Nur 8% aller befragten Unternehmen gehen davon aus, dass ihr heutiges Geschäftsmodell durch die fortschreitende Digitalisierung dauerhaft profitabel sein. wird. Und trotz dieser Einsicht und des starken digitalen Momentums in vielen Industrien kommen Unternehmen nicht aus dem Quark. McKinsey macht dafür fünf hauptsächliche Ursachen verantwortlich.
Die Taylorwanne zeigt anschaulich den Abfall und Anstieg von Komplexität und Dynamik (rot) in der geschichtlichen Entwicklung der Weltmärkte. Bis zum Einsetzen des Taylorismus (Anfang 20. Jhd.) waren Märkte eng und lokal. Ein Unternehmen in einem solchen Umfeld braucht eine hohe Wertschöpfungstiefe, womit eine hohe Komplexität (rot) einhergeht. Durch eine hohe Reife der Industrialisierung konnten Unternehmen sich mit hoher Spezialisierung in globalen Märkten ausbreiten. Diese Zeit des Taylorismus war geprägt von einer langsamen Dynamik, hohem Effizienzdruck und weiten globalen Märkten. In dieser Zeit überwiegen die blauen, kausalen Anteile. Seite Ende des 20. Jahrhunderts, mit der Kommerzialisierung des Internet steigen die komplexen, dynamischen Anteile rasant an. Für Unternehmen bedeutet das ein hoher Innovationsdruck in engen globalen Märkten. Dieser „Shift“ erfordert neue agile Kompetenzen einer Organisation.
Resilienz (lat. „resilire“, zurückspringen, abprallen) beschreibt deine psychische Widerstandsfähigkeit. Also die Fähigkeit Krisen zu bewältigen, Rückschläge produktiv zu verarbeiten und diese Erfahrungen als Anlass für deine eigene Entwicklungen zu nutzen.
Fantastisches Buch über Strategie mit zahlreichen Case Studies und Beispielen. Dabei greift Richard Rumelt als Professor für Strategie auf seine praktischen Erfahrungen als Berater zurück. Was ich dabei besonders mag, dass Richard Rumelt auffordert seine eigenen Analysen zu machen, seinen eigenen Kopf zu nutzen und sich tiefgreifend mit der Entwicklung einer Strategie auseinanderzusetzen. Denn „schlechte Strategie“ zeichnet sich für ihn besonders durch fehlende Auseinandersetzung, generische Absichtserklärungen („wir wollen wachsen“), belanglose Ziele („wie wollen x% mehr Umsatz“), die Aneinanderreihung zahlreicher Buzzwords oder die Vermeidung jeglicher Konflikte aus.
Für Richard Rumelt basiert gute Strategie auf drei Eckpfeilern, die er den „Kernel“ nennt.
- Diagnose: Eine genaue und kritische Analyse des IST, draus resultierende Insights und klar adressierte Challenge, die es zu überwinden gilt.
- Ein Set von „Guiding Policies“ also grundlegenden und richtungsweisenden Prinzipien, die deinen Handlungen einen Rahmen geben.
- Coherent Actions: Konkrete und aufeinander abgestimmte Maßnahmen, um deine „guiding policies“ umzusetzen und zu operationalisieren.
Dabei ist gute Strategie meistens überraschend, manchmal einfach, immer durchdacht bzw. ganzheitlich unter Berücksichtigung des Wettbewerbs und sehr oft schmerzhaft, weil echte Entscheidungen getroffen werden. Besonders wirksam ist eine gute Strategie dann, wenn sie die richtigen Kraftpunkte („sources of power“) ausnutzt. Dabei hat Richard Rumelt folgende Kraftpunkte für eine gute Strategie identifiziert, alle werden mit Beispielen vorgestellt.
- Using Leverage: Durch konzentrierte und aufeinander abgestimmte Aktionen einen strategischen Hebel kreieren, der allgemeingültig und frei von spezifischen Wertschöpfungsmerkmalen ist. Ein strategischer Hebel ist das Ergebnis von Antizipation vor allem über das Verhalten des Wettbewerbs, einer sehr guten Analyse und daraus basierenden „Insights“ sowie konzentrierten Handlungen im Anschluss.
- Proximate Objectives: Manchmal braucht es eine Orientierung in sehr komplexen Umfeldern. Ein proximate objective ist eine Arbeitshypothese, ein „informed, educated guess“, der eine Orientierung gibt.
- Chain-Link Systems: Ein System kann nur so gut sein, wie das schwächste Glied in der Kette. Deswegen solltest Du dein schlechtestes Glied besser machen oder es beim Wettbewerb ausnutzen.
- Using Design: Performance ist das Ergebnis von Kompetenzen und der richten Konfiguration. Bzw. eben einem cleveren Design verschiedener Kompetenzen für eine Höchstleistung und gute Strategie.
- Focus: Der viel zitierte „Fokus“ erfordert gerade in großen Organisationen viel Arbeit. Nämlich Handlungen und Ressourcen zu koordinieren, zu konzentrieren und auf gemeinsame Ziele auszurichten, statt Ressourcen mit der Gießkanne zu verteilen, um damit schlussendlich nur Konflikten und Diskussionen aus dem Weg zu gehen.
- Growth: Wachstum (vor allem durch Akquisitionen) muss nicht automatisch zu mehr Wert führen. An zwei Beispielen zeigt Richard Rumelt wie es nicht geht. Statt dessen basiert Wachstum auf einer steigenden Nachfrage nach speziellen Capabilities basierend auf Kreativität, Innovation und Effizienzen.
- Using Advantage: Konkrete Merkmale und Assets, aus denen dein Unternehmen einen Vorteil zieht.
- Using Dynamics: Industrien und Wertschöpfungsstrukturen verändern sich, die Antizipation dieser Dynamiken ist Teil einer guten Strategie.
- Inertia and Entropy: Die Trägheit von Organisationen („Inertia“) behindert Veränderung, zudem entwickeln Organisationen ein komplexes Eigenleben („Entropy“), das oft kompliziert und undurchsichtig ist. So kann Strategie auch darauf abzielen Organisation wieder transparenter, in den Abläufen einfacher zu machen und die alten Zöpfe abzuschneiden.
Laut eigenen Aussagen wollte Richard Rumelt ein authentisches Buch über Strategie schreiben. Das ist ihm mehr als gelungen. Zumal er sich auch als Berater weder von Titeln, noch von wohlklingenden aber inhaltsleeren Aussagen hat beeindrucken lassen und dabei immer eine gesunde Unabhängigkeit vom Auftrag genossen hat. Das mag ich.:)
Die Selbstbestimmungstheorie von Richard M. Ryan und Edward L. Deci geht davon aus, dass Motivation und das persönliche Wohlbefinden auf dem Gefühl der eigenen Kompetenz, sozialer Verbundenheit und Autonomie basiert. Für die Entwicklung von Organisationen lässt sich daraus ableiten, dass Autonomie zu mehr Kreativität, Innovation und Motivation führt als kontrollierendes Verhalten oder bewertende Maßnahmen.
Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:
- Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
- Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
- Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
- Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
- Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
- Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.
InVision hat Tausende von Unternehmen befragt, um die Beziehung zwischen ihren Designpraktiken und ihrer Unternehmensleistung zu untersuchen. Dabei kristallisierten sich fünf Gruppen von Organisationen anhand ihrer Ansätze für Designprozesse heraus.
- Level 1 – Hersteller (41 % der Unternehmen)
Diese Unternehmen konzentrieren sich auf die sichtbarsten Aspekte des Designs. - Level 2 – Vernetzer (21 % der Unternehmen)
Designteams in diesen Unternehmen haben mehr kollaborative Prozesse entwickelt, wie z. B. gemeinsame Arbeitssitzungen und integriertes Tooling mit Kollegen, die keine Designer sind. - Level 3 – Architekten (21 % der Unternehmen)
Diese Unternehmen sind über die grundlegenden partizipatorischen Designprozesse hinausgegangen und verfügen über eine gemeinsame Verantwortung, klare Rollenverteilung, gemeinsame Rechenschaftspflicht mit wichtigen Partnern und eine umfassendere Dokumentation ihrer nun umfangreicheren Designpraktiken. - Level 4 – Wissenschaftler (12 % der Unternehmen)
Unternehmen auf dieser Stufe sind Meister des datengesteuerten Designs und verfügen über ausgefeilte Verfahren für Analysen, Nutzerforschung und die Überwachung und Messung des Erfolgs bestimmter Maßnahmen. - Level 5 – Visionäre (5 % der Unternehmen)
Diese Unternehmen sind in allen Dimensionen des Reifegrads robust, aber was sie wirklich von den anderen unterscheidet, ist die Einbeziehung von Design in die Strategie.
Dabei sticht vor allem eine Erkenntnis heraus: Eine ausgewählte Gruppe von Unternehmen erhält den größten Nutzen aus dem Design für Unternehmen – nämlich Level 5. Das heißt, nur 5 % der befragten Unternehmen profitieren im großen Stil von ihren Designpraktiken. Währenddessen haben 41 % der Unternehmen noch erheblichen Spielraum für Wachstum.
Siehe dazu auch „The business value of design“ von McKinsey.
McKinsey hat eine umfangreiche Studie durchgeführt, um Designmaßnahmen anhand ihrer Fähigkeit, Geschäftswerte zu erschließen, zu bewerten.
Auf Basis ihrer Untersuchungen entwickelten die Autoren den McKinsey Design Index (MDI). Dieser Index zeigt, wie effektiv die Designmaßnahmen eines Unternehmens sind und wie dies mit der finanziellen Leistung des jeweiligen Unternehmens korreliert.
Dabei besteht laut McKinsey gutes Design aus dem Zusammenspiel vierer Hauptfelder:
- Analytische Führung
- Funktionsübergreifendes Talent
- Kontinuierliche Iteration
- Benutzererfahrung (UX)
Dies sind die Key-Findings der Untersuchung:
- Es besteht eine starke Korrelation zwischen hohen MDI-Werten und überdurchschnittlicher Unternehmensleistung. Unternehmen, die im oberen Quartil der MDI-Scores liegen, steigerten ihren Umsatz und die Gesamtrendite für die Aktionäre (Total Returns to Shareholders – TRS) über einen Zeitraum von fünf Jahren deutlich schneller als ihre Branchenkollegen – 32 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum und 56 Prozentpunkte höheres TRS-Wachstum für den gesamten Zeitraum.
- Die Ergebnisse galten für alle drei untersuchten Branchen: Medizintechnik, Konsumgüter und Bankgeschäfte. Dies deutet darauf hin, dass gutes Design wichtig ist, unabhängig davon, ob sich Dein Unternehmen auf physische Güter, digitale Produkte, Dienstleistungen oder eine Kombination davon konzentriert.
- Die Unterschiede bei TRS und Umsatz zwischen dem vierten, dritten und zweiten Quartil waren marginal. Mit anderen Worten: Der Markt belohnte Unternehmen, die sich wirklich von der Masse abhoben, unverhältnismäßig stark.
Passend dazu auch der Artikel von InVision: The New Design Frontier.
In dem Artikel gehen die Autoren auf die drei wichtigen C einer guten Entscheidungsfindung ein: Conflict, Consideration, Closure.
Der vorherrschende Prozess zur Entscheidungsfindung ist das Interessenvertretungsverfahren. Dabei betrachten die Teilnehmer die Entscheidungsfindung oftmals als einen Wettbewerb, in dem sie Informationen selektiv präsentieren, widersprüchliche Daten zurückhalten, um sich gegen Widerstände durchsetzen.
Wesentlich wirkungsvoller ist laut Autoren ein Untersuchungsprozess, bei dem die Beteiligten eine Vielzahl von Optionen in Betracht ziehen und gemeinsam nach der besten Lösung suchen. Dies erfordert die sorgfältige Beachtung dreier kritischer Faktoren: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte (Conflict); die Sicherstellung, dass jeder weiß, dass seine Ansichten ernsthaft in Betracht gezogen werden (Consideration) und das Wissen, wann die Beratungen beendet sein müssen (Closure).
Passend dazu mein Beitrag „Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung„.
Das Team Canvas bietet Dir einen strukturierten Rahmen, um agile Teams auf ihre Reise zu schicken. Hier findest Du das Canvas als PDF und alternativ mit Anleitung auf einem miro-Board.
Der Erfolg deiner Innovation ist nicht nur eine Frage technischer Überlegenheit. Vor allem solltest Du dabei Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft berücksichtigen. John T. Gourville verknüpft sehr anschaulich Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft und leitet daraus stimmige Innovationenstrategien ab. Mit dem einfachen Anspruch 10x besser sein zu wollen.
Kunden überbewerten ihren gegenwärtige genutzten Produkt und Lösungen. Dabei spielen z.B. der Besitztumseffekt, die Angst etwas zu verlieren (Loss Aversion) und die Bevorzugung des Status Quo eine wichtige Rolle. Demnach wird der Status Quo und die weitere Nutzung der bestehenden Lösung als sicherer bewertet als eine aktiv handelnde Strategie und ein Produktwechsel. In Bezug auf den Besitztumseffekt wurde in Experimenten nachgewiesen, dass ein alternatives Angebot viermal soviel bieten muss, damit der Kunde seine aktuellen Besitz aufgibt. In Summe überschätzen Kunden den Wert ihres aktuell genutzten Produktes gegenüber einer neuen Lösung mit dem Faktor 3.
Unternehmen unterschätzen diese Effekte auf Seiten der Kunden und überschätzen systematisch ihre eigenen Innovationen. Z.B. weil Du Dingen mehr Wert beimisst, wenn Du selber Zeit und Arbeit investiert hast (IKEA Effekt). Oder Du überschätzt systematisch das Wissen anderer, weil Du selber wissend bist. Z.B. schätzt Du die Wahrscheinlichkeit höher ein, dass jemand eine verstecktes Gut findet, wenn Du selber das Versteck kennst. Oder Du überschätzt die Wahrscheinlichkeit, dass andere ein Puzzle lösen, wenn Du selber bereits die Antwort kennst. Insgesamt überbewerten Unternehmen den Erfolg ihrer Innovation mit einem Faktor von 3.
Diese gegenläufigen Tendenzen verstärken sich. Kunden wollen nicht wechseln, Unternehmen sind blind dafür und überschätzen gleichzeitig den Wert ihrer Innovation. Das führt in Summe dazu, dass deine Innovation gegenüber existierenden Alternativen 9x mal mehr bieten sollte, um erfolgreich zu sein.
Aus dem Spannungsverhältnis zwischen dem Innovationsgrad und der notwendigen Verhaltensänderung auf Seiten des Kunden leitet John T. Gourville eine einfache Matrix ab, aus der jeweils andere Strategie für eine Markteinführung resultieren.
- Easy sells. Geringe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Kunden wechseln einfach, aber damit machst Du keine großen Sprünge
- Sure failures. Hohe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Zum Scheitern verurteilt.
- Long hauls. Hohe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Ein Marathon, Du brauchst viel Ausdauer.
- Smash hits. Geringe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Die Form der Innovation, die Unternehmer und Unternehmen suchen.
Insgesamt eine prima Anregung sich auch Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft in deine Innovationsstrategie einfließen zu lassen.
Im digitalen Marketing erfasst die Retention die Wahrscheinlichkeit, dass dein Kunde freiwillig auf dein Produkt / deine Plattform zurückkehrt. Dabei korreliert die Retention positiv mit der Kundenbindung bzw. die die Retention Rate (CRR = Customer Retention Rate) ein Ausdruck für eine erfolgreiche Kundenbindung.
Sehr gutes Buch, über die erfolgreiche Entwicklung digitaler Produkte. Das Buch ist in jeweils sehr praktische kurze Kapitel unterteilt, dabei erhältst Du konkrete und praxisnahe Tipps. Meine Key Takeaways:
- Jedes Produkt(feature) hat zwei Phasen: Discovery and Delivery. Die Discovery geht bis zum Product Market Fit (definiert über eine Handvoll Kunden im jeweiligen Markt(segment), dahinter erfolgt die Delivery
- Der Kunde ist kein Produktmanager, es ist Aufgabe des Product Owners, Produktmanagers gemeinsam mit Tech, Design die beste Lösung zu entwerfen
- 75% aller Features braucht keiner bzw. liefern nicht den erwarteten Wert
- Produktteams sollten die kritischsten Risiken zuerst angehen (ich nenne das gerne „den Schuss zwischen die Augen suchen“)
- Zusammenspiel der Software-Architektur und Setup deines Teams, das Spannungsverhältnis einer funktionalen und einer crossfunktionalen Organisation und die damit verbundene Aussage, dass es keine beste Lösung gibt
- Bei jedem Feature / Produkt gibt es vier Arten von Risiken: Desirability (will der Kunde es), Usability (kann er Kunde es nutzen), Feasability (wie machen wir es) , Viability (ist es wirtschaftlich sinnvoll). Neu dabei für mich die explizite Klassifizierung der Usability als eigenes Risiko, das habe ich bisher immer unter der Desirability subsummiert.
- Jedes Risiko hat seine eigene Strategie fürs Prototyping, die jeweiligen Vorgehen und Prototypes sind sehr gut dargestellt
- Setup einer erfolgreichen Produktorganisation und Zusammenspiel der Produkt Protagonisten (Tech, Design, Product Owner, Marketing).
Das Buch ist prima geeignet für jeden Produktverantwortlichen oder jeden, der verstehen will wie digitale Produkte entwickelt werden. Und überhaupt für jeden Unternehmer und Manager der in irgendeiner Form Berührungspunkte zu digitalen Produkten in seiner Organisation hat.
Im Weekly Webcast von Opitz Consulting plaudern wir ein wenig über Vorteile, Irrwege und Mistverständnisse bei der Einführung von OKR.
In diesem Artikel räumen die drei Autoren mit Missverständnissen in der Corporate World auf. Die Erkenntnisse basieren auf einer groß angelegten Studie mit über 7600 Teilnehmern aus den Führungsetagen von insgesamt mehr als 250 Firmen.
66-75 % der befragten Unternehmen berichteten von Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Unternehmensziele. In einer Befragung belegte die Strategieumsetzung den traurigen Platz eins unter den rund größten 80 Herausforderungen, mit denen Geschäftsführer konfrontiert sind.
Als eine der Hauptursachen identifizierten die Forschungsleitenden fünf Business-Mythen, die sich noch immer hartnäckig halten, jedoch absolut kontraproduktiv und sogar geschäftsschädigend sein können:
- Ausführung ist gleich Ausrichtung
- Ausführung bedeutet, sich an den Plan zu halten
- Kommunikation ist gleichbedeutend mit Verständnis
- Eine Leistungskultur fördert die Umsetzung
- Die Ausführung sollte von der Führungsebene gesteuert werden
Damit diese dysfunktionalen Verhaltensmuster durch funktionale Alternativen ersetzt werden können, bieten die Autoren basierend auf ihren Erkenntnissen zu jedem Mythos ein sinnvolles Gegenstück an:
- Koordination auf horizontaler Ebene ist genauso wichtig wie Top Down Koordination
- Ausführung bedeutet, Chancen wahrzunehmen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren
- „Gehört ist nicht verstanden“ – Kommunikation nicht an Quantität, sondern Qualität messen
- Würdigung nicht leistungsbezogener Bemühungen führt zu mehr Motivation unter Mitarbeitern
- Stärkung der mittleren Führungsebene stärkt die für die Agilität erforderliche Experimentierfreudigkeit und Initiative
Gute Erklärung und Darstellung zwischen Output, Outcomes und Impacts. Mehr dazu und wie es gelingt auch mehr „outcome“ Denken in deiner Organisation zu etablieren findest Du in diesem Blog der #DNO.
Eine Heuristik ist ein mentale Abkürzung, um Informationen schnell zu verarbeiten. So befähigen dich Heuristiken mit begrenztem Wissen (unvollständigen Informationen) in kurzer Zeit zu wahrscheinlichen Aussagen oder praktikablen Lösungen zu kommen. So praktisch Heuristiken im Alltag sind, führen sie zu unvorteilhaften Entscheidungen und kognitiven Verzerrungen.
Unser mentaler Default ist Dinge hinzuzufügen, statt zu überlegen was wir wegnehmen können, damit es besser wird. In diesem Video findest Du interessante Studienergebnisse und Beispiele, warum es besser ist eher mal darüber nachzudenken, was wir sein lassen könnten. Mehr zu Heuristiken und kognitiven Verzerrungen findest Du in diesem Blog der #DNO.
Die beiden Autoren und HR-Manager des amerikanischen Handelskonzern Best Buy haben über viele Jahre hinweg das Konzept eines ROWE („Results Only Work Environment“) erprobt. Dabei sind unsere verzogene Vorstellung von Arbeit und der Irrglaube, dass Zeit der beste Maßstab für Leistung ist, die größte Hürden. Damit räumen die beiden Autoren auf und teilen praktische Erfahrungen ein ROWE zum Leben zu erwecken. Dabei fand ich besonders einprägsam ihre 13 Wegweiser, die unsere verzogene Vorstellung von Arbeit demaskieren und den “Sludge” mit dem wir uns täglich bewerfen. Sehr tolles Buch für alle, die ein ehrliches Interesse an einer authentischen Leistungskultur haben.
- People at all levels stop doing any activity that is a waste of their time, the customer’s time, or the company’s money.
- Employees have the freedom to work any way they want.
- Every day feels like Saturday.
- Work isn’t a place you go, it’s something you do.
- People have an unlimited amount of paid time off as long as the work gets done.
- Leaving the workplace at 2pm is not considered leaving early; arriving at the workplace at 2pm is not considered coming in late.
- Nobody talks about how many hours they work.
- Every meeting is optional.
- It’s okay to catch a movie on a Tuesday afternoon; it’s okay to grocery shop on a Wednesday morning; it’s okay to take a nap on a Thursday afternoon.
- There are no work schedules.
- Nobody feels overworked, guilty, or stressed out.
- There aren’t any last-minute fire drills.
- There’s no judgement about how you spend your time.
Der Bericht des World Economic Forum präsentiert aktuelle Erkenntnisse aus Umfragen und Forschung und geht dabei auf Arbeitsplätze und Qualifikationen der Zukunft ein, verfolgt das Tempo des Wandels und zeigt dessen Richtung an. Hier die wesentlichen Key Findings:
- Das Tempo der Technologieeinführung hält unvermindert an.
- Die Zahl der vernichteten Arbeitsplätze wird noch von der Zahl der geschaffenen Arbeitsplätze übertroffen, verlangsamt sich jedoch.
- Skill Gaps sind nach wie vor groß, da sich nicht gefragte Qualifikationen berufsübergreifend verändern werden.
- Das Zeitfenster für die Umschulung und Höherqualifizierung von Arbeitnehmern ist kleiner geworden.
- Trotz wirtschaftlichen Abschwungs erkennt die große Mehrheit der Arbeitgeber den Wert von Humankapitalinvestitionen an.
- Unternehmen müssen in bessere Messgrößen für das Human- und Sozialkapital investieren -> ESG-Kennzahlen (Environmental, Social and Governance).
Diese Metriken sind extrem relevant, wenn Du ein neues Geschäftsmodell entwickelst. Egal ob Startup oder ein Corporate Venture.
- Retention – 00:27
- Growth Rate – 02:42
- CAC (Customer Acquisition Cost) – 05:13
- Conversion – 06:33
- LTV (Lifetime Value) – 07:56
- Payback Period (Bonus Metric) – 10:07
- Creating a Data Culture – 10:38
Welche Form heißt wohl Bouba, welche sieht für Dich wie Kiki aus?
Für 95% aller Befragten ist klar, dass links Kiki ist, rechts dagegen Bouba. Ein einfaches Experiment, das zeigt, wie stark Sprache und Bilder in Verbindungen stehen. Mehr zu den Unworten (viel Kiki) deutscher Unternehmenssprache findest Du in diesem Blog Post.
Inspirierendes Buch von Management-Vordenker Gary Hamel über bürokratische Organisationen. Und sechs Auswege, um eine neue Arbeitskultur zu begründen:
- Ownership, die Bereitschaft echte Verantwortung zu delegieren
- Märkte, das Prinzip von Angebot und Nachfrage
- Leistungsprinzip, z.B. Bezahlungen jenseits formaler Titel
- Community, die Kraft freiwilliger Netzwerke
- Offenheit, d.h. Einbindung vieler z.B. bei der Strategie- und Innovationsarbeit
- Experimente, d.h. die Möglichkeit Neues zu probieren
Mit vielen Tipps, Anregungen und Praxisbeispielen wie Du diese in deiner Organisation implementierst. Für moderne Organisationen in denen der Mensch und nicht Bürokratie, Politik und Compliance im Vordergrund stehen.
Verantwortliche Rolle in deinem Unternehmen, um den OKR Prozess und Methode zielführend und wirksam zu implementieren.
Wenn Organisation ein Gehirn wären … intelligente Organisationen brauchen Regelwerke, Strukturen und Rollen, um zu vernetzen, zu bewerten und zu erregen. Wenn das gelingt entstehen intelligente Organisationen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).
Guter Einblick wie Menschen mit Komplexität umgehen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).
Eine gute Darstellung von Gartner, die das Zusammenspiel von Design Thinking, Lean Startup und Scrum im Zeitablauf verdeutlicht. Zum Start:
- Phase: Problem verstehen, Prototyping in kurzen Iterationen.
- Phase: Minimal funktionsfähige Produkte (MVP) entwickeln,
- Phase: kontinuierlicher Entwicklungsprozess.
Beschreibt technische, formale und notwendige Anforderungen als Teil deines Backlogs. Im Abgrenzung zu einer User Story, die eine Anforderung aus Sicht des Users beschreibt.
SAP Scenes sind Storyboard Templates zum Ausdrucken und Aufstellen. Damit kannst Du sonst abstrakte Usecases real darstellen und daraus eben „echte Geschichten“ machen. Die Templates gibt es für ganz unterschiedliche Kontexte (Medizin, Logistik etc.). Ideal für Co-Creation- und Design Thinking Workshops.
Daniel Pink gibt einen tollen Überblick und seine Version der Selbstbestimmungstheorie. Danach basiert dein „Drive“ bzw. deine Motivation auf drei Faktoren:
- Autonomie: die Freiheit Dinge auf deine Art mit Teams deiner Wahl zu erledigen
- Mastery: dem Bestreben immer besser zu werden in Tätigkeiten, die Dir etwas bedeuten
- Purpose: Dem Ansinnen dein Wirken mit einem höheren Anliegen zu verknüpfen
Dabei zeigt Daniel Pink wie sehr gängiges Denken über Management und Unternehmensführung der modernen Wissenschaft widerspricht. Sehr lesenswert.
In einer Results-Only Work Environment (ROWE) Organisation wirst Du nicht nach Zeit und Arbeitsstunden bezahlt, sondern für Arbeitsergebnisse. Damit kannst DU grundsätzlich entscheiden, wo und wie Du deine Arbeit erledigst, solange das Ergebnis stimmt. Diese „laissez-faire“ Haltung setzt natürlich auf ein grundsätzlich anderes Motivations- und Menschenbild als traditionelle zeitbasierte Arbeitsmodelle.
Psychologische Sicherheit ist Konzept der Psychologin Amy Edmondson darüber wie sicher sich Mitarbeiter in einem Team oder einer Organisation fühlen. Dabei manifestiert sich Sicherheit in der Bereitschaft, persönliche Risiken zu übernehmen, weil Du weißt, dass dir daraus kein Nachteil entsteht. Google hat Psychologische Sicherheit im Rahmen des Project Aristotle als wichtigsten Grund für niedrige Fluktuation identifiziert.
Ein Guide von Google, damit Teams ihre Effektivität beurteilen können. Der Guide orientiert sich an den fünf Erfolgsfaktoren von Teams (Psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit, Bedeutung und (Aus)Wirkung der Arbeit), die Google im Rahmen seines Project Aristotle identifiziert hat. Den Guide gibt es bei Google auch als PDF.
Google hat in einer Untersuchung fünf Faktoren identifiziert, die die Effektiv eines (Google) Teams am stärksten beeinflussen.
- Psychologische Sicherheit
- Zuverlässigkeit
- Struktur und Klarheit
- Bedeutung der Arbeit
- (Aus)Wirkung der Arbeit
Dabei ist Psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für eine geringe Fluktuation (Arbeitsblatt für Manager). Dagegen konnte Google keine Korrelation der Teameffektivität zu Faktoren wie Location, Konsens in der Entscheidungsfindung oder Arbeitslast feststellen. Die untersuchten Teams hatten eine Größe von 3 bis 50 Mitarbeitern.
Plattformökonomie bezeichnet einen Trend im Rahmen der digitalen Transformation. Dabei entstehen digitale Geschäftsmodelle, die Anbieter und Kunden auf einem digitalen Marktplatz zusammenführen, z.B. Handel, Suchmaschinen, Lieferservice, Vermittlungsportale. Dabei gewinnen die Betreiber der Plattformen eine dominierende Markposition und schöpfen mehr Wert ab als die angeschlossenen Anbieter (z.B. AirBnB).
Dieser Vortrag gibt einen Einblick, wie Google mit OKR arbeitet und ist eine der wenigen Quellen, wo Du erfährst wie Google das OKR Rahmenwerk für sich übersetzt.
Beim US Softwareunternehmen bekommen Mitarbeiter zum Start ein Handbuch über die Werte und Prinzipien bei Valve. Mein besonderes Highlight: dein Tisch hat Rollen, damit Du dir deine Arbeit suchst. Zum Valve Handbuch gibt es auch einen #DNO Blog.
Die Darstellung des Helix Modells von McKinsey. Dabei geht McKinsey vor allem darauf ein, wie Unternehmen mit der Helix einer verwirrenden Matrix Organisation entkommen können.
Das „Product Backlog Item“ ist ein Eintrag in deinem (Product) Backlog und bezeichnet ganz allgemein eine Arbeitseinheit.
Wenn es nach der Psychologin Carol Dweck geht, sind Menschen von zwei Selbsttheorien geprägt, die entscheiden wie wir mit Problemen, Herausforderungen und Aufgaben umgehen. Im Growth Mindset stellen wir uns Aufgaben, nehmen Feedback an und sind im Lernmodus. Im Fixed Mindset dagegen ist Kompetenz & Intelligenz eine unveränderbare Entität, die weder wachsen kann noch sinken darf. Deswegen suchen wir im Fixed Mindset die Schuld bei anderen und wollen uns den ganzen Tag beweisen, was für ein toller Hecht (oder Hechtin) wir sind. Dagegen sind wir im Growth Mindset hungrig nach Feedback und erkennen an, dass wir uns immer weiter verbessern können.
Die gute Nachricht: wir sind alle eine Mischung aus beidem und Du kannst das Growth Mindset erlernen. In ihrem Buch berichtet Carol Dweck nicht nur über ihre Forschungsarbeit, sondern auch wie Du das Growth Mindset in deinem Team, deiner Familie oder für dich selbst aktivieren kannst. Gutes Buch für Eltern, Coaches, Führungskräfte und alle, die Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung haben.
Fehlerkultur beschreibt den Umgang deines Unternehmens mit Fehlern. Dabei ist ein Fehler eine negative Abweichung vom eigentlich erwarteten Ergebnis oder Zustand. Kultur ist in einem systematischen Verständnis ganz allgemein die Summe aller Interaktionen in einer Organisation.
Parkinson’s Law besagt, dass sich Arbeit genau in dem Maß ausdehnt, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Das heißt, je mehr Zeit, desto mehr Aufgaben tauchen auf einmal auf oder desto länger dauert ihre Bearbeitung. Die Gesetzmäßigkeit geht auf den britischen Historiker Cyril Northcote Parkinson zurück, der 1955 ein gleichnamiges Essay im “Economist” veröffentlichte.
Ein Software Development Kit (SDK) ist eine Sammlung von Werkzeugen und Bibliotheken, um Anwendungen und Programme für ein bestimmtes Betriebssystem oder eine Plattform zu entwickeln. Zum Beispiel ermöglicht das IOS SDK von Apple die Entwicklung von Apps für das iPhone / iPad.
Die Software-Entwicklungsumgebung und verschiedene SDKs von Meta (facebook), um Anwendungen für die Quest Brille zu entwickeln.
Oculus Quest 2 ist das aktuelle VR-Headset von Meta (facebook). Das Nachfolgeprodukt – also eine Pro Version des Oculus Quest – trägt den Namen „Project Cambria“.
Eine Forschungsprojekt bzw. eine smart Brille von Meta (facebook), die das Metaverse zum Leben erwecken soll.
Spark AR ist eine von Meta (facebook) bereitgestellte Entwicklungsumgebung, um interaktive Augmented Reality Erlebnisse für z.B. Facebook oder Instagram zu entwickeln.
Ein Essay über das Metaverse, welche Rolle Fortnite und andere Tech Konzerne wie Microsoft, Amazon, Google, Facebook darin spielen.
Ein Non-Fungible Token (NFT) ist ein Zertifikat, das den Besitz eines digitalen Gutes eindeutig und rechtssicher belegt. Mit einem NFT kannst Du z.B. den Besitz eines digitalen Kunstwerks einwandfrei nachweisen, das Werk vor Fälschung und Vervielfältigung schützen und sein Eigentum transferieren. NFTs werden durch Einsatz der Blockchain-Technologie ermöglicht. Ihren Weg in die breite Öffentlichkeit fanden NTFs mit der gewinnbringenden Versteigerung der ersten Twitter Nachricht oder der ersten SMS.
Prof. Peter Kruse und seine Sichtweise und die Mis(T)verständnisse zu Changemanagement. Sehenswert für alle die glauben, dass Veränderung gemanagt werden kann. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).
Peter Senge, Autor von The Fifth Discipline und einer der führenden Vordenker präsentiert seine Sichtweise auf das Thema „System Thinking„.
Zeitalter, benannt nach Frederick Winslow Taylor, in dem Unternehmen vor allem versuchten, die größtmögliche Anzahl an Gütern in kontinuierlich hoher Qualität zu produzieren. Um dies zu erreichen, waren Arbeitsteilung, strikte Zielvorgaben, Unterordnung und ein hohes Maß an Kontrolle nötig.
Wie kann die Skalierung von agilen Teams skaliert werden? Gute Inspiration und Beispiele für Menschen in Konzernen, die glauben, dass Agilität nur in kleinen Teams, Organisationen und Startups funktioniert.
Change Management gibt es nicht, zumal nur eine von vier Transformationen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Veränderungen wachsam und aktiv begleitet werden. Dazu schlagen die Autoren von BCG fünf Eckpfeiler vor, von denen ich drei für besonders wichtig halte: 1. Veränderung aktiv messen, 2. Keine „one size fits all“ sondern eine dem Kontext angemessene Transformations-Strategie 3. die Komplexität von Veränderungen akzeptieren und entsprechend (agil) damit arbeiten.
Dabei können unterschiedliche Change Szenarien über zwei Dimensionen beurteilt werden: Kannst Du den Endzustand abschließend definieren (clarity of ends)? Sind die Mittel und Maßnahmen bekannt, um diese Veränderung zu erreichen (clarity of means)? Daraus leitet BCG fünf Change- und Transformations-Strategien ab, für die Du im Artikel gute Beispiele findest.
- Planned itinerary – Endpunkt klar / Mittel klar: Du hast eine klare Vorstellung vom Endzustand und Du weißt wie Du hinkommst.
- River crossing – Endpunkt klar / Mittel unklar: Das Ziel ist klar definiert, aber Du weißt nicht wie Du hinkommst, d.h. kontinuierliches agiles Management z.B. mit OKR
- Hill-climbing – Endpunkt unklar / Mittel klar: Die notwendige Veränderung liegt auf der Hand, Du kennst aber den Endpunkt nicht. Z.B. weil eine neue Treibertechnologie deine Wertschöpfung auf dem Kopf stellt testest Du durch Investments in die neue Technologie fortlaufend minimal funktionsfähige Produkte.
- Scouting and wandering – Endpunkt unklar / Mittel unklar: Wenn Du absehen kannst, dass dein Geschäftsmodell immer weniger lukrativ wird, Du aber weder weißt was ein anvisierter Endzustand ist, noch die Mittel dazu kennst. Eine typische Suche nach dem „nächsten großen Ding“
- Escape the swamp – Endpunkt schwammig / Mittel unklar: Du weißt nur, dass sich etwas ändern muss. Dazu rät BCG „bold moves“, um in Bewegung zu kommen.
Es gibt nicht die „eine“ richtige Strategie für deine Transformation. Stattdessen schlagen die Autoren vier plus eins Veränderungsstrategien vor, die Du in einer einfach Matrix aus zwei Fragen ableitest: 1. Hast Du ein konkretes Ziel (ja /nein) und 2. Weißt Du warum und wofür die Veränderung wichtig ist (ja / nein). Daraus resultieren die planned itinerary (ja/ja), river crossing (ja/nein), hill-climbing (nein/ja) und scouting and wandering (nein/nein). Sehr lesenswert.
Schnelle und effiziente Entscheidungen sind ein wichtiges Merkmal agiler Organisation. Das ist umso wichtiger, da sich unternehmerische Kompetenz weg von produktionsbasiertem Wissen hin zu Wissensmanagement und Innovation entwickelt. Dieser Artikel zeigt den wichtigsten Erfolgsfaktor für die hohe Akzeptanz einer Entscheidung, nämlich die Art WIE eine Entscheidung getroffen wird. Dabei geht es nicht um einen Konsens. Sondern ein fairer Entscheidungsprozess ist von drei Prinzipien geprägt: 1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess, 2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen, 3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen. „Disagree and Commit“. Dem stehen nach Ansicht der Autoren nur zwei Dinge im Weg: 1. Das Cowboy-Tum mancher Führungskraft und 2. der Irrglaube, dass Mitarbeiter nur Entscheidungen mittragen, die ihnen einen Vorteil versprechen.
Lagging Indicators sind „nachlaufende“ Metriken. Also Metriken, deren Erreichung Du erst nach einer gewissen Zeit bewerten kannst und die erst durch das Zusammenspiel verschiedener „leading indicators“ erreicht werden. Z.B. ist „Umsatz“ typischerweise ein lagging indicator. Dagegen ist die Anzahl der eingehenden Anfragen ein potentieller „leading indicator“.
Leading Indicators sind „vorlaufende“ Metriken. Also verhaltensbezogene und beeinflussbare Metriken, die dir frühzeitig Aufschluss über eine gewünschte Zielerreichung geben. Im Idealfall sind leading indicators auf Tages- oder Wochenbasis messbar und ermöglichen damit einen dauerhaften „Pulscheck“. Gegenstück dazu sind lagging indicators.
Der OKR Prozess beschreibt das zyklische Vorgehen einer Organisation, um ihre OKR umzusetzen. Die Länge eines Zyklus und der Takt in diesem agilen Prozess hängt von den Zielen und dem Kontext ab, ein typischer OKR Zyklus beträgt jedoch 3 Monate. D.h. Teams formulieren dann ihre OKR auf einen 3-Monats-Zyklus. Zum Beginn erfolgt ein gemeinsames Planning, zum Abschluss eine Review und Retrospektive.
Top Level Objectives sind mittelfristige Ziele deiner Organisation, typischerweise über einen Zeitraum von 12-36 Monaten. Sie sind die höchste Zielebene und sozusagen die Spitze in deiner OKR Architektur. Ich empfehle, dass auch die Top Level Objectives durch Key Results näher spezifiziert werden.
Die OKR Architektur bringt zum Ausdruck, welche Teams auf operativer Ebene an der Erreichung deiner Top Level Objectives arbeiten. es gibt kein OKR Gesetz, das vorschreibt, dass deine OKR Architektur automatisch der Aufbauorganisation folgt. Stattdessen sollte deine OKR Architektur den gewünschten Zielen folgen und kann z.B. auch über eine (begleitende) Projektorganisation erfolgen.
Das Confidence Level drückt im Rahmen der OKR Methode aus, wie zuversichtlich Du für Erreichung eines Key Results bist. Das Confidence Level wird durch eine Zahl zwischen 0 (KR wird nicht mehr erreicht) und 1 (KR bereits erreicht) repräsentiert. Damit nutzt Du das Confidence Level als sprachlichen Shortcut, um einheitlich und effizient über die Erreichung der OKR zu kommunizieren.
Key Results sind quantitative Messgrößen, auf deren Basis Du beurteilst, ob Du das dazu gehörige Objective erreicht hast. Pro Objective formulierst Du 2-5 Key Results.
Ein Objective ist ein qualitatives Ziel, das klar verständlich, inspirierend und aktivierend ist. Zum Objective gehören Key Results, die das qualitative Ziel quantifizieren.
Die Qualität deiner strategischen Planung korreliert nach Ansicht der Autoren mit der Anzahl deiner Entscheidungen. Deswegen schlagen die Autoren vor von einem jährlichen Zyklus und Planungen in Business Units zu einem kontinuierlichen und integrativen „decision-focused“ Prozess zu gelangen. Sehr lesenswert, erst recht wenn Du das Gefühl hast, dass mit deiner strategischen Planung irgendwas nicht stimmt.
Die lang angelegte empirische Studie zeigt eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen einer hohen Klarheit im Purpose und wirtschaftlichem Erfolg. Ein MUSS für jeden Zahlenfreak und für jeden der glaubt, dass Arbeit am Purpose nur was für weichgespülte Romantiker sei.
Eine Organisation rund um ein gemeinsames Anliegen zu gruppieren gehört möglicherweise zu den wichtigsten Aufgaben einer modernen Führungskraft. Die beiden Autoren berichten aus ihrem Erfahrungsschatz und empfehlen acht Schritte, um den Purpose dauerhaft zu Leben zu erwecken.
Das Business Model Canvas (kurz: BMC) ist ein Framework für die Visualisierung und Strukturierung von Geschäftsmodellen. Das BMC kannst Du nutzen, um ein neues Business zu entwickeln, Strategie zu diskutieren oder digitale Transformation zu begreifen. Im Blog der #DNO findest Du eine Einführung zum BMC.
Der offizielle Nexus Guide (2021) als PDF und Audio (de, en). Hier findest Du außerdem eine Zusammenfassung von Nexus.
Die offizielle Dokumentation des LeSS Frameworks. Anders als andere Guides gibt es den LeSS Guide nur online. In meinem Blog findest Du auch eine Zusammenfassung von LeSS.
Der offizielle Guide des Scrum@Scale Frameworks (2018). In zahlreichen Sprachen online und zum Download verfügbar. Zum Einstieg findest Du hier auch meine Scrum@Scale Zusammenfassung.
Der aktuelle Scrum Guide (Nov 2020) zum Download in unterschiedlichen Sprachen. Als PDF und in manchen Sprachen auch als Hörbuch verfügbar.
Konkrete und sichtbare Fortschritte in der eigenen Arbeit sind nach Erkenntnis der beiden Autoren der stärkste Treiber von Motivation von Mitarbeitern. Dabei gibt es unterstützende Faktoren in Form von erfahrener Hilfe (catalysts) und persönliche Anerkennung (nourishers) genauso wie demotivierende Faktoren (inhibitors, toxins). Im Artikel erfährst Du, was Du als Führungspersönlichkeit aus der Studie lernen und wie Du die „Kraft des Fortschritts“ im Alltag nutzen kannst.
Leben und Lernen findet immer in einem bestimmten Kontext statt. Der Bedeutung dieses Begriffs geht Axel Enke nach.
In den letzten Jahren hat eine neue Methodik zur Unternehmensgründung, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird, mehr und mehr die traditionelle Methode ersetzt. Blank, beratender Associate Professor in Stanford, ist einer der Architekten der Lean-Start-up-Bewegung und ist der Meinung, dass dieser Ansatz Unternehmen dabei hilft, schnell und erfolgreich ins Rollen zu kommen.
Zwei Drittel bis drei Viertel der großen Unternehmen kämpfen mit der Umsetzung. Kein Wunder: Untersuchungen haben ergeben, dass mehrere gängige Annahmen zur Umsetzung von Strategien schlichtweg falsch sind. Dieser Artikel entlarvt fünf der schädlichsten Mythen.
In einer Welt zunehmender Vernetzung und rascher Veränderungen besteht ein wachsender Bedarf, die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verbessern. In diesem Umfeld wird es immer dringender, die wahren Triebkräfte des menschlichen Sozialverhaltens zu verstehen.
Die meisten Probleme resultieren aus gebrochenen oder schlecht ausgearbeiteten Commitments. Denn jedes Unternehmen ist im Kern ein dynamisches Netzwerk von Commitments zwischen Mitarbeitern und Kollegen, Kunden, Outsourcing-Partnern oder anderen Stakeholdern. Führungskräfte können viele Probleme kurzfristig überwinden und langfristig produktive, zuverlässige Mitarbeiter fördern, indem sie das von den Autoren so genannte „Promise-based Management“ praktizieren, bei dem es darum geht, Engagements systematisch zu pflegen und zu koordinieren.
Die Trennung von Personalführungsaufgaben von der täglichen Unternehmensführung kann Unternehmen helfen, ein besseres Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung zu finden, Komplexität zu reduzieren und Agilität zu nutzen.
Erfolgreiche Unternehmen haben eine Kernaufgabe und feststehende Werte, während sich ihre Strategien und Praktiken immer wieder an die sich ändernde Welt anpassen.
Das Value Proposition Canvas ist eine „Verlängerung“ des Business Model Canvas. Mit dem Value Proposition Canvas fokussierst Du auf das Nutzenversprechen deiner Leistung und die Probleme bzw. „Jobs“ aus Kundensicht. In meinem Blog findest Du eine Anleitung zur Arbeit mit dem Value Proposition Canvas.
Matthias Hohensee kennt das Silicon Valley als Korrespondent der Wirtschaftswoche in- und auswendig. Im Interview sprechen wir über die Mentalität im Silicon Valley, was etablierte Unternehmen dort ihren deutschen Pendants voraus haben und wie er es schafft, Firmen in mittlerweile circa 60 Technologie-Segmenten zu beobachten.
Weil Heiko Hubertz keinen C64 haben durfte, sondern nur einen PC, musste er in Ermangelung verfügbarer Spiele selber welche entwickeln. Aus der Not hat Heiko eine Tugend entwickelt und avancierte zu einem der erfolgreichsten deutschen Gaming- und Internet-Pioniere. Was er seit dem Verkauf seines Unternehmens Bigpoint so treibt, wonach er in Gründern sucht und warum er in sie investiert, verrät Heiko im Interview.
Florian Heinemann ist Gründer von Project A, einem Venture Capital Unternehmen in Berlin. Im Interview auf der StartupCon sprechen wir über das europäische Startup-Ökosystem und wie wichtig es ist, dass sich auch etablierte Unternehmen als Partner, Investor oder Käufer in das Ökosystem einbringen. Schließlich können Startups entscheidende Innovationsimpulse im Zuge der digitalen Transformation eines Unternehmens setzen.
Ein Begriff aus der Softwareentwicklung. Bezeichnet einen ersten „Durchstich“ in Bezug auf die Umsetzung einer Aufgabe. Das Ziel ist es, innerhalb einer definierten Timebox Informationen zu einem zu lösenden Problem zu sammeln und die Komplexität dessen zu verstehen. Dieser Schritt dient der weiteren Planung. Im Gegensatz zum MVP entsteht dabei noch kein brauchbares Produkt.
„Frag immer erst WARUM“, bietet Dir eine unkonventionelle Perspektive, die die Gründe erklärt, warum einige Anführer und Organisationen innovativer und profitabler – und warum ihre Mitarbeiter und Kunden loyaler sind. Am wichtigsten daran ist, dass sie in der Lage sind ihren Erfolg zu wiederholen, wieder und wieder und wieder…
Gegenüberstellung von Soziokratie, Holakratie und der evolutionären Organisationen nach Laloux. Darüber hinaus gibt es einen längeren Exkurs zu S3 (Soziokratie 3.0).
In seinem Buch Jobs-to-be-Done bringt Tony Ulwick die Jobs Theory und den Outcome-Driven Innovation process auf die nächste Stufe. Er erklärt disruptive Innovation und 4 weitere Wachstumsstrategien aus der Perspektive der Jobs Theory und stellt neue Ideen, Tutorials und Templates vor, die verwendet werden können, um vorhersehbares Wachstum zu erzielen.
Greenleaf formuliert sein Verständnis einer dienenden Führung. Damit bietet Greenleaf einen Gegenentwurf zum heroischen Manager Verständnis des 20. Jahrhunderts, das maßgeblich durch den Taylorismus geprägt war. Bei seiner Formulierung des Servant Leaders hat sich Greenleaf nach eigenen Aussagen von Hermann Hesse’s Erzählung “Morgenlandfahrt” inspirieren lassen.
In seinem Buch Jobs-to-be-Done bringt Tony Ulwick die Jobs Theory und den Outcome-Driven Innovation process auf die nächste Stufe. Er erklärt disruptive Innovation und 4 weitere Wachstumsstrategien aus der Perspektive der Jobs Theory und stellt neue Ideen, Tutorials und Templates vor, die verwendet werden können, um vorhersehbares Wachstum zu erzielen.
Thiel, Peter, Silicon-Valley-Insider und in der Wirtschaftscommunity bestens bekannter Innovationstreiber ist überzeugt: Globalisierung ist kein Fortschritt, Konkurrenz ist schädlich und nur Monopole sind nachhaltig erfolgreich. Er zeigt: Wahre Innovation entsteht nicht horizontal, sondern sprunghaft – from Zero to One.
Ob im Umgang mit Kindern, mit Kollegen und Mitarbeitern, mit alten Menschen und mit uns selbst: Wir sind es gewohnt, alles als Ressource anzusehen. Der bekannte Gehirnforscher, Pädagoge und Autor Gerald Hüther plädiert für ein radikales Umdenken: Er fordert den Wechsel von einer Gesellschaft der Ressourcennutzung zu einer Gesellschaft der Potentialentfaltung, mit mehr Raum und Zeit für das Wesentliche.
In Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Transformationen haben wir akzeptiert, dass unsere Welt „VUCA“ ist. Mit linearem Denken und vorgefertigten Methoden kommen wir hier keinen Schritt mehr weiter. Komplexes, das heißt systemisches Denken und Handeln sind stattdessen gefragt. Das Workbook liefert Ihnen keine fertigen Rezepte, sondern ein neues Mindset für komplexes Denken sowie praktische Werkzeuge und Ideen, wie Sie sich den täglichen Herausforderungen in Ihrer Organisation stellen.
Der Marineoffizier David Marquet hat das Atom-U-Boot Santa Fe von miserablen Bewertungen zur Beurteilung als bestes Schiff der US-Flotte geführt. In seinem Buch schildert er die Ereignisse, Entscheidungen und Prinzipien, die seinen herausragenden Führungsstil und Leadership auf allen Ebenen begründet haben.
Eine totgesagte Schuhmarke, die über Nacht zum ultimativ angesagten Modeartikel wird. Ein neu eröffnetes Restaurant, das sofort zum absoluten Renner wird. Der Roman einer unbekannten Autorin, der ohne Werbung zum Bestseller wird. Für den magischen Moment, der eine Lawine lostreten und einen neuen Trend begründen kann, gibt es zahlreiche Beispiele. „Tipping Point“ zeigt, wie wenig Aufwand zu einem Mega-Erfolg führen kann.
Der Marketing-Guru Seth Godin weiß: Heute werden Produkte nicht mehr durch aufsehenerregende Werbeblöcke oder nervende Spam-Mailings vermarktet– jedenfalls nicht erfolgreich. Ob für Technologie- Start-ups, Kleinunternehmer oder Konzernmitarbeiter, das Umfeld hat sich für alle geändert. Die Kunden erwarten keine Produkte mehr, sie erwarten angepasste Problemlösungen. Godin belegt mit konkreten Beispielen, dass effektives Marketing heute nur durch Einfühlungsvermögen, Service, Spannung, Vertrauen und die richtige Positionierung gelingt.
Wie treffen wir unsere Entscheidungen? Warum ist Zögern ein überlebensnotwendiger Reflex, und warum ist es so schwer zu wissen, was uns in der Zukunft glücklich macht? Daniel Kahneman, Nobelpreisträger und einer der einflussreichsten Wissenschaftler unserer Zeit, zeigt anhand ebenso nachvollziehbarer wie verblüffender Beispiele, welchen mentalen Mustern wir folgen und wie wir uns gegen verhängnisvolle Fehlentscheidungen wappnen können.
Die Entlarvung der typischen Denkirrtümer: Alltagsprobleme haben oft ganz andere Ursachen als gemeinhin vermutet. Und deshalb muss man, um sie wirklich zu lösen, einen überraschenden Weg einschlagen. Mit dieser Erkenntnis aus ihrem Bestseller „Freakonomics“ haben Levitt und Dubner weltweit Aufsehen erregt. In diesem Hörbuch führen sie alles, was sie an ihren Fallgeschichten gelernt haben, zu einem praktischen Toolkit zusammen.
Mit seiner Unternehmensführung ist Toyota seit langem Vorbild für Firmen aus den unterschiedlichsten Branchen. Jeffrey K. Liker befasst sich in seinem Buch „Der Toyota Weg“ ausführlich mit dem warum und wieso. Aus zahlreichen Interviews und eigenen Anschauungen filtert der Autor die 14 Managementprinzipien heraus, die den Kern des Toyota-Erfolgs ausmachen.
Heutiger Konsens ist, dass Unternehmen, um zu überleben, über inkrementelle, erhaltende Innovationen hinausgehen und in irgendeine Form radikaler Innovation investieren müssen. „Disrupt yourself or be disrupted!“ ist die unnachgiebige Botschaft, die Unternehmensführer häufig hören. The Power of Little Ideas argumentiert, dass es einen dritten Weg gibt, der weder System erhaltend noch disruptiv ist.
Venture-Capital-Guru Horowitz erklärt, wie eine Führungskraft mit schwierigen Situationen umgehen sollte, um aus einem Start-up ein erfolgreiches Unternehmen zu machen. Dabei gibt er praktisch umsetzbare Ratschläge für die schwierigen und unangenehmen Situationen im Leben eines Managers, die er mit eigenen Erfahrungen untermauert. Ein Buch aus der Praxis für die Praxis!
In seinem Klassiker „Auf der Serviette“ erklärt Dan Roam nun schon seit zehn Jahren, wie man Geschäftsideen im Kopf visualisiert, auf den Punkt bringt und aus dem Stegreif ein Schaubild entwirft. Er beweist in vielen Beispiel-Skizzen, dass so ziemlich jeder Businessfall auf einem Bierdeckel Platz findet!
Sie haben harte Arbeit geleistet. Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung funktioniert wunderbar, aber etwas fehlt. Die Leute sehen die große Idee einfach nicht und das hält Sie davon ab, erfolgreich zu sein. Ihre Idee hat ein Erklärungsproblem. The Art of Explanation richtet sich an Geschäftsleute, Pädagogen und Influencer, die ihre Erklärungsfähigkeiten verbessern und Erklärungsprobleme lösen möchten. Autor Lee LeFever ist der Gründer von Common Craft, einem Unternehmen, das weltweit dafür bekannt ist, komplexe Ideen durch kurze animierte Videos leicht verständlich zu machen.
Zehn Jahre nach der Veröffentlichung ihres Top-Bestsellers „Das Pinguin-Prinzip“ präsentieren der renommierte Wirtschaftswissenschaftler John Kotter und der deutsche Unternehmensberater Holger Rathgeber eine neue Business-Fabel. Am Beispiel einer Erdmännchen-Kolonie zeigen sie, mit welcher Strategie Führungskräfte Krisensituationen erfolgreich meistern können.
Das Switch Framework basiert auf einem einfachen Dreiklang für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen: 1. „Direct the Rider“, gib unserem analytischen Verstand ein attraktives Ziel, 2. „Motivate the Elephant“, finde emotionale Beweggründe, um auch unser Unterbewusstsein an Board zu kriegen und 3. „Shape the Path“, gib konkrete Schritt-für-Schritt Anweisungen. Das Framework wird an zahlreichen Beispielen verdeutlicht. Fast schon ein „MUST READ“ für Menschen die sich für Veränderungsprozesse interessieren oder beruflich mit ihrer Gestaltung zu tun haben.
Sprint ist ein einzigartiger, innovativer und narrensicherer Prozess, mit dem sich die härtesten Probleme in nur fünf Tagen lösen lassen – von Montag bis Freitag. Der Entwickler Jake Knapp entwarf diesen Prozess bei und für Google, wo er seither in allen Bereichen genutzt wird. Der Sprint-Prozess bietet praktische Hilfe für Unternehmen aller Größen, vom kleinen Start-up bis hin zum Fortune-100-Unternehmen. Website zum Buch mit Materialien, Checklisten und Anleitungen: https://www.thesprintbook.com/
Im Interview mit Andreas Schierenbeck, seinerzeit CEO der thyssenkrupp Elevator AG, sprechen wir über die Herausforderungen der Digitalen Transformation bei der thyssenkrupp Elevator AG. Und warum es wichtig ist, dass der CEO persönlich für die Digitalisierung eintritt. Das Interview mit Andreas Schierenbeck gibt es auch als Transkript.
Frank Thelen ist Techie, Gründer und Investor. Wir sprechen über Startups, Gründer, seine Investmentfirma Freigeist Capital, warum wir als Techies in einer digitalen Bubble leben und das 100 Mio. Euro Venture aus Deutschland Lithium Aviation. Das Interview mit Frank Thelen gibt es auch als Transkript.
Praxisnahes Buch von zwei BCG Beratern und sechs einfache Tipps , die in kluger Kombination Unternehmen helfen steigende Komplexität in den Griff zu kriegen:
- „Understand what your people do“ – rein ins Geschehen, um Ziele, Constraints und Ressourcen deiner Mitarbeiter zu verstehen.
- „Reinforce integrators“ – Setz auf Beobachtung, persönliches Urteilsvermögen und Mitarbeiter die Kooperation fördern, statt dich nur auf Zahlen und Prozesse zu verlassen.
- „Increase the total quantity of power“ – gib mehr Leuten eine hohe Entscheidungsautonomie.
- „Increase reciprocity“ – setz auf gegenseitige Abhängigkeit, verzichte auf trennscharfe Abgrenzungen und stattdessen auf überlappende gemeinsame Ziele.
- „Extend the shadow of the future“ – setz z.B. auf kurze Iterationen und lass Mitarbeiter erleben, welche Auswirkungen ihr Handeln für andere hat.
- „Reward those who co-operate“ – Belohne und fördere kooperatives Verhalten, sanktioniere das Gegenteil.
Über all dem schwingt für mich eine simple Botschaft: Erfolgreicher Umgang mit Komplexität ist vor allem eine Ergebnis von Kooperation, Kommunikation und Austausch auf Augenhöhe.
Dieses Hörbuch räumt mit dem Klischee auf, dass Scrum und andere agile Managementmethoden funktionieren, wenn man Teams einfach sich selbst überlässt. Agilität befreit vor allem die mittleren Manager nicht von ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil: Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form – sie braucht Manager, die sich ihrem Menschsein stellen.
Scaling Up ist die erste große Neubearbeitung des Business-Klassikers Mastering the Rockefeller Habits, in dem praktische Tools und Techniken für das Wachstum zum branchenführenden Unternehmen vorgestellt werden. Dieses Buch wurde geschrieben, damit jeder – vom einfachen bis zum leitenden Angestellten – gleichermaßen zum Wachstum seines Business beträgt.
Warum scheitern so viele Startups und neue Produkte? Und wie kann man die Chancen deutlich erhöhen, mit einer Innovation erfolgreich zu sein? Als Antwort auf diese Fragen hat Ash Maurya die in diesem Buch vorgestellte Methode entwickelt, die auf Strategien des Lean Management und der agilen Entwicklung aufbaut und speziell auf Innovationsprozesse zugeschnitten ist.
Rework ist das perfekte Playbook für alle, die schon immer davon geträumt haben, selbst ein Business zu starten. Hardcore-Entrepreneurs, Kleinunternehmer, Berufstätige, die aussteigen wollen, und Künstler, die nicht mehr verhungern wollen, finden auf diesen Seiten wertvolle Inspiration und Anleitung.
Predictably Irrational ist ein faszinierender, witziger und absolut origineller Blick darauf, warum wir alle unlogische Entscheidungen treffen. Warum kann ein 50p Aspirin tun, was ein 5p Aspirin nicht kann? Wenn ein Artikel kostenlos ist, muss es ein Schnäppchen sein, oder? Wie beeinflussen unsere Erwartungen unsere tatsächlichen Meinungen und Entscheidungen?
Wenn es darum geht, einen Pitch zu machen, hat Oren Klaff beispiellose Referenzen. In den letzten 13 Jahren hat er mit seiner einzigartigen Methode mehr als 400 Millionen US-Dollar gesammelt – und jetzt beschreibt er zum ersten Mal seine Formel, die hilft, in jeder Geschäftssituation einen erfolgreichen Pitch zu liefern.
Zeitlose Weisheit zugeschnitten auf die Bedürfnisse von heutigen Führungskräften – das bietet der Ableger des erfolgreichen Buches „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“ von Peter Drucker. Basierend auf diesem Klassiker werden wieder die 5 entscheidenden Fragen zusammengestellt. Gleichzeitig bietet das Buch aber auch noch eine neue Perspektive für Führungskräfte, die noch neu auf ihrer Position sind. Indem sie sich die Fragen „Was ist unsere Mission?“, „Wer ist unser Kunde?“, „Worauf legt der Kunde wert?“, „Was sind unsere Ergebnisse?“ und „Was ist unser Plan?“ stellen, können die Nachwuchsmanager besser verstehen, warum sie machen, was sie machen, und wie sie ihre Arbeit verbessern können.
Der Performance-Guru Anders Ericsson hat jahrzehntelang Schachmeister, Geigenvirtuosen, Starathleten und Gedächtnisexperten studiert. Peak fasst in diesem Buch seine Forschung zusammen, um einen unglaublich leistungsstarken Ansatz für das Lernen vorzustellen, der sich grundlegend von der Art und Weise unterscheidet, wie Menschen traditionell über den Erwerb einer Fähigkeit denken.
Mit Daniel Siegels therapeutischer Methode „Mindsight“ erlangen wir eine klarere Sicht auf unsere eigene Innenwelt und die unserer Mitmenschen. So ist es tatsächlich möglich, Traumata zu heilen und unser Hirn neu zu „verdrahten“, sodass negative Erfahrungen unser Handeln nicht länger sabotieren. „Mindsight“ gilt in den USA als das Standardwerk für die praktische Umsetzung der Neuroplastizität.
In One Mission, ehemaliger Navy SEAL Chris Fussell nutzt seine umfangreiche Erfahrung in der Hochdruck-Teamarbeit, um zu zeigen, wie Unternehmen Lehren aus der Praxis anwenden können, um ihre Geschäftsabläufe erfolgreich zu verändern – flacher, schneller und viel kollaborativer über Abteilungen hinweg.
Alle können heute im Internet selbst kommunizieren, publizieren und sich informieren. Doch die eigentliche Revolution steht uns erst noch bevor: das „Internet der Dinge“. Der Bestseller-Autor und Internet-Visionär Chris Anderson stellt in seinem neuen Buch den vielleicht faszinierendsten Megatrend vor, der unsere Welt von Grund auf verändern wird: den Trend zur Eigenproduktion.
In Leading Digital heben die Autoren hervor, wie große Unternehmen in traditionellen Branchen – vom Finanzwesen bis hin zur Pharmaindustrie – digitale Technologien nutzen, um sich strategische Vorteile zu verschaffen. Sie beleuchten die Prinzipien und Praktiken, die zu einer erfolgreichen digitalen Transformation führen. Basierend auf einer Studie von mehr als 400 globalen Unternehmen, darunter Asian Paints, Burberry, Caesars Entertainment, Codelco, Lloyds Banking Group, Nike und Pernod Ricard, zeigt das Buch, was es braucht, um ein Digital Master zu werden. Es erklärt die erfolgreiche Transformation in einem klaren, zweiteiligen Rahmen: Wo in digitale Fähigkeiten investiert werden sollte und wie die Transformation geleitet werden soll.
Unternehmen die langfristig überleben wollen, müssen mindestens einmal eine Transformation durchlaufen. Fast immer mit dem Ziel, einen neuen, anspruchsvolleren Markt durch eine veränderte Geschäftsabwicklung zu bewältigen. John Kotter teilt hier die Ergebnisse seiner Beobachtungen mit, skizziert die acht größten Fehler, die diese Bemühungen zum Scheitern bringen können, und erklärt die allgemeinen Erkenntnisses, die zum Erfolg führen.
In diesem bahnbrechenden Buch stellt Christensen eine Reihe von Fragen: Wie kann ich sicher sein, dass ich in meiner Karriere zufrieden bin? Wie kann ich sicher sein, dass meine persönlichen Beziehungen zu dauerhaften Quellen des Glücks werden? Wie kann ich vermeiden, meine Integrität zu gefährden – und nicht ins Gefängnis kommen? Anhand von Lehren aus einigen der größten Unternehmen der Welt bietet er unglaubliche Einblicke in diese herausfordernden Fragen.
Gute Typen haben immer das Nachsehen, und die Egoisten räumen ab – dieses Denkschema stimmt nicht mehr. Denn gerade mit einer selbstlosen Einstellung kommt man meist besser voran. Anhand schlagender Beispiele aus der Wirtschaftswelt verdeutlicht der führende amerikanische Organisationspsychologe Adam Grant, dass vor allem Geber den Weg zu beruflichem Erfolg und persönlicher Zufriedenheit finden.
Wie gelingt es manchen Unternehmen, die Belegschaft immer wieder begeistert über sich hinaus wachsen zu lassen und damit noch sehr erfolgreich zu sein? Sebastian Purps-Pardigol hat die Erfolgsmuster anhand vieler Firmenbeispiele herausgearbeitet: Sieben Faktoren für zufriedenere, gesündere Mitarbeiter und dadurch mehr wirtschaftliches Wachstum. Dabei verknüpft er neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung, Psychologie und Verhaltensökonomie mit dem praktischen Wissen aus mehr als 150 tiefgreifenden Interviews.
Dieses Buch stellt die Innovationsmethode Design Thinking vor. Es belegt mit vielen Beispielen, wie Design Thinking Unternehmen vorangebracht hat. Es beschreibt, wie Entscheider die Methode ausprobieren und verankern können. Erik Spiekermann, einer der bekanntesten Typografen der Welt, hat den Text illustriert und in eine innovative Form gebracht.
Die Autoren haben zwölf Unternehmen analysiert, die die eigene digitale Transformation vorbildhaft vorantreiben. Ihre Erkenntnis: Je größer das Maß der Digitalisierung in einer Organisation, desto mehr Aufmerksamkeit braucht das Thema Menschlichkeit. Anhand zahlreicher Unternehmensbeispiele und mithilfe neuer Erkenntnisse aus Hirnforschung, Psychologie und Verhaltensökonomie erklären die Autoren, was genau in diesen Unternehmen geschehen ist und wie sich dieses Wissen auf andere Firmen übertragen lässt.
Für jedes Unternehmen stehen Innovation und Kreativität ganz oben auf der Wunschliste. Doch nur wenige schaffen es, immer wieder Neues zu entwickeln. Pixar ist eines dieser Unternehmen. Ed Catmull, einer der Gründer von Pixar, gibt in seinem Buch tiefe Einblicke in die Unternehmensführung und das Management dieses außergewöhnlichen Unternehmens.
Ein Fragebogen zur Erfassung von Projekten für mehr Klarheit und Transparenz im Portfoliomanagement. Du kannst die Fragen auch als fertiges gForm bekommen.
Clayton M. Christensen liefert mit der Jobs to Be Done-Theorie eine Strategie für erfolgreiche Innovation. Er zeigt die praktische Anwendung und welche Auswirkungen die Methode auf Organisationsstrukturen und Führungsentscheidungen hat. So wird Innovation von der reinen Glückssache zu einem planbaren Prozess, der Unternehmen den entscheidenden Marktvorteil bringt.
Egal, ob man der Marketingdirektor eines Multimilliarden-Dollar-Unternehmens, der Inhaber eines Kleinunternehmens, ein Politiker, der für ein Amt kandidiert, oder der Leadsänger einer Rockband ist: Der Aufbau einer StoryBrand wird die Art und Weise, wie man darüber spricht, wer man ist, was man tut und welchen einzigartigen Wert man den Kunden bietet, für immer verändern. Ziel ist es, eine klare und überzeugende Botschaft zu senden.
Sehr guter Artikel über die kritischen Erfolgsfaktoren einer Innovationskultur. Die Intoleranz für inkompetente Fehler, einer authentischen Performance-Kultur, der Bereitschaft diszipliniert zu experimentieren und Verantwortung zu übernehmen.
Die 10 Archetypen sind gängige Problemstellungen im System Thinking, die Du in Organisationen antriffst. Sie sind ein guter Start- und Referenzpunkt, um die Probleme in deinem Unternehmen zu reflektieren.
Das Cynefin Framework ist gemeinsam mit der Stacey Matrix ein unverzichtbares Werkzeug, um den Einsatz agiler Methoden zu beschreiben. In diesem Artikel schildert der Begründer David J. Snowden das Cynefin Framework.
Inspirierendes Buch von Patagonia Gründer Yvon Chouinard. Darin schildert er die Philosophie und Werte von Patagonia und wie diese sich in jedem Wertschöpfungsschritt manifestieren. Vom Einkauf von Rohmaterialien über Produktdesign und Marketing bis zum Service. Damit zeigt der Patagonia Gründer eindrucksvoll, dass Gewinnorientierung, Werte, soziale und ökologische Verantwortung nicht im Widerspruch stehen müssen. Im Gegenteil.
Wenn Du dich für die unterschiedlichen Sichtweisen und Definitionen von Systemdenken interessierst, empfehle ich Dir diesen Artikel. In dieser Arbeit gehen die Autoren auf unterschiedliche Definitionen von System Thinking ein und bemühen sich um eine allgemeingültige Definition.
Eine Buch über lernende Organisation. Nach die nach Peter Senge getragen vom Bestreben jedes Einzelnen sich persönlich zu entwicklen (Personal Mastery), eine gemeinsame Vision zu teilen (Shared Vision), die Fähigkeit die Grenzen und Auswirkungen mentaler Modelle und Glaubenssätze zu verstehen (Mental Models) und als Team zu lernen (Team Learning). Diese vier Eckpfeiler werden dann durch die fünfte Disziplin (System Thinking) zusammengeführt. Ein tolles Buch.
John Doerr gilt als Ziehvater der OKR Methode. In seinem Buch erzählt er die Geschichte und Anwendung der OKR Methode. Lesens- und hörenswert, um die OKR Story aus dem Mund seines Ziehvaters zu hören. Allerdings ist das Buch kein praktischer Guide, wie Du OKR implementierst.
Das Yerkes-Dodson-Gesetz besagt, dass deine kognitive Leistungsfähigkeit in direkter Abhängigkeit zu deinem emotionalen und motivationalen Erregungsniveau (engl. arousal) steht.
Tendenz digitaler Märkte zu Oligopolen, wenige Unternehmen vereinen einen Großteil des Marktes auf sich.
Der „Golden Circle“ von Simon Sinek beschreibt ein Leadership Framework, das sich in konzentrischen Kreisen von innen nach außen an den Fragen WHY, HOW, WHAT orientiert.
Oder auch VUKA. Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität als Ausdruck der durch Digitalisierung hervorgerufenen Dynamik.
Darstellung einer virtuellen, computergenerierten Realität. Dagegen bezeichnet Augmented Reality eine Mischung der Realität mit virtuellen Elementen.
Im „Handbuch für neue Mitarbeiter“ ist beschrieben, wie sich neue Mitarbeiter beim US-Softwareunternehmen Valve zurecht finden.
UX steht für User Experience und zielt auf eine gute Nutzererfahrung in der Interaktion mit einem Produkt. Dagegen ist das UI (User Interface) Design die visuelle und grafische Gestaltung einer Benutzeroberfläche (Web, Mobile). In Kombination und vor allem in Verbindung mit einer guten technischen Umsetzung sind beide Disziplinen die Basis für Benutzerfreundlichkeit, Nützlichkeit und Zweckmäßigkeit eines digitalen Produktes.
Teil deines Backlogs, funktionale Anforderungen, die in sich geschlossen einen Wert für den Kunden bzw. den Nutzer schaffen als Teil eines Features. Fest definiertes Format, um Anwendungsfälle aus Sicht des Nutzers zu beschreiben (“Als [Nutzer] möchte ich [Funktion], damit [Nutzen].”). Quasi Standard für PBI.
Timeboxing ist eine strenge zeitliche Limitierung von Workshops, Meetings oder Projekten. Vor allem im Kontext neuer Arbeitsmodelle findest Du regelmäßig klar getaktete Timeboxes. So sind z.B. Scrum Meetings oder Design Thinking Workshops mit einem strengen zeitlichen Rahmen versehen.
Technische Schulden sind das Ergebnis mangelhafter Programmierung und Softwarearchitekturen. Technische Schulden entstehen durch fehlende Wartung (siehe Refactoring), schlechte DL / Mitarbeiter, fehlendes Regelwerk oder den Einsatz falscher Technologien. Technische Schulden wachsen unter diesen Voraussetzungen exponentiell mit dem Alter und der Größe eines Systems. Oft bleibt dann nur noch eine komplette Neuentwicklung des Systems.
Darstellung, um die geschichtliche Entwicklung des Taylorismus und ihre heutigen Auswirkungen auf die agile Arbeitswelt zu verdeutlichen.
Siehe auch Review. Der Begriff „System Demo“ kommt aus dem SAFe Framework, meint jedoch das Gleiche.
Teildisziplin des digitalen Marketing, Werbung in Suchmaschinen (Google 90%, Bing 10%). Während SEA (Search Engine Advertising) für bezahlte Platzierung steht, beschreibt SEO (Search Engine Optimization) die organische Platzierung in den Suchmaschinenergebnissen. Beide Disziplinen erfordern relevante Inhalte, performante Seiten und gute UX / UI. SEO setzt zudem sehr gutes Content-Marketing voraus.
Überflüssiges organisatorisches Artefakt aus dem 20. Jhd., siehe auch Lenkungsausschuss.
Matrix benannt nach dem Management Professor Ralph Stacey, differenziert den Grad der Sicherheit für die Lösung und die Problemstellung von sicher zu unsicher. Wird heute als Wegweiser genutzt, um den Einsatz agiler Werkzeuge zu beurteilen.
Akronym für Stabil, Sicher, Einfach, Eindeutig, der Gegenentwurf zur VUCA Welt. SSEE als Umwelt- und Marktbedingungen im 20. Jhd..
Definiertes Meeting im Scrum Framework zu Beginn des Sprints. Dauer 8h in einem 4 Wochen Sprint). Im Planning vereinbart das Scrum Team die Aufgaben für den kommenden Sprint, Definition des Sprint Ziels.
Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, enthält alle zu erledigenden Arbeiten für den laufenden Sprint.
Iterationszyklus von maximal 4 Wochen in einem Scrum Team.
Beschreibt den Aufbau der agilen Organisation von Spotify.
Agile Organisationsform basierend auf vier Prinzipien:
- Beschlussfassung im Konsent
- Aufbau der Organisation in semi-autonomen Kreisen
- Doppelte Verknüpfung der Kreise
- Offene Wahlen für die wesentlichen Funktionen und Rollen
Teildisziplin des digitalen Marketing, Werbung über soziale Netzwerke (facebook, Instagram etc.).
Test für die Bereitstellung einer Leistung oder eines Features. Dabei wird jedoch nur ein Button / ein Call to Action, jedoch nicht die Leistung selber bereitgestellt. Auf Basis der Nutzerzahlen / Klicks, kann dann die Attraktivität der Leistung eingeschätzt werden. Eine sehr elegante Form des digitalen Prototyping.
Dreistufiger Lernprozess aus Japan. Shu = Lerne durch Nachahmung, befolge die Regeln. Ha = Baue eigene Variationen ein, probier aus Ri = werde selbst zum Experten. Wichtiges Prinzip für die Anwendung agiler Methoden.
Ein Führungsmodell, in dem Führung als Folge einer selbstlosen Haltung bzw. eines Dienens am Mitarbeiter definiert ist. Ein wichtiges Führungskonzept für die digitale und agile Transformation.
Voraussetzung für agiles Arbeiten. Fähigkeit eines Teams / einer Person sich eigenständig, verantwortungsvoll mit Fokus auf das Outcome zu organisieren.
Skaliertes Scrum Framework mit „Scrum of Scrums“ im Zentrum, konzipiert von Jeff Sutherland. Siehe auch Nexus.
Rolle / Verantwortung im Scrum Framework (1 Person), ist “Servant Leader” des Teams und befähigt den PO und das Team in der agilen Umsetzung. Schafft den Rahmen, achtet auf “Prozesstreue”, räumt Hindernisse aus dem Weg und ist erster Ansprechpartner für den Arbeits- bzw. Scrum-Prozess.
Offizielle Erklärung und Dokumentation des Scrum Frameworks, ein „MUST READ“ für jeden der mit Scrum arbeitet. Das letzte Update des Scrum Guide erfolgte im Nov 2020, alle Revisionen von 2010 an findest Du hier.
Scrum ist ein Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams basierend auf einer Definition von Rollen, Meetings und Werkzeugen, die einem Team Struktur und einen klar definierten Arbeitsprozess basierend auf agilen Prinzipien geben.
SCM steht für Supply Chain Management. Damit ist die Optimierung und gezielte Optimierung der gesamten Lieferkette gemeint, vom Einkauf bis zur Distribution an den Endkunden.
Engl. Akronym, das fünf neurobiologische Grundbedürfnisse von Menschen beschreibt, ohne die Lernen & Kooperation nicht stattfinden kann (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness).
Framework für die Organisation mehrerer agiler Teams, sehr auf technische Teams und Organisationen ausgerichtet.
Meeting im Scrum Prozess, zum Ende des Sprints (4h / 4 Wochen Sprint). Ziel: Vorstellung der Arbeitsergebnisse durch die Entwickler. Teilnehmer: Entwickler, PO, Scrum Master; Kunden und Stakeholder geben Feedback.
Meeting eines (agilen) Teams am Ende eines Iterationszyklus / Sprints, um die Zusammenarbeit zu reflektieren und Verabredungen für künftige Verbesserungen zu treffen. Im Scrum Prozess, zum Ende des Sprints (3h / 4 Wochen Sprint). Ziel: Optimierung der Zusammenarbeit, Anpassung der Definition of Done, verbindliche Formulierung von Vereinbarungen für den kommenden Sprint zur Optimierung des Arbeitsprozesses. Teilnehmer: PO, Scrum Master, Entwickler.
Meeting im Scrum Prozess, während des Sprints (2-4h / Woche). Ziel: Klärung und Schätzung der Backlog Items, Teilnehmer: Product Owner und Entwickler.
Der Frühjahrsputz der Softwareentwickler, mit dem Ziel Software-Code zu optimieren bzw. überflüssigen Code zu entsorgen. Sollte in regelmäßigen Intervallen stattfinden, sonst entstehen u.U. technische Schulden.
Erstellung eines Prototypen, Teil des Design Thinking Prozesses. Während ein MVP bereits echte Funktionalität beinhalten kann, sind Prototypen oft nur eine reine „Fassade“, um Feedback potentieller Nutzer zu erhalten. Mit Prototyping werden Ideen materialisiert und sind damit weniger abstrakt.
Rolle / Verantwortung im Scrum Framework. 1 Person, balanciert Business und User Interessen für maximalen Wert, pflegt und priorisiert das Backlog. Ist erster Ansprechpartner für Stakeholder, Kunden und inhaltliches Feedback.
Verfahren, um während des Sprint Plannings in einem Scrum Team den Aufwand anstehender Aufgaben zu schätzen. Dabei schätzen Teammitglieder „verdeckt“ und unabhängig voneinander und spielen gleichzeitig ihre Planning Poker Karte aus. Die Werte auf den Karten orientieren sich an der Fibonacci Reihe (1, 2, 3, 5, 8. 13, 21 …).
Personas beschreiben typische Vertreter einer Zielgruppe, dabei hat jede Persona einen ausgefüllten Steckbrief.
Akronym für Plan, Do, Check, Act bzw. Adjust. Vierstufiger Lern- und Verbesserungsprozess. Ursprünge in den 30er Jahren, Pate für agile Frameworks wie Scrum.
Output beschreibt Arbeitsergebnisse, Outcome dagegen was diese Resultate mit dem Empfänger machen. Beispiel Kuchen backen. Der Kuchen ist der Output. Der kann auch formal korrekt sein (sieht gut aus, hat die richtige Größe und Temperatur), obwohl er nicht schmeckt (Outcome). Zufriedene und glückliche Kuchenesser sind also das Outcome. D.h. Outcomes findet immer auf der Ebene des Kunden statt. Weiterführend gibt es noch den Impact, der die (langfristige) Auswirkung auf deinen Unternehmenserfolg beschreibt.
Flexibles Managementsystem mit dem Du deine Organisation mit hoher Transparenz, Fokus unter Einbeziehung der Mitarbeiter auf gemeinsame Ziel ausrichtest. Bekannt geworden durch Google, erfunden in den 1970er Jahren bei Intel.
Framework zur Skalierung von Scrum für bis zu 9 Scrum Teams, konzipiert von Scrum.org und Ken Schwaber.
New Work ist ein Sammelbegriff für alle Prinzipien, Methoden und Denkweisen, die eine moderne und neue Arbeitswelt begründen. Statt formalen Rangordnungen, top-down Vorgaben und statischen Organigrammen setzen neuen Arbeitswelten auf dezentrale Entscheidungen, eine flexible Struktur und ein starkes Fundament aus allgemeingültigen und vor allem transparenten Spielregeln.
Moore’s law des Intel Mitgründers George Moore sagt eine Verdopplung der technischen Leistungsfähigkeit alle 12 bis 24 Monate voraus.
Minimum Viable Product (MVP) bedeutet wörtlich „minimal überlebensfähiges Produkt“. Der MVP ist die erste Iteration eines Produkts, die dem Nutzer zur Verfügung gestellt und unter Umständen bereits vermarktet wird.
Die Millersche Zahl besagt, dass Du nur 7 ± 2 Informationseinheiten (Chunks) parallel im Kurzzeitgedächtnis halten kannst.
In einer Microservice-Architektur wird Software im Gegensatz zu einer monolithischen Architektur modular aufgebaut. Das heißt, die Software ist in viele einzelne Einheiten zerlegt, die jeweils in sich geschlossen und unabhängig voneinander funktionieren und über definierte Schnittstellen miteinander in Verbindung stehen. Damit wird Software weniger fehleranfällig und Du kannst mit mehreren Parteien unabhängig daran arbeiten. Allerdings sind Microservices tendenziell mit mehr Wartungsaufwand verbunden.
Framework für Strategieentwicklung und Innovationsmanagement. Grundlegende Aussage: Unternehmen sollten immer gleichzeitig auf allen drei Ebenen arbeiten: 1. Optimierung, 2. Wachsen am Kern, 3. Erneuerung.
LeSS (Large Scale Scrum) ist ein agiles Framework von Craig Larman und Bas Vodde für die Organisation mehrerer Scrum Teams. LeSS gilt für 2-8 Teams, LeSS Huge für mehr als 8 Teams. Während LeSS im Kern auf Scrum basiert, erweitert es Scrum Rollen und Meetings und definiert darüber hinaus wichtige Regeln, Guides und Prinzipien, damit die Skalierung erfolgreich gelingt.
Überflüssiges organisatorisches Artefakt aus dem 20. Jhd., siehe auch Steering Committee.
Lean bedeutet Werte für Kunden schaffen, Verschwendung vermeiden. Ein wichtiger Vorläufer unseres heutigen Verständnis von Agilität.
Ein Buch von Eric Ries und Vorgehensmodell, um Services / Produkte / Geschäftsmodelle in einem iterativen „build-measure-learn“ Zyklus zu entwickeln.
Beschreibt fünf Leitsätze für die Ausrichtung einer Organisation basierend auf der Lean Philosophie. Siehe auch Lean Thinking.
Ein Buch, das die Ausrichtung eines Unternehmens auf eine „Nordstar“ Metrik beschreibt.
Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Wichtige Führungskompetenz in agilen Teams und Organisationen.
Larman’s Law besagt, dass Du die Struktur bzw. die Aufbauorganisation deines Unternehmens ändern musst, wenn Du einen nachhaltigen Kulturwandel anstrebst. Craig Larman ist auch Mitbegründer des LeSS Frameworks.
Die Fähigkeit von Maschinen selbst zu lernen. Statt fester, vordefinierter Algorithmen, lernen Systeme eigenständig und passen ihr Vorgehen an. Siehe auch AI.
Denkweise und Haltung, die den Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns stellt.
Digitale Zahlungsmittel, die auf der Blockchain Technologie basieren, z.B. der Bitcoin.
Format zur Entscheidungsfindung in agilen Teams / Organisation. Basisprinzip der Soziokratie.
Eine Methode aus dem Qualitätsmanagement, um Kundenbedürfnisse in Basis-, Leistungs- und Performance-Merkmale zu clustern.
Jap. Signalkarte, stammt aus der Lean Production. Heute ein Werkzeug für die Arbeit in agilen Teams.
Lean Thinking, Kaizen steht für kontinuierliche Verbesserung und das Streben nach Perfektion.
Eine Methode, um Kundenbedürfnisse nach funktionalen, emotionalen und sozialen Faktoren zu differenzieren.
Die Zusammenstellung und Verknüpfung der IT Systeme eines Unternehmens. Im schlechten Fall sehr monolithisch, d.h. hohe Rückkopplungseffekte zwischen einzelnen Komponenten. Im Idealfall sehr offen mit API, hohe Unabhängigkeit der Komponenten. Das heißt jede Komponente kann flexibel ausgetauscht werden. Setzt API voraus, erlaubt dann eine Bimodale IT.
Sammelbegriff, der zum Ausdruck bringt, dass auch Geräte und Maschinen miteinander vernetzt werden und kommunizieren können. Erlaubt vernetzte Wertschöpfungen vor allem in der Produktion und im Betrieb von Anlagen.
Betriebssystem für agile Organisationen, basiert im Kern auf den Ideen der Soziokratie.
Ein „kopfloses“ Content Management System. Das heißt, die Verwaltung der Inhalte, also das Contentmanagement ist technisch unabhängig vom Frontend, das Inhalte im Browser ausspielt. Damit bist Du bei der (Weiter)Entwicklung deutlich flexibler.
Konkretes Arbeitsergebnis am Ende des Sprints, erfüllt die “Definition of Done”.
Teilt Veränderungsprozesse in vier Zimmer auf (Zufriedenheit, Widerstand, Verwirrung, Erneuerung). Aussage: Jeder geht bei jeder Veränderung durch alle vier Zimmer. Geschwindigkeit kommt auf die Person und den Kontext an.
Akronym für „Highest Paid Person’s Opinion“ also für die obere und besser bezahlte Führungskraft. Als Metapher dafür verwendet, dass Organisationen und Teams nicht dem besten Argument / der besten Idee folgen, sondern der Idee der höchstdotierten Führungskraft.
Konzept für die Aufteilung einer Organisation in zwei Führungslinien. Capability & People und Value Streams & Delivery. Namensgebung @McKinsey.
Lean Thinking, steht für Reflexion bzw. Selbstreflexion. Wichtiger Teil der japanischen Kultur.
Spielart einer Digital-Abteilung, verantwortlich für die digitale Geschäftsentwicklung. Kümmert sich um den Aufbau digitaler Services, Produkte und Geschäftsmodelle.
Oberbegriff für Kundenansprache und Kundenbindung über digitale Kanäle (Suchmaschinen, Social, E-Mail, App Stores etc.).
Teildisziplin des digitalen Marketing, Bereitstellung von relevanten Inhalten (Text, Bild, Video, Grafiken) für seine Zielgruppen. Mit dieser Aufstellung der Buzzwords hältst Du ein Stück Content-Marketing in den Händen.
Im Interview mit McKinsey spricht Thomas Fieres über die Einführung des Helix Modells bei der Zusammenführung zweier Divisionen.
Rolle / Verantwortung im Scrum Framework, 6 ± 3 Personen, setzen die priorisierten Aufgaben selbstorganisiert gemäß der “Definition of Done” um, schätzen den Umfang und verpflichten sich (autonom) auf das Sprint-Ziel.
Aus der jap. Lean Philosophie, bedeutet „an den Ort des Geschehens“ zu gehen um durch Beobachtung zu lernen. Damit ist sowohl der Ort der Leistungserstellung gemeint, als auch der Ort der Nutzung, also dem Kunden. Kundenzentrierung ist damit nur eine Form des Gemba.
Ein Hackathon (HACKen + MarATHON) ist ein Event auf dem Organisationen aller Art für sie relevante Probleme lösen.
Abkürzung für die digitalen Supermächte Google, Amazon, Meta (Facebook), Apple.
Agile Methode in der Softwareentwicklung, bei der Entwickler gemeinsam Codes bearbeiten, um Probleme zu lösen.
ERP steht für Enterprise Ressource Planning, ERP Systeme sind die zentrale digitale Drehscheibe im Unternehmen. In einem ERP-System werden betriebskritische Ressourcen und Geschäftsprozesse gemanagt, vom Ankauf, bis zum Verkauf, der Fakturierung und betriebswirtschaftlichen Auswertungen / Controlling.
Der Dunning-Kruger-Effekt besagt, dass inkompetente Kollegen ihr Wissen und Können am stärksten überschätzen.
Die Dunbar-Zahl (engl. Dunbar’s number) des Psychologen Robin Dunbar beschreibt die theoretische kognitive Grenze von maximal 150 Menschen mit denen Du eine soziale Beziehung pflegen kannst.
Im DDD richtet sich die Modellierung von Software streng nach fachlichen Anwendungsdomänen. D.h. Fachexperten und Entwickler arbeiten eng zusammen, um eine Domäne zu definieren. Vor allem im Zusammenspiel mit einer Microservice-Architektur (siehe auch Microservices).
Von Beratern überstrapaziertes Wort für schöpferische Zerstörungen, ausgelöst durch Sprunginnovationen oder Prozessmusterwechsel. Bedeutet, dass sich Paradigmen in einem Markt komplett ändern und völlig neue Wertschöpfungen entstehen.
Werkzeug aus dem Coaching / NLP zur Veränderungsdynamik bei Personen, in Teams und Organisationen.
Streng genommen ein Spezialfall einer Disruption. Der Begriff wurde vom US Professor Clayton Christensen begründet. Beschreibt den Fall, dass neue Anbieter mit neuen Technologien und vergleichsweise „minderwertigen“ Produkten am unteren Ende des Marktes eintreten, neue Kundengruppen erschließen und dauerhaft etablierte Unternehmen verdrängen.
92% der befragten Führungskräfte glauben, dass sich ihr heutiges Geschäftsmodell durch Digitalisierung massiv verändern wird. Nur acht Prozent gehen davon aus, dass sie so weitermachen können wie bisher.
Prozesse, Abläufe und bestehende Geschäftsmodelle werden digitalisiert, d.h. in technische / automatische Prozesse übersetzt. Ein Teilaspekt der digitalen Transformation.
Strukturelle Veränderung der Wirtschaft und Unternehmen im Speziellen. Oft synonym mit Digitalisierung. In meinen Augen setzt digitale Transformation jedoch zusätzlich die agile Transformation und die Arbeit an Innovationen voraus.
Ein Prozess in 6 Schritten, um kundenzentrierte Lösungen zu entwickeln. Auch eine Haltung, die das Problem des Kunden statt eigene Ideen in den Mittelpunkt stellt.
Ein Workshop Format (5 Tage) von Google Ventures. Ein an Design Thinking angelehntes Format in dessen Verlauf Probleme identifiziert und Prototypen gebaut und dem Kunden präsentiert werden.
Agiles Werkzeug / Kartenspiel, um die Verantwortlichkeit in Teams spielerisch zu klären / diskutieren.
Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, beschreibt die Klarheit einer Anforderungsformulierung bzw. ob die Anforderung / das erwartete Outcome klar genug ist, um daran arbeiten zu können.
Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, beschreibt das gemeinsame Verständnis des Teams, wann Arbeit / eine Aufgabe / User Story erledigt ist.
Tägliches 15 minütiges Meeting im Scrum Framework während des Sprints. Das umsetzende Team trifft sich, um sich kurz auf den aktuellen Stand zu bringen und sich gegenseitig zu synchronisieren. Da diese Meetings im Stehen stattfinden auch als „Stand-Up Meeting“ bezeichnet.
Kompetenz einer Organisation sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.
Visualisierung der Schritte, der Customer Journey bzw. Kundenreise. Als Team-Übung geeignet, um Verständnis für den Kunden zu gewinnen und Potentiale für die Verbesserung der Customer Experience zu identifizieren.
Die „Kundenreise“ als Ausdruck aller Schritte des Kunden auf dem Weg zur Erledigung einer Aufgabe (siehe auch Jobs to be Done) / Interaktion mit einem Unternehmen.
Die Erfahrung des Kunden bei Durchlaufen relevanter Interaktionspunkte mit deinem Unternehmen.
Der Informatiker Melvin E. Conway stellte in den 1960er Jahren fest, dass sich Unternehmen beim Design neuer Systeme zu stark von ihrer gelebten Struktur beeinflussen lassen.
IT-Infrastruktur und Daten, die über das Internet verfügbar gemacht werden. Erlaubt einfachen Datenaustausch und flexiblen Zugriff.
Auf C-Level verantwortlich für die Gestaltung und Umsetzung der Digitalstrategie. In einigen Unternehmen nicht wirklich Teil des Vorstands, sondern „nur“ ranghöchste digitale Führungskraft.
Auf C-Level verantwortlich für die Gestaltung und Umsetzung der Datenstrategie. Kümmert sich um die Frage, wie das Unternehmen mit Daten als „das neue Öl“ umgeht.
Handlungsaufforderung an den Besucher / Nutzer eines digitalen Produktes bzw. einer Webseite.
Ein Canvas / Poster, um Business Modelle strukturiert in neun Blöcken zu visualisieren / dokumentieren.
Teil deines Backlogs, funktionale Mängel, die den Kunden an der Weiterarbeit hindern.
Brooks’s Law besagt, dass zusätzliche Ressourcen die Aussicht von Projekten verschlimmbessern, die ohnehin nicht im Zeitplan liegen. Diese Beobachtung geht auf den IBM Manager Fred Brooks zurück und lautet im Original „Adding manpower to a late software project makes it later“.
Auf einem Abstraktionslevel eine verteilte Datenbank. Dabei werden Blöcke („Blocks“) verteilt und aneinander gereiht („Chain“), daher sind Daten in der Blockchain revisions- und fälschungssicher. Eine der wesentlicher Treiber / Enabler der digitalen Transformation.
Ein Verfahren um Software zu testen. Dabei werden Tests ohne Kenntnis der inneren Funktionsweise der Software geschrieben. Stattdessen orientieren sich Tests an der tats. Funktionsweise. Das heißt, das Software-System wird als „Black Box“ behandelt.
Durch Software und Technologie gestütztes Verfahren, um große und komplexe Datenmengen auszuwerten. Setzt Speicherung der Daten voraus und die Fähigkeit, sich die richtigen Fragen zu stellen.
Das Backlog ist ein Artefakt aus dem Scrum-Framework. Enthält die Summe / den Rückstau aller Aufgaben, an denen das Team arbeiten darf. Das Backlog wird vom Product Owner gemanagt. Dabei enthält ein Product Backlog alle Leistungsmerkmale für die Entwicklung und den Betrieb deines Produktes, das Project Backlog alle Aufgaben im Rahmen eines Projektes.
Ergänzt die Wahrnehmung des User um virtuelle Elemente. Auch „Mixed Reality“ genannt. Dagegen ist Virtual Reality rein virtuell und computergestützt.
App Store Optimization, Teilgebiet des digitalen Marketing. Optimiert die Präsenz einer App im App Store bzw. Google Play.
Application Programming Interface oder auch Schnittstelle. Erlaubt Daten in strukturiertem Format zwischen zwei Systemen auszutauschen. Ausdruck hoher Reife einer IT Architektur.
Beidhändigkeit, bezeichnet im Sinne der organisationalen Ambidextrie die Fähigkeit einer Organisation gleichermaßen innovative wie effiziente Strukturen aufzubauen. D.h. Innovation und Veränderung auf der einen, Stabilität und Effizienz auf der anderen Seite gleichermaßen zu würdigen. Leider ist der Arm der Effizienz fast immer stärker als der der Innovation, was viele Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation wiederum vor Herausforderungen stellt.
Die Allen-Kurve stellt einen Zusammenhang zwischen räumlicher Nähe und der Kommunikationsfrequenz her. Das heißt, je näher wir zusammen sitzen, desto mehr reden oder schreiben wir miteinander.
Eindeutiges Regelwerk zur Lösung einer Aufgabe bestehend aus endlich vielen, genau festgelegten Einzelschritten. Bereits eine einfach „wenn dann“ Regel ist ein Algorithmus.
Beschreiben fachliche Anforderungen an die Erfüllung einer User Story, werden durch den PO definiert.
Artificial Intelligence, siehe auch Künstliche Intelligenz.
Kompetenz einer Organisation, sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.
Durchführung von Projekten basierend auf agilen Prinzipien. Als Standards haben sich hier Methoden wie Kanban und Scrum etabliert.
Beschreibt vier Leitsätze und grundlegende Prinzipien agiler Teams, ist die „Bibel“ der agilen Bewegung.
Leitvorstellungen für das persönliche Verhalten in einem agilen Setup.
Etablierung agiler Methoden in Koexistenz mit der formalen / bestehenden Hierarchie. Beschreibt den Weg zu einer agilen Organisation.
Teams, die selbstorganisiert nach agilen Prinzipien arbeiten. Typische agile Methoden für die Organisation eines Teams sind z.B. Scrum oder die Kanban Methode.
Ein Canvas / Poster, um Projekte in Vorbereitung einer agilen Umsetzung gemeinsam zu planen.
Allgemeingültige Spielregeln für die Zusammenarbeit unter agilen Vorzeichen. Agile Prinzipien sind die Basis für Agile Praktiken und Methoden.
Organisation, die sich in ihrer Struktur agilen Prinzipien verschrieben hat.
Werkzeuge und Vorgehensmodelle für die Zusammenarbeit nach agilen Prinzipien. Dabei differenziere ich agile Methoden zur Kundenzentrierung (Customer Journey etc.), Organisation von Teams (z.B. Scrum, Kanban), Organisationen (Scrum of Scrum, Spotify Model, Soziokratie) und Ziele / Strategie (zb. OKR).
Bekannt aus der Lean-Philosophie. Durch fünfmaliges Fragen nach dem „Warum“ kommst Du zur eigentlichen Ursache des Problems.
Die drei Arten von Verlusten in der Lean Philosophie. Muri: Überlastung des Systems (Mensch und Maschine), Mura: Unausgeglichenheit in der Belastung (mal viel, mal wenig, keine Kontinuität) und Muda: Verschwendung bzw. Arbeitsschritte, die keinen Mehrwert bringen als höchste Verlustquelle. Dabei hat Muda sieben Ausprägungen:
- Überproduktion
- Wartezeit
- überflüssiger Transport
- ungünstiger Herstellungsprozess
- überhöhte Lagerhaltung
- unnötige Bewegungen
- Herstellung fehlerhafter Teile
Mit dem Lean Startup Canvas kannst Du deine Hypothesen, Experimente und die daraus resultierenden Learnings übersichtlich erfassen bzw. Deinen Fortschritt dokumentieren. Hier findest Du den zugehörigen Blog zur Lean Startup Methode.
Das JTBD Canvas ist eine gute Unterstützung, wenn Du die JTBD Methode anwenden willst. Im Blog findest Du außerdem eine ausführliche Darstellung der Jobs-to-be-done Methode.
Basierend auf der Untersuchung von mehr als 150 strategischen Schachzügen (im Lauf von mehr als 100 Jahren und in mehr als 50 Branchen) vertreten die Autoren die Ansicht, dass nachhaltiger Erfolg nicht auf verschärftem Konkurrenzkampf, sondern auf der Eroberung »Blauer Ozeane« beruht: der Erschließung neuer Märkte mit großem Wachstumspotenzial.
Das WSJF Template ist eine Arbeitsvorlage, um ein Projektportfolio oder Produktfeatures strukturiert zu priorisieren. In meinem Blog findest Du die zugehörige Erklärung zur WSJF Methode.
Auf dem Scrum-Spickzettel findest Du auf zwei Seiten die wichtigsten Facts rund um das Scrum Framework (Meetings, Rollen, Artefakte). In diesem Blog bekommst Du außerdem eine ausführliche Scrum Einführung.
Verwendung von evidenz basiertem Portfolio Management (EBM-PM) für bessere Business Outcomes.
So bleiben Unternehmen wettbewerbsfähig und profitabel in einer durch Turbulenzen und Disruption gekennzeichneten Welt. Durch eine dual operierende Organisationsform, die die Sicherheit und Effizienz etablierter Organisationsstrukturen mit der Agilität und Schnelligkeit von Netzwerkstrukturen zusammenführt.
Eine neue Perspektive auf Führung und Entscheidungsfindung basierend auf der Komplexitätsforschung. Ergebnis ist das Cynefin Framework.
Das Canvas für die Planung agiler Projekte, ideal für Abstimmung im Projektteam und mit Stakeholdern. Das Canvas gibt es auch als Miro-Board.
Das SCARF Modell von David Rock als Flyer in DIN A5. Ideal für Workshops zu Veränderung und Führung. Den Flyer gibt es mit und ohne Schnittkanten.
Viele Führungskräfte glauben, dass jedes Scheitern schlecht ist und dass es einfach ist aus Fehlern zu lernen. Die Autorin, Professorin an der Harvard Business School, hält beide Überzeugungen für falsch. Im Unternehmens-Leben, sagt sie, seien manche Misserfolge unvermeidlich und manche sogar gut. Und erfolgreiches Lernen aus Misserfolgen ist nicht einfach: Es erfordert kontextspezifische Strategien. Aber zuerst müssen Führungskräfte verstehen, das Schuldzuweisungen im Weg stehen, und daran arbeiten, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, Fehler zuzugeben oder zu melden.