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Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung

Eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung ist ein zentrales Merkmal agiler Organisationen. In diesem Blog stelle ich Vor- und Nachteile gängiger Verfahren zur Entscheidungsfindung vor und zeige dir, wie Du gute Entscheidungen in deinem Team und deiner Organisation treffen kannst.

Hierarchische Entscheidungsfindung

Bei einer hierarchischen Entscheidungsfindung werden Entscheidungen top-down getroffen und nach unten delegiert. Dabei wird der Entscheidungsspielraum immer kleiner, je weiter Du im Org-Chart nach unten wanderst. Andersherum werden Konflikte nach oben eskaliert, damit auf einer höheren Ebene Konflikte gelöst und Entscheidungen getroffen werden. Der Vorteil dieser Entscheidungsfindung ist ein geringerer Aufwand in der Abstimmung. So kann ein kleiner Kreis auch große und weitreichende Entscheidungen treffen. Allerdings hakt es fast immer bei der “Übersetzung” in die Organisation. Denn je größer die Organisation, desto größer auch die Reibungsverluste. So wird der vermeintliche Vorteil fast immer pulverisiert. Dagegen ist ein klarer Nachteil dieser hierarchischen Entscheidungsfindung, dass die Akteure wichtige Entscheidungen oft “am grünen Tisch” statt auf dem Spielfeld treffen. Und außerdem sind Organisationen mit dieser Form der Entscheidungsfindung viel zu langsam und vor allem nicht sonderlich intelligent. Ganz zu schweigen davon, dass in einigen Fällen die hierarchische auch zu einer autoritären Entscheidungsfindung tendiert.

Demokratische Entscheidungsfindung

Bei einer demokratischen Entscheidungsfindung gewinnt die Option mit den meisten Stimmen. Der Aufwand dieser Entscheidungsfindung steigt mit der Anzahl der involvierten Akteure. Ein großer Vorteil dabei ist sicherlich, dass alle einbezogen wurden. Der größte Nachteil, dass es immer eine Tendenz zur Mitte gibt, d.h. dass Du eher zum Status Quo als zu einer weitreichenden Veränderung tendierst.  Zudem funktioniert diese Form der Entscheidungsfindung erst dann, wenn Du klare Entscheidungsvorlagen erarbeitet hast. Das heißt, die gesamte Evaluierung und Ausarbeitung der vorgestellten Wahlmöglichkeiten ist nicht Bestandteil der Entscheidungsfindung. Bei schlechten Wahlmöglichkeiten wird dann nur das “geringere Übel gewählt. Deswegen ist der Einsatz einer demokratischen Entscheidungsfindung für weitreichende unternehmerische Belange kaum geeignet und eignet sich eher nur für einfache Abstimmungen mit geringen Folgekosten.

Systemisches Konsensieren

Das systemische Konsensieren basiert wie eine demokratische Entscheidungsfindung auf bereits erarbeiteten Wahlmöglichkeiten. Jedoch ist beim systemischen Konsensieren nicht ausschlaggebend wofür, sondern wogegen Du dich entscheidest. Als Moderator fragst Du also, wie hoch auf einer Skala von 1 bis 5 der Widerstand jedes Akteurs gegen eine vorgestellte Option ist. Die Punkte werden über die gesamte Gruppe addiert und die Option mit den wenigsten Punkten, also dem geringsten Widerstand gewinnt. Der Vorteil gegenüber einer demokratischen Entscheidungsfindung ist, dass Du durch Abfrage einer Skala ein etwas differenzierteres Bild gewinnst. Zudem ebnest Du die Akzeptanz für die getroffene Entscheidung indem Du die Optionen mit den höchsten Widerständen ausschließt. Der Nachteil des systemischen Konsensieren ist, dass das Verfahren nur für einfache und für bereits klar definierte Wahlmöglichkeiten in Gruppen funktioniert. Zudem ist auch beim systemischen Konsensieren der Prozess zur Ausarbeitung über die abzustimmenden Wahlmöglichkeiten nicht Teil der Entscheidungsfindung.

Konsens

Anders als bei den bisher vorgestellten Verfahren ist beim Konsens die Ausarbeitung der Wahlmöglichkeiten Teil der Entscheidungsfindung. Das heißt, erst durch Gespräche und das Einbringen verschiedener Sichtweisen erarbeitet die Gruppe gemeinsam eine Entscheidungsvorlage. Der Vorteil im Konsens ist das Einbinden aller Beteiligten und das Einbringen vieler Sichtweisen. Der größte Nachteil sicherlich, dass die Gruppe über eine Entscheidungsvorlage so lange redet, bis nur noch ein fauler Kompromiss übrig ist. Zudem haben ausdauernde, meinungsstarke und redegewandte Akteure oft Oberwasser. Dabei ist der Konsens sehr langwierig, ermüdend und es werden regelmäßig nur langweilige Entscheidungen getroffen, denen jegliche Spannung fehlt und die deine Organisation nicht wirklich nach vorne bringen. 

Konsent, disagree & commit

Der Konsent ist eine Entscheidungsfindung aus der Soziokratie. Wie in einem Konsens werden die Sichtweisen aller in die Entscheidungsvorlage eingearbeitet. Dabei differenziert der Konsent jedoch zwischen allgemeinem Bedenken und Meinungen auf der einen Seite und begründeten Einwänden auf der anderen Seite. Und nur mit einem begründeten Einwand kannst Du eine Entscheidung blockieren. Dabei musst Du darlegen wieso die aktuelle Entscheidungsvorlage der Organisation schadet. Ein großer Vorteil des Konsent ist, dass die Entscheidungsfindung einem moderierten und strukturierten Prozess folgt. Dabei werden wirklich ALLE Beteiligten angehört und die Entscheidung wird über mehrere Durchläufe prozessiert und herbeigeführt. Ein Nachteil des Konsent ist, dass die Entscheidungsfindung zeitlich sehr aufwendig ist und immer einen Moderator braucht. Zudem funktioniert der Konsent als Entscheidungsfindung nur in Teams und kleinen Organisationseinheiten. 

Entscheiden macht müde

Entscheidungsfindung ist schon ein höchst paradoxer Vorgang, der voll von sogenannten Heuristiken und kognitiven Verzerrungen ist. Also unbewussten Vorgängen, die unser Denken beeinflussen und zu nachteiligen Entscheidungen führen. So begrüßen wir einerseits Wahlmöglichkeiten, sind andererseits aber überfordert mit zu vielen Wahlmöglichkeiten. Gleichzeitig frisst das Treffen von bewussten Entscheidungen viel Energie. Deswegen macht Entscheidungsfindung müde und führt zu schlechten Entscheidungen. Wichtig für eine gute Entscheidungsfindung ist also, Dir Zeit zu nehmen, zwischendurch immer mal wieder Pausen zu machen oder im wahrsten Sinn des Wortes “eine Nacht drüber zu schlafen”. Mehr zu kognitiven Verzerrungen im Berufsalltag und “wie wir so ticken” findest Du in diesem Beitrag

Dezentrale Entscheidungen

Meine liebste Variante und eine gängige Praxis agiler Organisationen ist eine dezentrale Entscheidungsfindung. Dabei stattest Du einzelne Teams und Rollen mit einer hohen Entscheidungsautonomie aus. Zum Beispiel entscheidet ein Product Owner über die strategische Ausrichtung eines Produktes, gleichzeitig schuldet er den Erfolg seines Produktes. Selbstorganisierte Teams entscheiden wiederum über die Umsetzung der priorisierten Anforderungen. Der Vorteil dieser Entscheidungsfindung ist eine sehr hohe Geschwindigkeit mit hohem Entscheidungsspielraum und damit verbundene Agilität. Der Nachteil sicherlich, dass diese Form der Entscheidungsfindung einiges an Vorarbeit braucht.

  1. Dein Unternehmen hat klare Ambitionen, Ziele und Strategien, die ihr als “Nordstern” in jeder Entscheidung würdigen solltet.
  2. Du hast Regelwerke und Kommunikationsprotokolle etabliert, damit Du Entscheidungen transparent machen kannst und die Chance auf eine Synchronisation besteht. 
  3. Du brauchst Zeit und Geduld um eine dezentrale Entscheidungsfindung methodisch und kulturell zu etablieren.

Dabei ist es sicherlich eine kulturelle Herausforderung, dass Kollegen die eingeräumte Entscheidungsautonomie nicht mit Unabhängigkeit verwechseln. Das heißt, dass eine Entscheidungsfindung immer das Anliegen und den Kontext der Gesamtorganisation würdigt. 

Beraterprinzip

Das Beraterprinzip kannst Du auch in Kombination mit anderen Verfahren zur Entscheidungsfindung einsetzen. Besonders wirkungsvoll ist das Beraterprinzip im Zusammenspiel mit einer dezentralen Entscheidungsfindung. Beim Beraterprinzip gilt die einfache Regel, dass Du als Entscheidungsträger deine Entscheidung im Vorfeld mit x anderen Kollegen diskutierten musst. Allerdings fungieren die angehörten Kollegen nur als Berater, das heißt wie Du als Entscheidungsträger ihren Input verarbeitest, ist Dir überlassen. Wichtig ist nur, dass Du deine Berater anhörst. Je größer die Entscheidung, desto mehr Berater darfst Du hören. Der Vorteil und die große kulturelle Stärke des Beraterprinzips ist, dass Du damit Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Demut und Verbundenheit zwischen deinen Mitarbeitern förderst. Dabei gibt es für mich keine erkennbaren Nachteile, außer vielleicht ein wenig Mut und Erklärarbeit im Vorfeld, weil dieses Vorgehen stark von allem abweicht, was Du über Entscheidungen bisher gelernt hast. 

Abschließende Überlegungen zu einer guten Entscheidungsfindung

Zum Abschluss noch ein paar weiterführende Überlegungen und Merkmale einer effektiven und gesunden Entscheidungsfindung.

Wie treffen wir Entscheidungen?

Entscheidungsfindung ist ein Prozess, kein singuläres Event. Dabei belegen Studien, dass es Menschen weniger wichtig ist, dass ihre Ansicht und Meinung Einfluss auf die Entscheidung hat. Viel wichtiger ist dagegen ein fairer und transparenter Entscheidungsprozess. 

Brauchen wir ein Konzept für unseren Entscheidungsprozess?

Jede Organisation sollte ein klares “Protokoll” bzw. eine kommunizierte Idee haben, wie Entscheidungen getroffen werden. Die oft praktizierte hierarchische Entscheidungsfindung in Verbindung mit weichgespülten “Empowerment” Parolen trägt meiner Meinung nach zu mehr Verwirrung als Klarheit bei. 

Wie lange darf der Entscheidungsprozess dauern?

Du solltest Entscheidungen wohl überlegt, dennoch zügig herbeiführen. Ich kenne nichts frustrierenderes für ambitionierte Mitarbeiter als ein ewiger Eiertanz und eine sich wie Kaugummi hinziehende Entscheidungsfindung.

Wie kommuniziere ich Entscheidungen?

Bei der Kommunikation einer Entscheidung solltest Du transparent vermitteln, welche Überlegungen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt wurden und warum die Entscheidung in dieser Form getroffen wurde.

Kann ich Entscheidungen wieder revidieren?

Wenn Du eine Entscheidung getroffen hast, steht sie. Es sei denn Du hast neue Daten und empirische Belege, die die getroffene Entscheidung in Frage stellen.

Was ist, wenn ich die falsche Entscheidung getroffen habe?

Wie auch immer eine Entscheidung getroffen wurde, sollte ein einfacher Grundsatz gelten “We don’t blame, we don’t find faults”. Stattdessen sollte auch mit nachteiligen Entscheidungen ein produktiver Umgang erfolgen.

Warum fallen manche Entscheidungen so schwer?

Entscheidung heißt immer auch sich von etwas trennen. Mutige Entscheidungen sind mitunter schmerzhaft und die Basis für eine erfolgversprechende Strategie. Oder wie Henry Mintzberg es mal sagte “No trade off, no strategy”. Das heißt, wenn die zu treffende Entscheidung nicht einen Konflikt in sich trägt, ist es vermutlich keine Entscheidung, die dein Unternehmen wirklich nach vorne bringt.

Wie komme ich mit “Entscheidungsstress” klar?

Wenn Dich die Entscheidungsfindung zu sehr stresst, hilft es manchmal sich zu fragen, was passiert, wenn keine Entscheidung getroffen wird. 

Woran erkenne ich, ob ich eine gute Entscheidung treffe?

Ray Dalio, US-amerikanischer Unternehmer, Hedgefonds-Manager und Autor beantwortet diese häufig gestellte Frage auf Twitter und teilt seine acht Prinzipien guter Entscheidungsfindung.

Fazit – Entscheidungsfindung ist der Turbo moderner Organisationen

Eine gute Entscheidungsfindung ist eine kritische Voraussetzung einer lebendigen Unternehmenskultur. Dabei sind dezentrale Entscheidungen und das Beraterprinzip zwei erprobte Verfahren agiler Organisationen. Am wichtigsten ist in meinem Verständnis ein transparenter Umgang mit Entscheidungen und die Fähigkeit sie schnell und dennoch wohlüberlegt zu treffen. Wenn Du dann noch einen Prozess etablierst, um auch getroffene Entscheidungen auf Basis empirischer Belege zu revidieren, sind das prima Voraussetzungen, um deine Organisation erfolgreich in und durch dynamische Zeiten zu navigieren.

Viel Erfolg dabei.

Signatur

1 Kommentar

Daniel
30.03.2022

Toller Artikel, finde ich. Vielen Dank Andreas.

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