Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It

“Why Strategy Execution Unravels” untersucht auf Basis empirischer Befragungen, warum die Umsetzung von Strategie und strategischen Initiativen so schwierig ist.

• 66-75 % der befragten Unternehmen berichteten von Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Strategie.
• Strategieumsetzung belegt den traurigen Platz eins unter den rund 80 größten Herausforderungen,

Strategy execution consists of seizing opportunities that support the strategy while coordinating with other parts of the organization on an ongoing basis.

Aufgrund von Studien und Befragungen in mehr als 250 Unternehmen und von fast 8.000 Managern haben die Autoren fünf Handlungsfelder bzw. Missverständnisse identifiziert.

• Mythos 1: Execution Equals Alignment. Hier ist gemeint, dass die schlechte Umsetzung ein Resultat von fehlendem Alignment (entlang der Führungslinie) ist. Das ist ein Mythos, weil das hierarchische Alignment tatsächlich nach Ansicht von 84% der befragten Manager gut funktioniert und kein Hindernis ist. Vielmehr ist eine Synchronisation über Abteilungen und Bereiche hinweg das größte Problem. Nur jeder zehnte befragte Manager kann sich auf Kollegen außerhalb seines direkten Einflussbereichs verlassen. Das heißt, Organisationen brauchen mehr Routinen, um sich horizontal über verschiedene Bereiche hinweg zu synchroniseren. Oder um es in einer agilen Sprache zu sagen: Sie dürfen lernen Flight Level 2 zu etablieren.

• Mythos 2: Execution Means Sticking to the Plan. Das heißt, dass eine erfolgreiche Strategieumsetzung mit der Disziplin einhergeht, sich an den Plan zu halten. Jedoch haben Unternehmen eher Probleme agil genug zu agieren, um sich bietende neue Chancen zu ergreifen. So glaubt jeder dritte Manager, dass sein Unternehmen nicht in der Lage ist, schnell genug auf sich bietende Chance zu reagieren und Ressourcen konsequent zu allokieren. Nur 11% glauben, dass die wichtigsten strategischen Initiativen ausreichend Ressourcen haben.

Resources are often trapped in unproductive uses.

• Mythos 3: Communication Equals Understanding. Es scheiertert nicht an der Menge der Information und Kommunikation. 90% der befragen Manager fühlen sich ausreichend informiert. Allerdings scheitert es an einem grundlegenden Verständnis. Als Top-Manager aufgefordert wurden, die wichtigsten fünf strategische Prioiräten in ihren eigenen Worten zu formulieren, konnten 1/3 gerade einmal zwei Prioritäten widergeben. Als wäre das nicht schon fatal genug, konnten die befragten Manager auch keine Verbindungen zwischen einzelnen Initiativen, bzw. das “big picture” sehen.
• Mythos 4: A Performance Culture Drives Execution. Bedeutet, dass die Umsetzung an einer unzureichenden Leistungskultur scheitert. Vielmehr haben die untersuchten Unternehmen eine sehr ausgeprägte Leistungskultur. Woran es grundlegend fehlt, ist eine gesunde Fehlerkultur, die Bereitschaft Risiken einzugehen und sich auf Experimente einzulassen, weil das der eigenen Karriere schaden kann. Weniger als 1/3 der befragten Manager geben an, dass sie offen über ihre echten Herausforderungen sprechen können, ein weiteres Drittel sagt sogar, dass die echten “Elefanten im Raum” und wirklichen Herausforderungen ein absolutes Tabuthema sind.

Agility requires a willingness to experiment, and many managers avoid experimentation because they fear the consequences of failure.

• Mythos 5: Execution Should Be Driven from the Top. Strategieumsetzung sollte vom Top Management vorgelebt und geführt werden. Die Umsetzung sollte jedoch im mittleren Management liegen. Dabei zeigen die Untersuchungen, dass es oft an entsprechendem Support durch das Top Management in Form von koordinativen Routinen und Prozessen fehlt. Das führt dazu, dass Konflikte nicht gelöst werden und notwendige Entscheidungen zu lange dauern. Im Gegenzug reagiert das Top Management mit Mikromanagement, engerer Führung statt sich darauf zu konzentrieren, einen Rahmen zu schaffen, in dem Konflikte ausgetragen und auch unbequeme Entscheidungen schnell getroffen werden.

(M)Ein Fazit

Strategie zu formulieren ist schwierig, sie konsequent umzusetzen noch schwieriger. Hier ein paar Erfahrungen von mir:

• Mehr Priorisierung und eine konsequentere Allokation von Ressourcen. Das heißt, mehr Mut auf Flight Level 3 auch mal unbeqeueme Enstscheidungen zu treffen.
• Kontinuierliche Prozesse und Routinen die Prioritäten neu zu gewichten, alle 3-6 Monate.
• Flight Level 2 etablieren, all hands Review und gemeinsame Plannungssessions.
• Mehr echte Arbeitsergebnisse in kürzerer Zeit, d.h. mehr “done work”, um schneller konkrete Belege dafür zu gewinnen, ob und wie sich Chancen realisieren lassen.
• Mehr Zeit und konsequentere Ressourcenallokation auf wenige Initiativen statt sie (aus Angst vor Konflikten) mit der Gießkanne zu verteilen.
• Mehr schreiben, malen (lassen) statt Powerpoint, vorlesen und “abholen”. Wie Du an den Ergebnissen siehst, scheitert es nicht an der Menge, sondern daran, dass die Botschaft nicht ankommt.
• Strategische Ziele in einen OKR übersetzen (lassen), da siehst Du schnell was wirklich verstanden ist und was nicht.