Interview_Andreas Schierenbeck_Digitale Transformation thyssenkrupp Elevator AG

Interview Andreas Schierenbeck – Digitale Transformation bei der thyssenkrupp Elevator AG

1024 533 Andreas Diehl
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Andreas Schierenbeck ist CEO der thyssenkrupp Elevator AG. Im Interview sprechen wir über die Herausforderungen der Digitalen Transformation bei der thyssenkrupp Elevator AG, warum es wichtig ist, dass er als CEO und Digital Leader persönlich für die Digitalisierung eintritt.

Der erste Hydraulikaufzug wurde vor 150 Jahren präsentiert. Heute helfen Technologien wie künstliche Intelligenz und Big Data der thyssenkrupp Elevator AG Kosten zu sparen, das Kundenerlebnis zu verbessern und neue Geschäftsmodelle aufzubauen.

Über Andreas Schierenbeck

Andreas Schierenbeck hat Elektrotechnik studiert und hat seine Karriere 1992 als Softwareentwickler gestartet. Nach verschiedenen gehobenen Managementpositionen bei Siemens ist Andreas Schierenbeck seit Januar 2013 Vorstandsvorsitzender der thyssenkrupp Elevator AG.

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Lies hier das Transkript zum Interview mit Andreas Schierenbeck

I: Andreas, herzlich willkommen hier auf der Startupcon. In dem M to M Summit in Köln. Magst du dich kurz vorstellen?

A: Ja. Schönen Dank, dass ich hier sein darf. Mein Name ist Andreas Schierenbeck. Ich bin der CEO von ThyssenKrupp Elevator.

I: Okay. Aufzüge und Digitalisierung / Technologie. Wie passt das zusammen?

A: Ja. Auf den ersten Blick eigentlich gar nicht. Wenn man sich überlegt, dass Aufzüge oder die Technologie der Aufzüge 160 Jahre alt ist und sehr mechanisch, dann ist das vielleicht etwas, was nicht zusammenpasst. Aber wenn man sich überlegt, dass Aufzüge vier bis sechs Mal im Jahr stillstehen und nicht verfügbar sind, dann war das für uns der Anlass zu sagen, hey, was können wir eigentlich mit moderner Technologie da anders machen, um das zu ändern.

Digitalisierung bei der Wartung von Aufzügen

I: Was heißt das für mich als derjenige, der den Aufzug fährt. Ich habe jetzt nicht mehr den Klingelknopf, sondern eine App, mit der ich um Hilfe rufen kann? Oder wie muss ich mir das vorstellen?

A: Ja, normalerweise bleiben sehr wenige Leute stecken im Aufzug. Aber der Aufzug schaltet sich auch so ab und zu mal ab, wenn er der Meinung ist, es ist nicht alles in Ordnung. Dann sind keine Passagiere betroffen. Aber er ist einfach nicht verfügbar. Man muss einen Techniker vorbeischicken, um den Aufzug wieder in Betrieb zu setzen. Es kostet Zeit. Für den Kunden. Und aber auch für uns. Und das war für uns der Anlass zu sagen, das geht auch besser im 21. Jahrhundert.

I: Das heißt, ihr seid jetzt eher in der Lage, frühzeitig auf einen möglichen Ausfall zu reagieren. Einen Servicetechniker schon präventiv hinzuschicken?

A: Genau das war der Ansatz. Einerseits. Wir wollten rechtzeitig mitbekommen, dass ein Aufzug steht. Das hat früher oder bis jetzt immer so funktioniert, dass wir einen Anruf bekommen haben. Das macht es natürlich noch länger und komplizierter. Wir sind auch in der Lage herauszufinden, warum ein Aufzug steht. Noch bevor der Servicetechniker vor Ort ist. Dann kann er die richtigen Ersatzteile mitnehmen.

Und auch die Suchzeit wird wesentlich geringer. Wir nutzen Data-Analytics von Microsoft, um herauszufinden, wann ein Aufzug ausfallen wird. Anhand der Fehlercodes und der Verhalten kann man das relativ gut voraussagen. Und wir werden auch irgendwann in der Lage sein, das Betriebsverhalten vielleicht so zu ändern, dass der Ausfall im Prinzip gar nicht stattfindet. Sondern vorher ein Reparaturtechniker vor Ort war.

Digitalisierung als Kulturwandel in traditionellen Unternehmen

I: Mhm. Wie sehr verändert dieses Vorgehen die Prozesse und die Struktur? Oder das Geschäftsmodell von so einem – ich sage mal – sehr traditionellen Unternehmen?

A: (lachend) Ich glaube, das war eigentlich die spannende Sache daran. Wenn ein Unternehmen solche Projekte treibt, dann ist das immer ein Kulturwandel. Wir digitalisieren den Hauptprozess in unserem Unternehmen. Davon sind im Endausbau 24.500 Servicetechniker betroffen. Das ist ein Kulturwandel. Und Kulturwandel sind nie einfach. Die sind immer schwierig. Kompliziert. Machen nicht immer Spaß. Aber ich glaube, Digitalisierung und Kulturwandel sollte man nicht voneinander trennen. Weil das ist normalerweise so die erste Tür zum Misserfolg.

I: Das Projekt ist ja wahrscheinlich direkt bei dir als CEO aufgehangen?

A: Ja.

I: Warst du auch der Initiator oder Treiber? Wie wichtig ist es aus deiner Erfahrung, dass ein solches Vorhaben dann auch von höchster Stelle, also vom CEO selber getrieben wird?

A: Ich glaube, es geht nur so. Kulturwandel kann nur vom obersten Management oder vom CEO betrieben werden. Ich sage eigentlich immer, wenn man Digitalisierung machen will, dann braucht man erst einmal einen guten Business Case. Man muss wissen, was man verändern will. Wie amortisiert sich das?

Wenn ich einen starken Business Case habe, dann darf ich auch keinen Nebenprozess digitalisieren, sondern den Hauptprozess. Wenn ich den Hauptprozess digitalisiere, rede ich über Kulturwechsel. Und Kulturwechsel kann ich nicht an einen CIO delegieren oder an die IT Abteilung. Da muss Leadership dahinterstecken. Ansonsten wird das Projekt wahrscheinlich nicht funktionieren.

So kann die Digitalisierung die Wartung von Aufzugsanlagen vereinfachen

I: Was sind die kritischen Annahmen für den Business Case von Thyssen Krupp Elevators? Also wo genau verändert sich das Geschäft bzw. Geschäftsmodell?

A: Wir möchten die Anzahl der Ausfälle um 50 Prozent reduzieren. Wenn heute ein Aufzug zwischen vier bis sechs Mal im Jahr stehen bleibt, ohne dass jemand drin ist, möchten wir das auf zwei bis drei Mal reduzieren. Das heißt für uns, weniger Anfahrtszeiten. Wenn wir einen Kunden haben, der einen Vollkasko Wartungsvertrag hat, dann heißt das, wir zahlen die Anfahrt, wenn er ausfällt. Wenn wir das verhindern können, sparen wir Geld.

Selbst wenn wir einen Kunden haben, der für die Reparatur bezahlt, bezahlt er normalerweise weniger Geld oder der Mitarbeiter ist nicht so produktiv, als wenn er normale Wartung macht.

I: Also auch eher Kosteneinsparungen, die den Business Case treiben. Gibt es auch werttreibende Aspekte? Also wo vielleicht innovative und völlig neue Geschäftsmodelle und Rahmenverträge mit dem Kunden?

A: Ja, neue Rahmenmodelle sind definitiv möglich. Wir können zum Beispiel darüber nachdenken, Verfügbarkeit zu verkaufen. Es gibt ja sehr unterschiedliche Kunden. Es gibt Kunden, die sagen der Aufzug muss einfach nur fahren. Funktionieren. Andere sagen, Verfügbarkeit ist für mich wichtig. Wir denken z.B. an Flughäfen. Wenn die Fahrtreppen nicht funktionieren oder die Aufzüge, dann ist die Umsteigezeit höher. Dann müssen die Flugzeuge länger am Boden bleiben. Oder Leute können ihren Flieger verpassen.

Das ist etwas, wo ich sage, diese Kunden sind normalerweise sehr daran interessiert, dass die Aufzüge fahren. Und dann entwickeln sich völlig neue Geschäftsmodelle.

Ein Kulturwechsel in der Unternehmensstruktur erfordert Zusammenarbeit

I: Kommen wir auf den Kulturwandel zu sprechen. Wie viel Zuckerrohr und Brechstange hast in der Tasche, um so einen Kulturwandel intern voranzutreiben?

A: Ich glaube Brechstangen sind nie gut für Kulturwechsel. Man kann Kultur nicht mit Gewalt verändern. Es ist ein Prozess der Zusammenarbeit. Und deswegen haben wir sehr eng mit Microsoft zusammengearbeitet.

Wir haben ein crossfunktionales und internationales Team zusammengestellt. Es waren 40 Kollegen aus allen Ländern. Chinesen. Brasilianer. Spanier. Deutsche. Amerikaner. Auch sehr unterschiedliche Hierarchien. Also vom CEO, von mir bis zum einzelnen Serviceleiter, Servicetechniker und Softwareentwickler. Um einfach diese Veränderung auch in die Organisation zu tragen.

I: Habt ihr das Vorhaben in einer klassischen Projektstruktur umgesetzt? Oder auch da auf agilere Formate zurückgegriffen?

A: Wir haben eine Mischung gewählt bei dem Projekt. Bei anderen Projekten sind wir eher auf ganz agile Modelle umgestiegen. Aber da haben wir gesagt, wir nehmen eine agile Projektstruktur. Wir nehmen die Leute aus der Organisation raus, im Anschluss an das Projekt gehen sie aber wieder zurück.

Wir haben uns alle drei Monate bei Microsoft getroffen, um den Fortschritt zu besprechen. Und ich gebe zu, zu Anfang des Projektes waren die meisten Fortschritte so ein bis zwei Wochen vor dem Meeting zu sehen. Vielleicht, weil der ein oder andere immer noch der Meinung waren “die nehmen das nicht so ernst”. Es hat zwei Jahre gedauert, bis das drin war, dass wir alle überzeugt hatten, das Projekt fliegt. Und mittlerweile funktioniert es auch, wenn ich mal nicht dabei bin.

I: Wenn wir uns nächstes Jahr hier wiedersehen, ist es dann flächendeckend, weltweit ausgerollt?

A: Naja, wir haben schon 110.000 Aufzüge aufgeschaltet. Wir haben 45.000 Kunden aufgeschaltet. 50.000 Locations. Das werden wir sicherlich weitermachen. Weil jetzt haben wir zurzeit drei Länder, vier Länder aktiv. USA, Deutschland, Spanien und Korea. Wir werden mit Brasilien und Portugal weitermachen. Und nächstes Jahr sicherlich noch mehr.

I: Super. Vielen Dank.

A: Danke.

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Ich arbeite als Berater und Coach mit digitalen Unternehmen und solchen die es werden wollen. Ich denke in Geschäftsmodellen, verstehe Technologie und bin ein großer Anhänger von agilen Projektmethoden.


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