Methode in den Vordergrund zu stellen oder den Kunden durch Schulungen zu quälen.

Darüber hinaus hat der Kunde durch agile Entwicklung und das iterative Vorgehen schnell Sicherheit gewonnen, Zeit gespart und seine Ressourcen geschont. Immerhin erweisen sich viele Ideen schon bei erster Erprobung als nicht tragbar. Dagegen werden andere Konzepte wider Erwarten gut von Anwendern und Kunden angenommen. Das heißt frühes Kundenfeedback ist der erfolgreichste Weg, um Ideen und Innovationsvorhaben zu verproben.

Mittlerweile ist die Plattform ein zentraler Eckpfeiler der Digitalisierung im Vertrieb, der Wachstumsstrategie und der Digitalen Transformation des Unternehmens. Damit unterstreicht der Hidden Champion seine Position als Innovationsführer in seinem Industrie-Segment.

Für das Team der Digitalen Neuordnung ist das gesamte Vorhaben ein Lehrstück, wie wir mit Innovation, Digitalisierung in etablierten Strukturen, sowie mit Status Quo Denken auch in sehr analogen Industrien umgehen.

Vielleicht können wir unsere Erfahrung in ihrem Projekt einbringen. Wir würden uns freuen, melden  Sie sich gerne.

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Ich arbeite als Berater und Coach mit digitalen Unternehmen und solchen die es werden wollen. Ich denke in Geschäftsmodellen, verstehe Technologie und bin ein großer Anhänger von agilen Projektmethoden.


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