Fallstudie: Analyse im digitalen B2B Handel

Fallstudie: Analyse im digitalen B2B Handel 1024 533 Andreas Diehl (#DNO)

Im Zuge der Digitalisierung investieren auch B2B Händler in den Aufbau von E-Commerce Teams und Infrastruktur. Damit ist der digitale B2B Handel Grundlage für künftiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

Der Vorstand eines mittelständischen Großhändlers hat die Digitale Neuordnung beauftragt, gewählte Strategien, involvierte Teams und die operative Umsetzung zu analysieren. Mein Kunde verfolgte das strategische Ziel, seine Bestellprozesse und den Kundendialog in ausgewählten Zielgruppen zu digitalisieren. Aus diesem Grund hatte mein Kunde bereits ein E-Commerce Team gegründet und in den Aufbau einer Plattform investiert. Jedoch war die Unternehmensführung aufgrund fehlender Kundenakzeptanz des geringen Wachstums und des erzielten ROI stark verunsichert.

Zu Beginn des Projekts standen folgende Fragen im Raum:

  • Was erwartet die Zielgruppe und wie bewertet sie das vorhandene digitale Angebot?
  • Warum geht der Business Case nicht auf?
  • Hat mein Kunde die nötigen Kompetenzen, um eine erfolgreiche E-Commerce Plattform zu betreiben?
  • Sind gewählte Technologien und Partner die Richtigen?
  • Welche Voraussetzungen muss mein Kunde schaffen, um seine strategischen Ziele im digitalen B2B Handel zu erreichen?
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Schritt 1: B2B Kunden verstehen

Am Schreibtisch lernt man nicht, wie der Orang-Utan denkt

Als erste Maßnahme habe ich persönlich mit der Zielgruppe meines Kunden gesprochen. Denn ohne ein gutes Verständnis des Marktes, wollte ich keine weiterführenden Einschätzungen hinsichtlich Strategien und Qualität der Maßnahmen geben.

Also bin ich mit vielen Fragen und einigen ersten Annahmen in den direkten Kundenkontakt getreten. Auf Wunsch der Unternehmensleitung habe ich diese Befragung inkognito durchgeführt. Bis dato hatte ich keine beruflichen Berührungspunkte mit der Zielgruppe und war neugierig, wie Käufer ticken, was von einem digitalen Angebot meines Kunden erwartet beziehungsweise wie das Angebot meines Kunden am Markt wahrgenommen wird.

In der Summe habe ich circa 40 Gespräche geführt. Dadurch konnte ich in meinen Interviews Annahmen über das Nutzungsverhalten validieren und einige wichtige Statements der Zielgruppe per Video dokumentieren. Bereits nach wenigen Gesprächen hatte ich starke Indizien, warum der Business Case meines Kunden nicht aufgeht und mein Kunde seine strategischen Ziele nicht erreicht.

Schritt 2: Den Business Case verifizieren

No business plan survives first contact with a customer.

Viele etablierte Unternehmen setzen digitale Technologien ein, um Kosten zu sparen und eine höhere Effizienz zu erzielen. Auch bei meinem Kunden waren Hygiene und Kosteneinsparung primäre Grundlagen für den Business Case. Auch wenn ich noch lieber digitales Neugeschäft entwickle, mag ich den Fokus auf Kosteneinsparungen. Denn damit lassen sich Budgets gerade in gestandenen und nicht Gründer-getriebenen Organisation deutlich besser rechtfertigen.

Vor allem enthalten Businesspläne Annahmen über das Kundenverhalten. Wenn diese Annahmen am Schreibtisch getroffen werden, laufen Unternehmen Gefahr deutlich zu optimistisch zu planen oder Kosten für die Umstellung des Bestellverhaltens zu ignorieren.

Auf Basis des Feedbacks der Zielgruppe konnte ich zeigen, dass wichtige Annahmen des Business Case sich nicht aufrechterhalten lassen. Infolgedessen haben ich die grundlegend falschen Annahmen revidiert und den Business Case so auf eine solidere Grundlage gestellt.

Schritt 3: Digitale Kompetenz einschätzen

Das bisschen Haushalt macht sich von allein.

Unternehmen ohne digitale DNA unterschätzen durchweg die Komplexität von digitalen Plattformen und Vorhaben. Denn um eine digitale Plattform erfolgreich zu betreiben, braucht ein Handelsunternehmen mehrere kritische Kompetenzen.

Ich habe das Team und handelnde Führungskräfte in persönlichen Gesprächen auf die folgenden digitalen Kompetenzen geprüft:

  • Übersetzung der Geschäfts- in eine digitale Strategie
  • Fähigkeit den digitalen Wandel aktiv zu treiben
  • Plattform- und Produkt-Konzeption
  • Technische Konzeption und Systemarchitektur
  • UX/UI Design und Entwicklung
  • Prozessmodellierung und Service Design
  • Agile Projekt- und Methodenkompetenz
  • Analytics und Daten

Ich konnte meinem Kunden aufzeigen, dass mehrere wichtige Kompetenzen im Team fehlen. Die interne Abteilung war durchweg mit verdienten Mitarbeitern besetzt, die zwar das Geschäft und Geschäftsmodell verstehen, aber keine ausgewiesene Digitalkompetenz besitzen. Zudem verlief auch die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister durchwegs nach dem Wasserfall-Prinzip. Das heißt, Projekte wurden aufwendig und leider auch halbherzig geplant. Folglich erhielten beteiligte Partner schwammige, anstatt klar formulierte Anforderungen. Unter dem Strich verlief die Entwicklung der Plattform verlief langsam, fehlerhaft und war nicht mit den nötigen Ressourcen bestückt.

Ich habe meinem Kunden mehrere Wege aufgezeigt, wie digitale Kompetenzen aufgebaut und entwickelt werden können.

Schritt 4: Bewertung der E-Commerce Plattform und gewählten Technologien

Wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist …

Wenn wir über E-Commerce sprechen, denken die meisten von uns an Zalando oder Amazon.com, Inc. Allerdings liegt diesen Plattformen ein ganz typisches Nutzungsverhalten zu Grunde: Kunden haben einen Need, suchen und stöbern ein wenig, entscheiden sich aus einem sehr großen Sortiment für ausgewählte Artikel, legen diese in den Warenkorb und bezahlen.

Es gibt zahlreiche E-Commerce Frameworks, die dieses rudimentäre Bestellverhalten „out of the box“ abbilden. Ein solches Framework wurde auch bei meinem Kunden eingesetzt.

Jedoch zeichnet sich die Zielgruppe meines Kunden und das Geschäftsmodell durch ein grundlegend anderes Bestellverhalten aus:

  • Verbrauchsgüter, die wiederholt immer wieder in großen Mengen benötigt werden
  • Mehrere am Bestellprozess beteiligte Personen
  • Überwiegend mobiles Nutzungsverhalten
  • Eingeschränktes Sortiment
  • Feste Rahmenverträge mit unterschiedlichen Preislinien
  • Bestellen gegen Bestand
  • Bestand wird nicht systematisch verwaltet

Durch meine Interviews konnte ich relativ schnell grundlegende Nutzungs-Patterns identifizieren. Ich konnte aufzeigen, dass die gewählte Plattform-Strategie nicht für das Nutzungsverhalten der Zielgruppe optimiert ist. Zudem habe ich gezeigt, mit welchen ergänzenden digitalen Services mein Kunde seine Digitale Customer Experience nachhaltig verbessert.

Schritt 5: Prozesse und Berichtslinien als Voraussetzung für den digitalen Wandel

Allerdings waren viele der digitalen Services, die die Zielgruppe von anderen digitalen Plattformen kennt und auch bei meinem Kunden erwartet, aufgrund der internen Prozesse meines Kunden kurzfristig und ohne erheblichen Prozessaufwand nicht umsetzbar.

Nun kann eine Führungskraft diese Hürden einfach akzeptieren und damit eine digitale Variante eines analogen Bestellprozesses bauen – bei meinem Kunden liebevoll auch als „digitales Fax“ bezeichnet.

Jedoch muss ein guter Digital Leader die Kompetenz und Sichtbarkeit haben, interne Prozesse zu verändern. Ausgehend von einer Kundenerwartung und der digitalen Kundenreise müssen Prozesse und interne Systeme verändert und angepasst werden.

Ich konnte meinem Kunden zeigen, dass die Voraussetzungen für den digitalen Wandel auch organisatorische Sichtbarkeit und Durchschlagkraft benötigen. Allerdings war die E-Commerce Unit als verlängerter Arm des Marketing- und Vertriebs-Abteilung positioniert. Das heißt, ich habe eine direkte Berichtslinie zur Geschäftsführung empfohlen. Ohne eine solche Sichtbarkeit laufen Unternehmen Gefahr, nicht die nötige Durchschlagskraft für digitale Initiativen zu entwickeln.

Fazit – Digitaler B2B Handel ist kein Selbstläufer

Der erfolgreiche analoge Handel macht ein Unternehmen noch lange nicht zu einem guten digitalen B2B Händler. Zum Abschluss meiner Analyse habe ich dem Kunden folgende Erkenntnisse präsentiert:

  • Die E-Commerce Plattform ist nicht auf das Nutzungsverhalten der Zielgruppe optimiert
  • Der Business Case basiert auf einigen falschen Annahmen
  • Der Kunde erwartet über den E-Commerce hinaus digitale Services
  • Das Team verfügt nicht über die nötigen Kompetenzen zur Entwicklung und dem erfolgreichen Betrieb einer E-Commerce Plattform
  • Das organisatorische Design unterstützt den digitalen Wandel nicht

Ich habe folgende kurz- und mittelfristige Maßnahmen vorgeschlagen:

In Folge der Qualität der Ergebnisse und meiner unternehmerischen und kundenzentrierten Herangehensweise, hat mich die Unternehmensleitung auch mit dem Aufbau eines internen Digital Hubs beauftragt.

Und heute?

Heute hat mein Kunde eine starke Digital-Abteilung mit direkter Berichtslinie an den Vorstand. Die E-Commerce Aktivitäten werden von ausgewiesenen Digital- und E-Commerce Profis verantwortet. Inzwischen ist die Kundenakzeptanz deutlich gestiegen. Schließlich war der Schlüssel zum Erfolg, der Aufbau einer zentralen Digital Unit. In folgender Fallstudie erfährst Du, wie ich für meinen Kunden ein Digital Hub gegründet und positioniert habe.

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