Fallstudie: Analyse im digitalen B2B Handel

Fallstudie: Analyse im digitalen B2B Handel 1024 533 Andreas Diehl

Im Zuge der Digitalisierung investieren auch B2B Händler in den Aufbau von E-Commerce Teams und Infrastruktur. Damit ist der digitale B2B Handel Grundlage für künftiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

Der Vorstand eines mittelständischen Großhändlers hat die Digitale Neuordnung beauftragt gewählte Strategien, involvierte Teams und die operative Umsetzung zu analysieren. Unser Kunde verfolgte das strategische Ziel seine Bestellprozesse und den Kundendialog in ausgewählten Zielgruppen zu digitalisieren. Zu diesem Zweck hatte unser Kunde bereits ein E-Commerce Team gegründet und in den Aufbau einer Plattform investiert. Jedoch war die Unternehmensführung aufgrund fehlender Kundenakzeptanz, des geringen Wachstum und des erzielten ROI stark verunsichert.

Zu Beginn des Projekts standen folgende Fragen im Raum:

  • Was erwartet die Zielgruppe und wie bewertet sie das vorhandene digitale Angebot?
  • Warum geht der Business Case nicht auf?
  • Hat unser Kunde die nötige Kompetenzen, um eine erfolgreiche E-Commerce Plattform zu betreiben?
  • Sind gewählte Technologien und Partner die richtigen?
  • Welche Voraussetzungen muss unser Kunden schaffen, um sein strategischen Ziele im digitalen B2B Handel zu erreichen?
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Schritt 1: B2B Kunden verstehen

Am Schreibtisch lernt man nicht, wie der Orang-Utan denkt

Als erste Maßnahme haben wir persönlich mit der Zielgruppe unseres Kunden gesprochen. Ohne ein gutes Verständnis des Marktes wollten wir keine weiterführenden Einschätzungen hinsichtlich Strategien und Qualität der Maßnahmen geben.

Mit vielen Fragen und einigen ersten Annahmen sind wir in direkten Kundenkontakt getreten. Auf Wunsch der Unternehmensleitung haben wir diese Befragung inkognito durchgeführt. Wir hatten bisher keine beruflichen Berührungspunkte mit der Zielgruppe und waren neugierig, wie Käufer ticken, was von von einem digitale Angebot unseres Kunden erwarten bzw. wie das Angebot unseres Kunden am Markt wahrgenommen wird.

In Summe haben wir ca. 40 Gespräche geführt. In unseren Interviews haben wir Annahmen über das Nutzungsverhalten validiert und wichtige Statements der Zielgruppe per Video dokumentiert. Bereits nach wenigen Gesprächen hatte wir starke Indizien, warum der Business Case unseres Kunden nicht aufgeht und unser Kunde seine strategische Ziele nicht erreicht.

Schritt 2: Den Business Case verifizieren

No business plan survives first contact with a customer.

Viele etablierte Unternehmen setzen digitale Technologien ein, um Kosten zu sparen und eine höhere Effizienz zu erzielen. Auch bei unserem Kunden waren Hygiene und Kosteneinsparung primäre Grundlage für den Business Case. Auch wenn wir noch lieber digitales Neugeschäft entwickeln, mögen wir den Fokus auf Kosteneinsparungen. Damit lassen sich Budgets gerade in gestandenen und nicht Gründer-getriebenen Organisation deutlich besser rechtfertigen.

Vor allem enthalten Business Pläne Annahmen über das Kundenverhalten. Wenn diese Annahmen am Schreibtisch getroffen werden, laufen Unternehmen Gefahr deutlich zu optimistisch zu planen oder Kosten für die Umstellung des Bestellverhaltens zu ignorieren.

Auf Basis des Feedback der Zielgruppe konnten wir zeigen, dass wichtige Annahmen des Business Case sich nicht aufrechterhalten lassen. Wir haben grundlegend falschen Annahmen revidiert und haben den Business Case so auf eine solidere Grundlage gestellt.

Schritt 3: Digitale Kompetenz einschätzen

Das bisschen Haushalt macht sich von allein.

Unternehmen ohne digitale DNA unterschätzen durchweg die Komplexität von digitalen Plattformen und Vorhaben. Um eine digitale Plattform erfolgreich zu betreiben, braucht ein Handelsunternehmen mehrere kritische Kompetenzen.

Wir haben das Team und handelnde Führungskräfte in persönlichen Gesprächen auf die folgende digitalen Kompetenz geprüft:

  • Übersetzung der Geschäfts- in eine digitale Strategie
  • Fähigkeit den digitalen Wandel aktiv zu treiben
  • Plattform- und Produkt-Konzeption
  • Technische Konzeption und Systemarchitektur
  • UX / UI Design und Entwicklung
  • Prozessmodellierung und Service Design
  • Agile Projekt und Methodenkompetenz
  • Analytics und Daten

Wir konnten unserem Kunden aufzeigen, dass mehrere wichtige Kompetenzen im Team fehlen. Die interne Abteilung war durchweg mit verdienten Mitarbeitern besetzt, die zwar das Geschäft und Geschäftsmodell verstehen, aber keine ausgewiesene Digitalkompetenz haben. Auch die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister verlief durchweg nach dem Wasserfall-Prinzip. Projekte wurde aufwendig und leider auch halbherzig geplant. Beteiligte Partner erhielten schwammig formulierte Anforderungen und klar formulierte Anforderungen. Die Entwicklung der Plattform verlief langsam, fehlerhaft und war nicht mit den nötigen Ressourcen bestückt.

Wir haben unserem Kunden mehrere Wege aufgezeigt, wie digitalen Kompetenzen aufgebaut und entwickelt werden können.

Schritt 4: Bewertung der E-Commerce Plattform und gewählten Technologie

Wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist …

Wenn wir über E-Commerce sprechen, denken die meisten von uns an Zalando oder amazon. Allerdings liegt diesen Plattformen ein ganz typisches Nutzungsverhalten zu Grunde: Kunden haben einen Need, suchen und stöbern ein wenig, entscheiden sich aus einem sehr großen Sortiment für ausgewählte Artikel, legen diese in den Warenkorb und bezahlen.

Es gibt zahlreiche E-Commerce Frameworks, die dieses rudimentäre Bestellverhalten „out of the box“ abbilden. Ein solches Framework wurde auch bei unserem Kunden eingesetzt.

Jedoch zeichnet sich die Zielgruppe unseres Kunden und das Geschäftsmodell durch ein grundlegend anderes Bestellverhalten aus:

  • Verbrauchsgüter, die wiederholt immer wieder in großen Mengen benötigt werden
  • Mehrere am Bestellprozess beteiligte Personen
  • Überwiegend mobiles Nutzungsverhalten
  • Eingeschränktes Sortiment
  • Feste Rahmenverträge mit unterschiedlichen Preislinien
  • Bestellen gegen Bestand
  • Bestand wird nicht systematisch verwaltet

Durch unsere Interviews konnten wir relativ schnell grundlegende Nutzungs-Patterns identifizieren. Wir konnten aufzeigen, dass die gewählte Plattform-Strategie nicht für das Nutzungsverhalten der Zielgruppe optimiert ist. Zudem haben wir gezeigt, mit welchen ergänzenden digitalen Services unser Kunde seine Digitale Customer Experience nachhaltig verbessert.

Schritt 5: Prozesse und Berichtslinien als Voraussetzung für den digitalen Wandel

Jedoch waren viele der digitalen Services, die die Zielgruppe von anderen digitalen Plattformen kennt und auch bei unserem Kunden erwartet, aufgrund der internen Prozesse unseres Kunden kurzfristig und ohne erheblichen Prozessaufwand nicht umsetzbar.

Nun kann eine Führungskraft diese Hürden einfach akzeptieren und damit eine digitale Variante eines analogen Bestellprozesses bauen. Bei unserem Kunden liebevoll auch als „digitales Fax“ bezeichnet.

Ein guter Digital Leader muss jedoch die Kompetenz und Sichtbarkeit haben interne Prozesse zu verändern. Ausgehend von einer Kundenerwartung und der digitalen Kundenreise müssen Prozesse und interne Systeme verändert und angepasst werden.

Wir konnten unserem Kunden zeigen, dass die Voraussetzungen für den digitalen Wandel auch organisatorische Sichtbarkeit und Durchschlagkraft benötigen. Allerdings war die E-Commerce Unit als verlängerter Arm des Marketing- und Vertriebs-Abteilung positioniert. Das heißt wir haben eine direkte Berichtslinie zur Geschäftsführung empfohlen. Ohne eine solche Sichtbarkeit laufen Unternehmen Gefahr, nicht die nötige Durchschlagskraft für digitale Initiativen zu entwickeln.

Fazit – Digitaler B2B Handel ist kein Selbstläufer

Der erfolgreiche analoge Handel macht ein Unternehmen noch lange nicht zu einem guten digitalen B2B Händler. Zum Abschluss unserer Analyse haben wir dem Kunden folgende Erkenntnisse präsentiert:

  • Die E-Commerce Plattform ist nicht auf das Nutzungsverhalten der Zielgruppe optimiert
  • Der Business Case basiert auf einigen falschen Annahmen
  • Der Kunde erwartet über den E-Commerce hinaus digitale Services
  • Das Team verfügt nicht über die nötigen Kompetenzen zur Entwicklung dem erfolgreichen Betrieb einer E-Commerce Plattform
  • Das Organisatorische Design unterstützt den digitalen Wandel nicht

Wir haben folgende kurz- und mittelfristige Maßnahmen vorgeschlagen:

In Folge der Qualität der Ergebnisse, unserer unternehmerischen und kundenzentrierten Herangehensweise, hat uns die Unternehmensleitung auch mit dem Aufbau eines internen Digital Hubs beauftragt.

Und heute?

Heute hat unser Kunde eine starke Digital Abteilung mit direkter Berichtslinie an den Vorstand. Die E-Commerce Aktivitäten werden von ausgewiesenen Digital- und E-Commerce Profis verantwortet. De Kundenakzeptanz ist bereits deutlich gestiegen. Schlüssel für den Erfolg, war der Aufbau einer zentralen Digital Unit. In dieser Fallstudie lesen Sie, wie wir für unseren Kunden ein Digital Hub gegründet und positioniert haben.

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