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Thema: Agile Organisationen

Auf dieser Seite findest Du alle Beiträge der #DNO zum Thema agile Organisationsentwicklung.

#DNO Blogs

Mit dem Team Canvas begleitest und moderierst Du die Gründung agiler Teams. Inkl. Anleitung und Download des Team Canvas.
Timeboxes sind ein unverkennbares Werkzeug der agilen Arbeitswelt. Ich zeige dir wie Timeboxing funktioniert und wie Du es in deinen Alltag integrierst.
Ein ROWE ist ein “Results Only Work Environment”, also eine auf konkrete Arbeitsergebnisse ausgerichtete Unternehmensphilosophie. In diesem Beitrag stelle ich Dir die wichtigsten Prinzipien eines ROWE vor.
Der Lean Coffee ist ein Meeting, dessen Agenda sich nach den Interessen der Teilnehmer richtet. In diesem Beitrag stelle ich Dir die Lean Coffee Methode vor und zeige Dir, wie Du deinen eigenen Lean Coffee organisierst.
Wir sind extrem gut darin, uns über Aktivitäten zu profilieren. In diesem Artikel erkläre ich Dir den Unterschied zwischen Input, Output und Outcomes und wie es gelingt verstärkt über Outcomes statt über Aktivitäten zu sprechen.
Agile Leadership bedeutet in deinem Unternehmen Strukturen und einen Rahmen für eine erfolgreiche selbstorganisierte Zusammenarbeit zu schaffen. In diesem Artikel stelle ich Dir die tragenden Säulen von Agile Leadership vor. Damit Du als agile Leader deine Organisation erfolgreich in und durch die agile Transformation führen kannst.
BLOG
Andreas Diehl
Agile Teams sind das Herz einer agilen Organisation. In diesem Artikel skizziere ich die wesentlichen Merkmale agiler Teams.
Agile Methoden organisieren Teams und Unternehmen nach agilen Prinzipien. Ich stelle dir eine Übersicht agiler Arbeitsmethoden vor, zeige Dir was sie auszeichnet und wann Du agile Modelle einsetzt.
Aufbau und Management eines Backlogs ist ein kritischer Erfolgsfaktor für agile Teams und Organisationen. In diesem Artikel zeige ich Dir, wie Du dein Backlog aufbaust und damit arbeitest.
Die Helix Organisation von McKinsey beschreibt ein grundlegendes Konzept, um Unternehmen basierend auf unabhängigen, jedoch gleichberechtigten Führungslinien zu organisieren. In diesem Artikel greife ich eine Veröffentlichung von McKinsey auf und skizziere mein Verständnis einer Helix Organisation.
Mit Scrum@Scale skalierst Du Scrum über mehrere Organisationsebenen. Ich stelle dir den Aufbau des Scrum@Scale Frameworks vor und führe dich in das damit verbundene “Scrum of Scrums” Konzept ein.
Spotify ist ein gelungenes Beispiel für eine agile Organisation. In diesem Beitrag fasse ich zusammen, was die Kultur auszeichnet und wie 3.000 Mitarbeiter sich im Spannungsfeld Autonomie und Alignment bewegen.
Mit dem Nexus Framework skalierst Du Scrum auf bis zu 10 Teams. Dabei ist Nexus ein vergleichsweise einfaches und leichtgewichtiges Framework. Ich stelle Dir die grundlegenden Nexus Konzepte auf Basis des aktuellen Nexus Guides vor.
LeSS ist ein agiles Organisationsmodell auf Basis von Scrum. Was ich an LeSS mag, ist die Bereitschaft Selbstorganisation und Autonomie konsequent umzusetzen, Lernen zu fördern und dabei trotzdem die ganze Organisation im Auge zu behalten.
Sind Menschen faul und arbeitsscheu oder sind sie antriebsstark und wollen selbstbestimmt arbeiten? Die XY-Theorie von McGregor beschreibt das Verhältnis von Menschen zu ihrer Arbeit und daraus resultierende Führungsmodelle. Und Du hast eine wichtige Entscheidung für Dich zu treffen.
Als Product Owner trägst Du die Verantwortung für die erfolgreiche und wirtschaftlich sinnvolle Umsetzung eines Vorhabens. In diesem Beitrag zeige ich Dir welche Aufgaben und Verantwortungen mit der Rolle einhergehen und wie Du in diese Rolle wachsen kannst.
Die Stacey Matrix ist ein Modell aus der Organisationstheorie und wir heute primär genutzt, um den Einsatz agiler Methoden sinnvoll zu beurteilen. Ich erkläre Dir ihren Aufbau und wie Du sinnvoll mit der Stacey Matrix arbeitest.
Cynefin ist ein Erklärungsmodell für einfache, komplizierte, komplexe, chaotische und gestörte Systeme sowie darauf aufbauende optimale Handlungsstrategien. Ich erkläre Dir den Aufbau und die Arbeit mit dem Cynefin Modell.
Fehlerkultur ist ein sehr verwirrender Begriff der neuen Unternehmenssprache. In diesem Beitrag erfährst Du was sich dahinter verbirgt und wie es gelingt eine konstruktive Fehlerkultur in deinem Unternehmen zu etablieren.
Das agile Manifest beschreibt Prinzipien und Werte agiler Teams. In diesem Beitrag stelle ich das agile Manifest vor und zeige Dir, wie Du agile Prinzipien für die Entwicklung deiner Teams und deines Unternehmen einsetzt.
Für moderne Organisationen sind agile Coaches unverzichtbar. Allerdings ist die Bezeichnung eines agilen Coaches weder genau definiert noch geschützt, was mitunter zu sehr konträren Sichtweisen auf Aufgaben und die Rolle eines agilen Coaches führt. Deswegen stelle ich Dir in diesem Beitrag die wichtigsten Aspekte des agile Coaching vor und erkläre Dir, warum agile Coaches auf Team- und Unternehmensebene andere Kompetenzen brauchen.
Agile Werte werden vorschnell mit einem Verweis auf das agile Manifest abgehakt. Jedoch ist eine konkrete Auseinandersetzung und genaue Ausformulierung unerlässlich, wenn dein Unternehmen erfolgreich agile Methoden einführen möchte.
New Work ist eines der meist verwendeten Buzzwords im Zuge der digitalen Transformation. Ich stelle Dir die wichtigsten Aspekte der neuen Arbeitswelt vor.
SMART-Ziele beschreiben fünf Kriterien zur Zielerreichung (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert). Ich zeige Dir, wie Du mit der SMART-Methode arbeitest.
Agile Prinzipien sind das Uhrwerk agiler Teams und Organisationen. Sie beschreiben unumstößliche Spiel- und Verhaltensregeln, über deren Anwendung es keine Diskussion geben darf, sofern sich Teams und Unternehmen agil organisieren wollen. In diesem Beitrag erkläre ich die wichtigsten agilen Prinzipien und warum sie nicht verhandelbar sind.
Die 5-why Methode ist ein sehr wirksames Verfahren für eine Ursache-Wirkungsanalyse. Mit fünf Warum Fragen hast Du demnach die Ursache jeden Problems. Ich stelle Dir die 5w anhand von Beispielen vor und erkläre, warum die fünf Warum Fragen in komplexen Situationen ihren Charme verlieren.
Agilität ist für Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor im 21. Jahrhundert. Aber was steckt hinter dem Begriff und wie gelingt es Agilität zu etablieren? In diesem Beitrag gibt es eine kurze Einführung zum Thema Agilität.
Im Zuge der digitalen Transformation sind neue Führungskompetenzen gefragt. Der Servant Leadership Ansatz beschreibt ein Führungsmodell, in dem Führung zuallererst als Dienstleistung verstanden wird. Ich zeige Dir an Beispielen aus meiner Beratungspraxis was einen Servant Leader auszeichnet.
WSJF (Weighted Shortest Job First) ist eine Methode zur Priorisierung deines Backlogs oder Projektportfolios. In diesem Artikel erkläre ich dir den Aufbau der WSJF Methode und zeige Dir, wie Du mit WSJF dein digitales Projektportfolio und dein Backlog priorisierst.
Das Agile Project Canvas hilft Teams die Dimensionen ihres Projektes gemeinschaftlich zu erfassen und mit ihren Stakeholdern abzustimmen. In diesem Artikel erkläre ich Dir, wie Du mit dem Agile Project Canvas arbeitest.
Die Lean Philosophie ist ein wichtiger Wegbereiter unseres heutigen Verständnisses von Agilität im Unternehmen. In diesem Artikel erkläre ich Dir die Hintergründe der Lean Philosophie und zeige Dir elf Lean Prinzipien, um Lean Thinking umzusetzen.
Das Scrum Framework ist eine der wichtigsten Methoden für die agile Zusammenarbeit. Ich erkläre dir die zentralen Konzepte des Scrum Frameworks.
Valve geht ungewöhnliche Wege, wenn es um das Onboarding neuer Mitarbeiter geht. Statt Einarbeitungsplan und Job-Description, erwartet neue Kollegen ein “Handbuch für neue Mitarbeiter”. Und das hat es in sich. In diesem Beitrag stelle ich Dir die für mich wichtigsten Highlights des “Handbooks for New Employees” vor.
Lean Management ist ein Vorreiter moderner Unternehmensführung. In diesem Beitrag erkläre ich dir die Kernidee des Lean Management und zeige dir, welchen Einfluss dieses Verständnis auf die Digitalisierung deines Unternehmens hat.
Managing Complex Change bietet eine einfache und anschauliche Erklärung für erfolgreiche Veränderung. In diesem Beitrag stelle ich Dir das Modell vor.
Das SCARF Modell ist ein Neuroleadership Ansatz von David Rock. Ich erkläre Dir das SCARF Modell und wie Du damit die agile und digitale Transformation in deinem Unternehmen gestaltest.
Start with Why … dieser einfache Appell ist Grundlage des Why, How, What Ansatzes von Simon Sinek. Sein “Golden Circle” ist ein einfaches aber wirkungsvolles Führungsinstrument.
Meetings sind ein potentielles Zeitgrab. In diesem Beitrag erfährst Du, wie Du durch die Anwendung agiler Prinzipien die Meetingkultur verbesserst.
Die Kanban Methode hilft Dir Zusammenarbeit in agilen Teams und dein Projektmanagement zu verbessern. Ich stelle Dir Kanban vor und zeige Dir, wie Du es erfolgreich einführst.
Eine User Story ist ein Format, um Anforderungen an ein Produkt oder Service aus Sicht des Nutzers zu beschreiben. User Stories sind ein zentrales Werkzeug in der Zusammenarbeit agiler Teams. In diesem Artikel zeige ich Dir, wie Du mit User Stories arbeitest.
Scrum ist ein Framework für agiles Projektmanagement. In diesem Beitrag zeige ich Dir, wie Du Scrum in 10 Schritten einführst und wie Du dabei typische Fehler vermeidest.
Agile Transformation fängt bei Dir als Führungskraft an. Mit diesen Maßnahmen legst Du den Grundstein, damit dein Team agil arbeiten kann.
Was zeichnet agile Organisationen aus? Ich zeige Dir sechs Merkmale agiler Unternehmen und wie die agile Transformation gelingt.
Für Unternehmen mit traditioneller Organisation ist die agile Projektorganisation ein elementarer Schritt auf dem Weg zum agilen Unternehmen. In diesem Beitrag skizziere ich die wichtigsten Eckpfeiler einer agilen Projektorganisation.
Agiles Arbeiten basiert auf Freiwilligkeit und der Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen. Deswegen erzielen agile Teams bessere Ergebnisse für sich und ihr Unternehmen. In diesem Beitrag erfährst Du wie Du agiles Arbeiten erfolgreich einführst.

#DNO Lunch & Learns

Webinar
Andreas Diehl
51 Min

In diesem #DNO – Lunch & Learn geht es um die Aspekte und Artefakte, die entscheidend für den agilen Erfolg deiner Organisation sind.

Webinar
Andreas Diehl
47 Min.

In diesem #DNO Lunch & Learn zeige ich Dir zehn Schritte, um agile Arbeitsweisen ganz agil und ohne großen „Big Bang“ einzuführen.

Webinar
Andreas Diehl
32 Min.

Aufzeichnung des #DNO Lunch & Learns zu den Grundlagen von Agilität und agilem Arbeiten.

Webinar
Andreas Diehl
60 Min.

Aufzeichnung des #DNO Lunch & Learns zu den Mis(t)verständnissen über die Organisation von Arbeit. Und wieso wir nach 100 Jahren Tanz um das goldene Kalb der Effizienz ein neues Denken über Arbeit brauchen.

Webinar
Andreas Diehl
39 Min.

Aufzeichnung des #DNO Webinars zur Planung von agilen Projekten mit dem Agile Project Canvas.

Webinar
Andreas Diehl
66 Min.

Aufzeichnung des #DNO Lunch & Learns zu den Grundlagen von Scrum.

Webinar
Andreas Diehl
75 Min.

Aufzeichnung des #DNO Lunch & Learns zum Thema Backlog Management und wie Du dein Backlog zum Herz deiner agilen Organisation machst.

Bücher

Buch
Ressler / Thompson

Die beiden Autoren und HR-Manager des amerikanischen Handelskonzern Best Buy haben über viele Jahre hinweg das Konzept eines ROWE („Results Only Work Environment“) erprobt. Dabei sind unsere verzogene Vorstellung von Arbeit und der Irrglaube, dass Zeit der beste Maßstab für Leistung ist, die größte Hürden. Damit räumen die beiden Autoren auf und teilen praktische Erfahrungen ein ROWE zum Leben zu erwecken. Dabei fand ich besonders einprägsam ihre 13 Wegweiser, die unsere verzogene Vorstellung von Arbeit demaskieren und den “Sludge” mit dem wir uns täglich bewerfen. Sehr tolles Buch für alle, die ein ehrliches Interesse an einer authentischen Leistungskultur haben. 

  1. People at all levels stop doing any activity that is a waste of their time, the customer’s time, or the company’s money.
  2. Employees have the freedom to work any way they want.
  3. Every day feels like Saturday.
  4. Work isn’t a place you go, it’s something you do.
  5. People have an unlimited amount of paid time off as long as the work gets done.
  6. Leaving the workplace at 2pm is not considered leaving early; arriving at the workplace at 2pm is not considered coming in late.
  7. Nobody talks about how many hours they work.
  8. Every meeting is optional.
  9. It’s okay to catch a movie on a Tuesday afternoon; it’s okay to grocery shop on a Wednesday morning; it’s okay to take a nap on a Thursday afternoon.
  10. There are no work schedules.
  11. Nobody feels overworked, guilty, or stressed out.
  12. There aren’t any last-minute fire drills.
  13. There’s no judgement about how you spend your time.

Beim US Softwareunternehmen bekommen Mitarbeiter zum Start ein Handbuch über die Werte und Prinzipien bei Valve. Mein besonderes Highlight: dein Tisch hat Rollen, damit Du dir deine Arbeit suchst. Zum Valve Handbuch gibt es auch einen #DNO Blog.

Das erste LeSS Buch erklärt das grundlegenden Konzepte und das organisatorische Design. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.

Das zweite Buch der LeSS Begründer Craig Larmann und Bas Vodde dokumentiert hunderte von realen LeSS Experimenten. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.

„Frag immer erst WARUM“, bietet Dir eine unkonventionelle Perspektive, die die Gründe erklärt, warum einige Anführer und Organisationen innovativer und profitabler – und warum ihre Mitarbeiter und Kunden loyaler sind. Am wichtigsten daran ist, dass sie in der Lage sind ihren Erfolg zu wiederholen, wieder und wieder und wieder…

Gegenüberstellung von Soziokratie, Holakratie und der evolutionären Organisationen nach Laloux. Darüber hinaus gibt es einen längeren Exkurs zu S3 (Soziokratie 3.0).

eBOOK
Seth Godin

Ein kostenfreies eBook über das Neudenken der Arbeitskultur bei 37 Signals, den Gründern von erfolgreichen Diensten wie z.B. basecamp.

Buch
Robert Greenleaf

Greenleaf formuliert sein Verständnis einer dienenden Führung. Damit bietet Greenleaf einen Gegenentwurf zum heroischen Manager Verständnis des 20. Jahrhunderts, das maßgeblich durch den Taylorismus geprägt war. Bei seiner Formulierung des Servant Leaders hat sich Greenleaf nach eigenen Aussagen von Hermann Hesse’s Erzählung “Morgenlandfahrt” inspirieren lassen.

Buch
James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos

Ein Klassiker, der erstmals die Prinzipien der Lean Production formulierte.

In Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Transformationen haben wir akzeptiert, dass unsere Welt „VUCA“ ist. Mit linearem Denken und vorgefertigten Methoden kommen wir hier keinen Schritt mehr weiter. Komplexes, das heißt systemisches Denken und Handeln sind stattdessen gefragt. Das Workbook liefert Ihnen keine fertigen Rezepte, sondern ein neues Mindset für komplexes Denken sowie praktische Werkzeuge und Ideen, wie Sie sich den täglichen Herausforderungen in Ihrer Organisation stellen.

Buch
L. David Marquet

Der Marineoffizier David Marquet hat das Atom-U-Boot Santa Fe von miserablen Bewertungen zur Beurteilung als bestes Schiff der US-Flotte geführt. In seinem Buch schildert er die Ereignisse, Entscheidungen und Prinzipien, die seinen herausragenden Führungsstil und Leadership auf allen Ebenen begründet haben.

Lean Enterprise bietet einen Leitfaden zur Unternehmensentwicklung, der praktisch zeigt, wie Prinzipien und Vorgehensweisen der DevOps-, Lean- und Startup-Bewegung mit Erfolg in etablierten und größere Unternehmen und Organisationen implementiert werden.

Buch
Instaread (Patrick Lencioni)

In „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“ beschreibt Patrick Lencioni anhand einer Leadership-Fabel die faszinierende und komplexe Welt von Teams. Er zeigt die 5 Dysfunktionen auf, durch die Teams immer wieder scheitern und wie man diese behebt.

„The Agile PMO“  bringt uns dazu zu überdenken, was ein PMO ist und was es werden muss.

Eine unaufhaltsame Business-Revolution ist im Gange – und zwar agil. Mit „The Age of Agile“ gelingt Unternehmen die Transformation in eine neue Arbeitsweise.

Buch
John Kotter, Holger Rathgeber

Zehn Jahre nach der Veröffentlichung ihres Top-Bestsellers „Das Pinguin-Prinzip“ präsentieren der renommierte Wirtschaftswissenschaftler John Kotter und der deutsche Unternehmensberater Holger Rathgeber eine neue Business-Fabel. Am Beispiel einer Erdmännchen-Kolonie zeigen sie, mit welcher Strategie Führungskräfte Krisensituationen erfolgreich meistern können.

Dieses Hörbuch räumt mit dem Klischee auf, dass Scrum und andere agile Managementmethoden funktionieren, wenn man Teams einfach sich selbst überlässt. Agilität befreit vor allem die mittleren Manager nicht von ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil: Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form – sie braucht Manager, die sich ihrem Menschsein stellen.

Buch
Frederic Laloux

Reinventing Organizations hat viele Menschen erreicht, aber nicht jeder hat die Zeit, ein 360 Seiten dickes Managementbuch zu lesen. Diese illustrierte Ausgabe vermittelt deshalb die Kernideen des ausführlichen Buches und beschreibt lebendig und fesselnd viele der konkreten Geschichten.

Der Bestsellerautor der New York Times untersucht, wie Menschen kreativen, moralischen und organisatorischen Fortschritt vorantreiben können – und wie Führungskräfte Originalität in ihren Organisationen fördern können.

In One Mission, ehemaliger Navy SEAL Chris Fussell nutzt seine umfangreiche Erfahrung in der Hochdruck-Teamarbeit, um zu zeigen, wie Unternehmen Lehren aus der Praxis anwenden können, um ihre Geschäftsabläufe erfolgreich zu verändern – flacher, schneller und viel kollaborativer über Abteilungen hinweg.

Im Kern geht es darum, einen erhellenden Verständnishintergrund für den strategischen Umgang mit Veränderung in Unternehmen und Institutionen zu bieten sowie allgemein gültige Grundprinzipien herauszukristallisieren und nützliche Anregungen für den konkreten Führungs- und Beratungsalltag zu geben.

Buch
Daniel M. Cable

Dieses Buch zeigt was man benötigt um ein Team aufzubauen, das stark und außergewöhnlich genug ist, mächtige Strategien und einzigartige Werteversprechen umzusetzen.

Buch
Michael Nir

Eine Anregung wie ein PMO unter agilen Vorzeichen aufgebaut werden kann.. Keine riesige Offenbarung, aber dümmer wirst Du auch nicht.

Eine Buch über lernende Organisation. Nach die nach Peter Senge getragen vom Bestreben jedes Einzelnen sich persönlich zu entwicklen (Personal Mastery), eine gemeinsame Vision zu teilen (Shared Vision), die Fähigkeit die Grenzen und Auswirkungen mentaler Modelle und Glaubenssätze zu verstehen (Mental Models) und als Team zu lernen (Team Learning). Diese vier Eckpfeiler werden dann durch die fünfte Disziplin (System Thinking) zusammengeführt. Ein tolles Buch.

Spiele und Simulationen sind wichtige Hilfsmittel für Agile Coaches und Scrum Master und gehören in den Werkzeugkoffer eines jeden agilen Moderators. Dieses Buch beschreibt eine Auswahl von agilen Spielen, die sich in der Praxis besonders bewährt haben.

So bleiben Unternehmen wettbewerbsfähig und profitabel in einer durch Turbulenzen und Disruption gekennzeichneten Welt. Durch eine dual operierende Organisationsform, die die Sicherheit und Effizienz etablierter Organisationsstrukturen mit der Agilität und Schnelligkeit von Netzwerkstrukturen zusammenführt.

Buch
Tim Mois, Corinna Baldauf

Sipgate ist sicher eines der deutschen agilen Vorzeigeunternehmen. In dem kurzweiligen Buch findest Du die wichtigsten Erfahrungen und „Work Hacks“ der sipgate Organisationsentwicklung.

Buch
Amy C. Edmondson

Ein Grundlagenwerk für Organisationen, die eine agile Arbeitskultur anstreben: Erforschen Sie den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und hoher Leistung.

Daniel Coyle enthüllt die Geheimnisse sehr erfolgreicher Gruppen und bietet den Führungskräften von morgen Werkzeuge, um eine kohärente, motivierte Kultur aufzubauen.

Buch
Craig Larman, Bas Vodde

Das dritte und neueste LeSS Buch erklärt den Aufbau des LeSS Frameworks und beinhaltet detaillierte Guides. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.

Buch
D. Rigby, S. Elk, S. Berez

Das beste Buch über Agilität im Unternehmen, das ich in die Hände bekommen habe. Sowohl in den konzeptionellen Ausführungen als auch in der praktischen Anwendung.

Tools

Team Canvas
Tool
Andreas Diehl

Das Team Canvas bietet Dir einen strukturierten Rahmen, um agile Teams auf ihre Reise zu schicken. Hier findest Du das Canvas als PDF und alternativ mit Anleitung auf einem miro-Board.

Tool
Andreas Diehl

Das WSJF Template ist eine Arbeitsvorlage, um ein Projektportfolio oder Produktfeatures strukturiert zu priorisieren. In meinem Blog findest Du die zugehörige Erklärung zur WSJF Methode.

Ein Guide von Google, damit Teams ihre Effektivität beurteilen können. Der Guide orientiert sich an den fünf Erfolgsfaktoren von Teams (Psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit, Bedeutung und (Aus)Wirkung der Arbeit), die Google im Rahmen seines Project Aristotle identifiziert hat. Den Guide gibt es bei Google auch als PDF.

Gegenüberstellung der skalierten Scrum Frameworks LeSS, Nexus, Scrum@Scale mit Gemeinsamkeiten, Unterschieden, Vor- und Nachteilen.

Tool
scrum.org

Der offizielle Nexus Guide (2021) als PDF und Audio (de, en). Hier findest Du außerdem eine Zusammenfassung von Nexus.

Tool
Bas Vodde, Craig Larman

Die offizielle Dokumentation des LeSS Frameworks. Anders als andere Guides gibt es den LeSS Guide nur online. In meinem Blog findest Du auch eine Zusammenfassung von LeSS.

Tool
Jeff Sutherland, Scrum Inc.

Der offizielle Guide des Scrum@Scale Frameworks (2018). In zahlreichen Sprachen online und zum Download verfügbar.  Zum Einstieg findest Du hier auch meine Scrum@Scale Zusammenfassung.

Tool
Ken Schwaber, Jeff Sutherland

Der aktuelle Scrum Guide (Nov 2020) zum Download in unterschiedlichen Sprachen. Als PDF und in manchen Sprachen auch als Hörbuch verfügbar.

Tool
Andreas Diehl

Auf dem Scrum-Spickzettel findest Du auf zwei Seiten die wichtigsten Facts rund um das Scrum Framework (Meetings, Rollen, Artefakte). In diesem Blog bekommst Du außerdem eine ausführliche Scrum Einführung.

Agile Project Canvas
Tool
Andreas Diehl

Das Canvas für die Planung agiler Projekte, ideal für Abstimmung im Projektteam und mit Stakeholdern. Das Canvas gibt es auch als Miro-Board.

Fundstücke

Grafik
Bernd Oestereich

Die Taylorwanne zeigt anschaulich den Abfall und Anstieg von Komplexität und Dynamik (rot) in der geschichtlichen Entwicklung der Weltmärkte. Bis zum Einsetzen des Taylorismus (Anfang 20. Jhd.) waren Märkte eng und lokal. Ein Unternehmen in einem solchen Umfeld braucht eine hohe Wertschöpfungstiefe, womit eine hohe Komplexität (rot) einhergeht. Durch eine hohe Reife der Industrialisierung konnten Unternehmen sich mit hoher Spezialisierung in globalen Märkten ausbreiten. Diese Zeit des Taylorismus war geprägt von einer langsamen Dynamik, hohem Effizienzdruck und weiten globalen Märkten. In dieser Zeit überwiegen die blauen, kausalen Anteile. Seite Ende des 20. Jahrhunderts, mit der Kommerzialisierung des Internet steigen die komplexen, dynamischen Anteile rasant an. Für Unternehmen bedeutet das ein hoher Innovationsdruck in engen globalen Märkten.  Dieser „Shift“ erfordert neue agile Kompetenzen einer Organisation.

Im TPG Podcast sprechen wir über agiles Portfoliomanagement. Also wie gelingt es ein Portfolio von agilen Projekten erfolgreich zu managen.

Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:

  1. Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
  2. Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
  3. Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
  4. Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
  5. Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
  6. Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.
What You Don’t Know About Making Decisions
Artikel
Harvard Business Review

In dem Artikel gehen die Autoren auf die drei wichtigen C einer guten Entscheidungsfindung ein: Conflict, Consideration, Closure.

Der vorherrschende Prozess zur Entscheidungsfindung ist das Interessenvertretungsverfahren. Dabei betrachten die Teilnehmer die Entscheidungsfindung oftmals als einen Wettbewerb, in dem sie Informationen selektiv präsentieren, widersprüchliche Daten zurückhalten, um sich gegen Widerstände durchsetzen.

Wesentlich wirkungsvoller ist laut Autoren ein Untersuchungsprozess, bei dem die Beteiligten eine Vielzahl von Optionen in Betracht ziehen und gemeinsam nach der besten Lösung suchen. Dies erfordert die sorgfältige Beachtung dreier kritischer Faktoren: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte (Conflict); die Sicherstellung, dass jeder weiß, dass seine Ansichten ernsthaft in Betracht gezogen werden (Consideration) und das Wissen, wann die Beratungen beendet sein müssen (Closure).

Passend dazu mein Beitrag „Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung„.

Change Management gibt es nicht, zumal nur eine von vier Transformationen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Veränderungen wachsam und aktiv begleitet werden. Dazu schlagen die Autoren von BCG fünf Eckpfeiler vor, von denen ich drei für besonders wichtig halte: 1. Veränderung aktiv messen, 2. Keine „one size fits all“ sondern eine dem Kontext angemessene Transformations-Strategie 3. die Komplexität von Veränderungen akzeptieren und entsprechend (agil) damit arbeiten.

Dabei können unterschiedliche Change Szenarien über zwei Dimensionen beurteilt werden: Kannst Du den Endzustand abschließend definieren (clarity of ends)? Sind die Mittel und Maßnahmen bekannt, um diese Veränderung zu erreichen (clarity of means)? Daraus leitet BCG fünf Change- und Transformations-Strategien ab, für die Du im Artikel gute Beispiele findest.

  1. Planned itinerary –  Endpunkt klar / Mittel klar: Du hast eine klare Vorstellung vom Endzustand und Du weißt wie Du hinkommst.
  2. River crossing – Endpunkt klar / Mittel unklar:  Das Ziel ist klar definiert, aber Du weißt nicht wie Du hinkommst, d.h. kontinuierliches agiles Management z.B. mit OKR
  3. Hill-climbing – Endpunkt unklar / Mittel klar: Die notwendige Veränderung liegt auf der Hand, Du kennst aber den Endpunkt nicht. Z.B. weil eine neue Treibertechnologie deine Wertschöpfung auf dem Kopf stellt testest Du durch Investments in die neue Technologie fortlaufend minimal funktionsfähige Produkte.
  4. Scouting and wandering – Endpunkt unklar / Mittel unklar: Wenn Du absehen kannst, dass dein Geschäftsmodell immer weniger lukrativ wird, Du aber weder weißt was ein anvisierter Endzustand ist, noch die Mittel dazu kennst. Eine typische Suche nach dem „nächsten großen Ding“
  5. Escape the swamp – Endpunkt schwammig / Mittel unklar: Du weißt nur, dass sich etwas ändern muss. Dazu rät BCG „bold moves“, um in Bewegung zu kommen.
Bericht
Buurtzorg
3:30 Min.

Buurtzorg ist ein niederländischer Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern, die sich vorbildlich dezentral und selbstbestimmt organisieren. In diesem kurzen Clip geht es um die Rolle der Manager Coaches, die autonome Teams begleiten und unterstützen.

John Kotter erklärt, warum organisatorische Reaktionen auf zunehmende Veränderungsdynamik immer in einer Sackgasse landen. Und was am Ende der Sackgasse zu tun ist.

Guter Artikel wie Unternehmen das Spannungsverhältnis zwischen Compliance auf der einen und gewünschter Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter auf der anderen Seite erfolgreich navigieren können.

TED Talk des franz. Yves Morieux darüber, dass 1+1 nicht immer nur 2 sein bzw. was Organisationen von Staffelläufen lernen können. Mit einem klaren Appel: Vermeide funktionale Strukturen, koordinierende Rollen, fokussiere auf Zusammenarbeit und überlappender statt trennscharfer Verantwortung.

Interview
Prof. Peter Kruse
4 Min.

Wenn Organisation ein Gehirn wären … intelligente Organisationen brauchen Regelwerke, Strukturen und Rollen, um zu vernetzen, zu bewerten und zu erregen. Wenn das gelingt entstehen intelligente Organisationen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Eine gute Darstellung von Gartner, die das Zusammenspiel von Design Thinking, Lean Startup und Scrum im Zeitablauf verdeutlicht. Zum Start:

  1. Phase: Problem verstehen, Prototyping in kurzen Iterationen.
  2. Phase: Minimal funktionsfähige Produkte (MVP) entwickeln,
  3. Phase: kontinuierlicher Entwicklungsprozess.

Google hat in einer Untersuchung fünf Faktoren identifiziert, die die Effektiv eines (Google) Teams am stärksten beeinflussen.

  1. Psychologische Sicherheit
  2. Zuverlässigkeit
  3. Struktur und Klarheit
  4. Bedeutung der Arbeit
  5. (Aus)Wirkung der Arbeit

Dabei ist Psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für eine geringe Fluktuation (Arbeitsblatt für Manager). Dagegen konnte Google keine Korrelation der Teameffektivität zu Faktoren wie Location, Konsens in der Entscheidungsfindung oder Arbeitslast feststellen. Die untersuchten Teams hatten eine Größe von 3 bis 50 Mitarbeitern.

Artikel
McKinsey

Die Darstellung des Helix Modells von McKinsey. Dabei geht McKinsey vor allem darauf ein, wie Unternehmen mit der Helix einer verwirrenden Matrix Organisation entkommen können.

Animation
Daniel Pink
10 Min.

Schöner animierter Vortrag von Daniel Pink über sein Buch „Drive“ und die intrinsische, selbstbestimmte Motivation, die uns alle antreibt. Und wie die Forschung und viele Studien zeigen, sind das nicht monetäre Incentives. Sondern Autonomy, Mastery, Purpose.

Artikel
hbr.org

Wie kann die Skalierung von agilen Teams skaliert werden? Gute Inspiration und Beispiele für Menschen in Konzernen, die glauben, dass Agilität nur in kleinen Teams, Organisationen und Startups funktioniert.

Schnelle und effiziente Entscheidungen sind ein wichtiges Merkmal agiler Organisation. Das ist umso wichtiger, da sich unternehmerische Kompetenz weg von produktionsbasiertem Wissen hin zu Wissensmanagement und Innovation entwickelt. Dieser Artikel zeigt den wichtigsten Erfolgsfaktor für die hohe Akzeptanz einer Entscheidung, nämlich die Art WIE eine Entscheidung getroffen wird. Dabei geht es nicht um einen Konsens. Sondern ein fairer Entscheidungsprozess ist von drei Prinzipien geprägt: 1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess, 2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen, 3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen. „Disagree and Commit“. Dem stehen nach Ansicht der Autoren nur zwei Dinge im Weg: 1. Das Cowboy-Tum mancher Führungskraft und 2. der Irrglaube, dass Mitarbeiter nur Entscheidungen mittragen, die ihnen einen Vorteil versprechen.

Die Qualität deiner strategischen Planung korreliert nach Ansicht der Autoren mit der Anzahl deiner Entscheidungen. Deswegen schlagen die Autoren vor von einem jährlichen Zyklus und Planungen in Business Units zu einem kontinuierlichen und integrativen „decision-focused“ Prozess zu gelangen. Sehr lesenswert, erst recht wenn Du das Gefühl hast, dass mit deiner strategischen Planung irgendwas nicht stimmt.

Studie
Gartenberg, Prat, Serafeim

Die lang angelegte empirische Studie zeigt eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen einer hohen Klarheit im Purpose und wirtschaftlichem Erfolg. Ein MUSS für jeden Zahlenfreak und für jeden der glaubt, dass Arbeit am Purpose nur was für weichgespülte Romantiker sei.

Eine Organisation rund um ein gemeinsames Anliegen zu gruppieren gehört möglicherweise zu den wichtigsten Aufgaben einer modernen Führungskraft. Die beiden Autoren berichten aus ihrem Erfahrungsschatz und empfehlen acht Schritte, um den Purpose dauerhaft zu Leben zu erwecken.

In den letzten Jahren hat eine neue Methodik zur Unternehmensgründung, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird, mehr und mehr die traditionelle Methode ersetzt. Blank, beratender Associate Professor in Stanford, ist einer der Architekten der Lean-Start-up-Bewegung und ist der Meinung, dass dieser Ansatz Unternehmen dabei hilft, schnell und erfolgreich ins Rollen zu kommen.

Zwei Drittel bis drei Viertel der großen Unternehmen kämpfen mit der Umsetzung. Kein Wunder: Untersuchungen haben ergeben, dass mehrere gängige Annahmen zur Umsetzung von Strategien schlichtweg falsch sind. Dieser Artikel entlarvt fünf der schädlichsten Mythen.

Artikel
Donald Sull, Charles Spinosa

Die meisten Probleme resultieren aus gebrochenen oder schlecht ausgearbeiteten Commitments. Denn jedes Unternehmen ist im Kern ein dynamisches Netzwerk von Commitments zwischen Mitarbeitern und Kollegen, Kunden, Outsourcing-Partnern oder anderen Stakeholdern. Führungskräfte können viele Probleme kurzfristig überwinden und langfristig produktive, zuverlässige Mitarbeiter fördern, indem sie das von den Autoren so genannte „Promise-based Management“ praktizieren, bei dem es darum geht, Engagements systematisch zu pflegen und zu koordinieren.

Artikel
Aaron De Smet u.a.

Die Trennung von Personalführungsaufgaben von der täglichen Unternehmensführung kann Unternehmen helfen, ein besseres Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung zu finden, Komplexität zu reduzieren und Agilität zu nutzen.

Artikel
Jim Collins, Jerry I. Porras

Erfolgreiche Unternehmen haben eine Kernaufgabe und feststehende Werte, während sich ihre Strategien und Praktiken immer wieder an die sich ändernde Welt anpassen.

Das Cynefin Framework ist gemeinsam mit der Stacey Matrix ein unverzichtbares Werkzeug, um den Einsatz agiler Methoden zu beschreiben. In diesem Artikel schildert der Begründer David J. Snowden das Cynefin Framework.

Interview
McKinsey

Im Interview mit McKinsey spricht Thomas Fieres über die Einführung des Helix Modells bei der Zusammenführung zweier Divisionen.

Artikel
Amy C. Edmondson

Viele Führungskräfte glauben, dass jedes Scheitern schlecht ist und dass es einfach ist aus Fehlern zu lernen. Die Autorin, Professorin an der Harvard Business School, hält beide Überzeugungen für falsch. Im Unternehmens-Leben, sagt sie, seien manche Misserfolge unvermeidlich und manche sogar gut. Und erfolgreiches Lernen aus Misserfolgen ist nicht einfach: Es erfordert kontextspezifische Strategien. Aber zuerst müssen Führungskräfte verstehen, das Schuldzuweisungen im Weg stehen, und daran arbeiten, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, Fehler zuzugeben oder zu melden.

Glossar

Glossar
Andreas Diehl

Die drei Arten von Verlusten in der Lean Philosophie. Muri: Überlastung des Systems (Mensch und Maschine), Mura: Unausgeglichenheit in der Belastung (mal viel, mal wenig, keine Kontinuität) und Muda: Verschwendung bzw. Arbeitsschritte, die keinen Mehrwert bringen als höchste Verlustquelle.  Dabei hat Muda sieben Ausprägungen:

  1. Überproduktion
  2. Wartezeit
  3. überflüssiger Transport
  4. ungünstiger Herstellungsprozess
  5. überhöhte Lagerhaltung
  6. unnötige Bewegungen
  7. Herstellung fehlerhafter Teile
Glossar
Andreas Diehl

Bekannt aus der Lean-Philosophie. Durch fünfmaliges Fragen nach dem „Warum“ kommst Du zur eigentlichen Ursache des Problems.

Agile Methoden
Glossar
Andreas Diehl

Werkzeuge und Vorgehensmodelle für die Zusammenarbeit nach agilen Prinzipien. Dabei differenziere ich agile Methoden zur Kundenzentrierung (Customer Journey etc.), Organisation von Teams (z.B. Scrum, Kanban), Organisationen (Scrum of Scrum, Spotify Model, Soziokratie) und Ziele / Strategie (zb. OKR).

Agile Organisation
Glossar
Andreas Diehl

Organisation, die sich in ihrer Struktur agilen Prinzipien verschrieben hat.

Agile Prinzipien
Glossar
Andreas Diehl

Allgemeingültige Spielregeln für die Zusammenarbeit unter agilen Vorzeichen. Agile Prinzipien sind die Basis für Agile Praktiken und Methoden.

Agile Project Canvas
Glossar
Andreas Diehl

Ein Canvas / Poster, um Projekte in Vorbereitung einer agilen Umsetzung gemeinsam zu planen.

Agile Teams
Glossar
Andreas Diehl

Teams, die selbstorganisiert nach agilen Prinzipien arbeiten. Typische agile Methoden für die Organisation eines Teams sind z.B. Scrum oder die Kanban Methode.

Agile Transformation
Glossar
Andreas Diehl

Etablierung agiler Methoden in Koexistenz mit der formalen / bestehenden Hierarchie. Beschreibt den Weg zu einer agilen Organisation.

Agile Werte
Glossar
Andreas Diehl

Leitvorstellungen für das persönliche Verhalten in einem agilen Setup.

Agiles Manifest oder „Agile Manifesto“
Glossar
Andreas Diehl

Beschreibt vier Leitsätze und grundlegende Prinzipien agiler Teams, ist die „Bibel“ der agilen Bewegung.

Agiles Projektmanagement
Glossar
Andreas Diehl

Durchführung von Projekten basierend auf agilen Prinzipien. Als Standards haben sich hier Methoden wie Kanban und Scrum etabliert.

Agilität
Glossar
Andreas Diehl

Kompetenz einer Organisation, sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.

Glossar
Andreas Diehl

Beschreiben fachliche Anforderungen an die Erfüllung einer User Story, werden durch den PO definiert.

Backlog
Glossar
Andreas Diehl

Das Backlog ist ein Artefakt aus dem Scrum-Framework. Enthält die Summe / den Rückstau aller Aufgaben, an denen das Team arbeiten darf. Das Backlog wird vom Product Owner gemanagt. Dabei enthält ein Product Backlog alle Leistungsmerkmale für die Entwicklung und den Betrieb deines Produktes, das Project Backlog alle Aufgaben im Rahmen eines Projektes.

Glossar
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Teil deines Backlogs, funktionale Mängel, die den Kunden an der Weiterarbeit hindern.

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Andreas Diehl

Der Informatiker Melvin E. Conway stellte in den 1960er Jahren fest, dass sich Unternehmen beim Design neuer Systeme zu stark von ihrer gelebten Struktur beeinflussen lassen.

Cynefin
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Kompetenz einer Organisation sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.

Daily
Glossar
Andreas Diehl

Tägliches 15 minütiges Meeting im Scrum Framework während des Sprints. Das umsetzende Team trifft sich, um sich kurz auf den aktuellen Stand zu bringen und sich gegenseitig zu synchronisieren. Da diese Meetings im Stehen stattfinden auch als „Stand-Up Meeting“ bezeichnet.

Definition of Done (DoD)
Glossar
Andreas Diehl

Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, beschreibt das gemeinsame Verständnis des Teams, wann Arbeit / eine Aufgabe / User Story erledigt ist.

Definition of Ready (DoR)
Glossar
Andreas Diehl

Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, beschreibt die Klarheit einer Anforderungsformulierung bzw. ob die Anforderung / das erwartete Outcome klar genug ist, um daran arbeiten zu können.

Glossar
Andreas Diehl

Agiles Werkzeug / Kartenspiel, um die Verantwortlichkeit in Teams spielerisch zu klären / diskutieren.

Glossar
Andreas Diehl

Rolle / Verantwortung im Scrum Framework, 6 ± 3 Personen, setzen die priorisierten Aufgaben selbstorganisiert gemäß der “Definition of Done” um, schätzen den Umfang und verpflichten sich (autonom) auf das Sprint-Ziel.

Glossar
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Agile Methode in der Softwareentwicklung, bei der Entwickler gemeinsam Codes bearbeiten, um Probleme zu lösen.

Glossar
Andreas Diehl

Aus der jap. Lean Philosophie, bedeutet „an den Ort des Geschehens“ zu gehen um durch Beobachtung zu lernen. Damit ist sowohl der Ort der Leistungserstellung gemeint, als auch der Ort der Nutzung, also dem Kunden. Kundenzentrierung ist damit nur eine Form des Gemba.

Hackathon
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Ein Hackathon (HACKen + MarATHON) ist ein Event auf dem Organisationen aller Art für sie relevante Probleme lösen.

Glossar
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Lean Thinking, steht für Reflexion bzw. Selbstreflexion. Wichtiger Teil der japanischen Kultur.

Helix Organisation
Glossar
Andreas Diehl

Konzept für die Aufteilung einer Organisation in zwei Führungslinien. Capability & People und Value Streams & Delivery. Namensgebung @McKinsey.

Glossar
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Akronym für „Highest Paid Person’s Opinion“ also für die obere und besser bezahlte Führungskraft. Als Metapher dafür verwendet, dass Organisationen und Teams nicht dem besten Argument / der besten Idee folgen, sondern der Idee der höchstdotierten Führungskraft.

Glossar
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Betriebssystem für agile Organisationen, basiert im Kern auf den Ideen der Soziokratie.

Glossar
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Konkretes Arbeitsergebnis am Ende des Sprints, erfüllt die “Definition of Done”.

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Lean Thinking, Kaizen steht für kontinuierliche Verbesserung und das Streben nach Perfektion.

Kanban (Boards)
Glossar
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Jap. Signalkarte, stammt aus der Lean Production. Heute ein Werkzeug für die Arbeit in agilen Teams.

Glossar
Andreas Diehl

Format zur Entscheidungsfindung in agilen Teams / Organisation. Basisprinzip der Soziokratie.

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Andreas Diehl

Larman’s Law besagt, dass Du die Struktur bzw. die Aufbauorganisation deines Unternehmens ändern musst, wenn Du einen nachhaltigen Kulturwandel anstrebst. Craig Larman ist auch Mitbegründer des LeSS Frameworks.

Glossar
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Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Wichtige Führungskompetenz in agilen Teams und Organisationen.

Glossar
Andreas Diehl

Ein Buch, das die Ausrichtung eines Unternehmens auf eine „Nordstar“ Metrik beschreibt.

Lean Management
Glossar
Andreas Diehl

Beschreibt fünf Leitsätze für die Ausrichtung einer Organisation basierend auf der Lean Philosophie. Siehe auch Lean Thinking.

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Ein Buch von Eric Ries und Vorgehensmodell, um Services / Produkte / Geschäftsmodelle in einem iterativen „build-measure-learn“ Zyklus zu entwickeln.

Lean Thinking
Glossar
Andreas Diehl

Lean bedeutet Werte für Kunden schaffen, Verschwendung vermeiden. Ein wichtiger Vorläufer unseres heutigen Verständnis von Agilität.

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Überflüssiges organisatorisches Artefakt aus dem 20. Jhd., siehe auch Steering Committee.

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LeSS (Large Scale Scrum) ist ein agiles Framework von Craig Larman und Bas Vodde für die Organisation mehrerer Scrum Teams. LeSS gilt für 2-8 Teams, LeSS Huge für mehr als 8 Teams. Während LeSS im Kern auf Scrum basiert, erweitert es Scrum Rollen und Meetings und definiert darüber hinaus wichtige Regeln, Guides und Prinzipien, damit die Skalierung erfolgreich gelingt.

New Work
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New Work ist ein Sammelbegriff für alle Prinzipien, Methoden und Denkweisen, die eine moderne und neue Arbeitswelt begründen. Statt formalen Rangordnungen, top-down Vorgaben und statischen Organigrammen setzen neuen Arbeitswelten auf dezentrale Entscheidungen, eine flexible Struktur und ein starkes Fundament aus allgemeingültigen und vor allem transparenten Spielregeln.

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Framework zur Skalierung von Scrum für bis zu 9 Scrum Teams, konzipiert von Scrum.org und Ken Schwaber.

Parkinson’s Law
Glossar
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Parkinson’s Law besagt, dass sich Arbeit genau in dem Maß ausdehnt, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Das heißt, je mehr Zeit, desto mehr Aufgaben tauchen auf einmal auf oder desto länger dauert ihre Bearbeitung. Die Gesetzmäßigkeit geht auf den britischen Historiker Cyril Northcote Parkinson zurück, der 1955 ein gleichnamiges Essay im “Economist” veröffentlichte.

Glossar
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Das „Product Backlog Item“ ist ein Eintrag in deinem (Product) Backlog und bezeichnet ganz allgemein eine Arbeitseinheit.

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Akronym für Plan, Do, Check, Act bzw. Adjust. Vierstufiger Lern- und Verbesserungsprozess. Ursprünge in den 30er Jahren, Pate für agile Frameworks wie Scrum.

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Verfahren, um während des Sprint Plannings in einem Scrum Team den Aufwand anstehender Aufgaben zu schätzen. Dabei schätzen Teammitglieder „verdeckt“ und unabhängig voneinander und spielen gleichzeitig ihre Planning Poker Karte aus. Die Werte auf den Karten orientieren sich an der Fibonacci Reihe (1, 2, 3, 5, 8. 13, 21 …).

Product Owner
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Rolle / Verantwortung im Scrum Framework. 1 Person, balanciert Business und User Interessen für maximalen Wert, pflegt und priorisiert das Backlog. Ist erster Ansprechpartner für Stakeholder, Kunden und inhaltliches Feedback.

Refinement
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Meeting im Scrum Prozess, während des Sprints (2-4h / Woche). Ziel: Klärung und Schätzung der Backlog Items, Teilnehmer: Product Owner und Entwickler.

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In einer Results-Only Work Environment (ROWE) Organisation wirst Du nicht nach Zeit und Arbeitsstunden bezahlt, sondern für Arbeitsergebnisse. Damit kannst DU grundsätzlich entscheiden, wo und wie Du deine Arbeit erledigst, solange das Ergebnis stimmt. Diese „laissez-faire“ Haltung setzt natürlich auf ein grundsätzlich anderes Motivations- und Menschenbild als traditionelle zeitbasierte Arbeitsmodelle.

Retrospektive
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Meeting eines (agilen) Teams am Ende eines Iterationszyklus / Sprints, um die Zusammenarbeit zu reflektieren und Verabredungen für künftige Verbesserungen zu treffen. Im Scrum Prozess, zum Ende des Sprints (3h / 4 Wochen Sprint). Ziel: Optimierung der Zusammenarbeit, Anpassung der Definition of Done, verbindliche Formulierung von Vereinbarungen für den kommenden Sprint zur Optimierung des Arbeitsprozesses. Teilnehmer: PO, Scrum Master, Entwickler.

Review / Demo
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Meeting im Scrum Prozess, zum Ende des Sprints (4h / 4 Wochen Sprint). Ziel: Vorstellung der Arbeitsergebnisse durch die Entwickler. Teilnehmer: Entwickler, PO, Scrum Master; Kunden und Stakeholder geben Feedback.

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Framework für die Organisation mehrerer agiler Teams, sehr auf technische Teams und Organisationen ausgerichtet.

Scrum
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Scrum ist ein Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams basierend auf einer Definition von Rollen, Meetings und Werkzeugen, die einem Team Struktur und einen klar definierten Arbeitsprozess basierend auf agilen Prinzipien geben.

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Offizielle Erklärung und Dokumentation des Scrum Frameworks, ein „MUST READ“ für jeden der mit Scrum arbeitet. Das letzte Update des Scrum Guide erfolgte im Nov 2020, alle Revisionen von 2010 an findest Du hier.

Scrum Master
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Rolle / Verantwortung im Scrum Framework (1 Person), ist “Servant Leader” des Teams und befähigt den PO und das Team in der agilen Umsetzung. Schafft den Rahmen, achtet auf “Prozesstreue”, räumt Hindernisse aus dem Weg und ist erster Ansprechpartner für den Arbeits- bzw. Scrum-Prozess.

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Skaliertes Scrum Framework mit „Scrum of Scrums“ im Zentrum, konzipiert von Jeff Sutherland. Siehe auch Nexus.

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Die Selbstbestimmungstheorie von Richard M. Ryan und Edward L. Deci geht davon aus, dass Motivation und das persönliche Wohlbefinden auf dem Gefühl der eigenen Kompetenz, sozialer Verbundenheit und Autonomie basiert. Für die Entwicklung von Organisationen lässt sich daraus ableiten, dass Autonomie zu mehr Kreativität, Innovation und Motivation führt als kontrollierendes Verhalten oder bewertende Maßnahmen.

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Voraussetzung für agiles Arbeiten. Fähigkeit eines Teams / einer Person sich eigenständig, verantwortungsvoll mit Fokus auf das Outcome zu organisieren.

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Ein Führungsmodell, in dem Führung als Folge einer selbstlosen Haltung bzw. eines Dienens am Mitarbeiter definiert ist. Ein wichtiges Führungskonzept für die digitale und agile Transformation.

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Andreas Diehl

Dreistufiger Lernprozess aus Japan. Shu = Lerne durch Nachahmung, befolge die Regeln. Ha = Baue eigene Variationen ein, probier aus Ri = werde selbst zum Experten. Wichtiges Prinzip für die Anwendung agiler Methoden.

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Agile Organisationsform basierend auf vier Prinzipien:

  1. Beschlussfassung im Konsent
  2. Aufbau der Organisation in semi-autonomen Kreisen
  3. Doppelte Verknüpfung der Kreise
  4. Offene Wahlen für die wesentlichen Funktionen und Rollen
Spike
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Ein Begriff aus der Softwareentwicklung. Bezeichnet einen ersten „Durchstich“ in Bezug auf die Umsetzung einer Aufgabe. Das Ziel ist es, innerhalb einer definierten Timebox Informationen zu einem zu lösenden Problem zu sammeln und die Komplexität dessen zu verstehen. Dieser Schritt dient der weiteren Planung. Im Gegensatz zum MVP entsteht dabei noch kein brauchbares Produkt.

 

 

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Beschreibt den Aufbau der agilen Organisation von Spotify.

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Iterationszyklus von maximal 4 Wochen in einem Scrum Team.

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Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, enthält alle zu erledigenden Arbeiten für den laufenden Sprint.

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Definiertes Meeting im Scrum Framework zu Beginn des Sprints. Dauer 8h in einem 4 Wochen Sprint). Im Planning vereinbart das Scrum Team die Aufgaben für den kommenden Sprint, Definition des Sprint Ziels.

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Akronym für Stabil, Sicher, Einfach, Eindeutig, der Gegenentwurf zur VUCA Welt. SSEE als Umwelt- und Marktbedingungen im 20. Jhd..

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Matrix benannt nach dem Management Professor Ralph Stacey, differenziert den Grad der Sicherheit für die Lösung und die Problemstellung von sicher zu unsicher. Wird heute als Wegweiser genutzt, um den Einsatz agiler Werkzeuge zu beurteilen.

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Überflüssiges organisatorisches Artefakt aus dem 20. Jhd., siehe auch Lenkungsausschuss.

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Siehe auch Review. Der Begriff „System Demo“ kommt aus dem SAFe Framework, meint jedoch das Gleiche.

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Darstellung, um die geschichtliche Entwicklung des Taylorismus und ihre heutigen Auswirkungen auf die agile Arbeitswelt zu verdeutlichen.

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Andreas Diehl

Beschreibt technische, formale und notwendige Anforderungen als Teil deines Backlogs. Im Abgrenzung zu einer User Story, die eine Anforderung aus Sicht des Users beschreibt.

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Timeboxing ist eine strenge zeitliche Limitierung von Workshops, Meetings oder Projekten. Vor allem im Kontext neuer Arbeitsmodelle findest Du regelmäßig klar getaktete Timeboxes. So sind z.B. Scrum Meetings oder Design Thinking Workshops mit einem strengen zeitlichen Rahmen versehen.

User Stories
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Andreas Diehl

Teil deines Backlogs, funktionale Anforderungen, die in sich geschlossen einen Wert für den Kunden bzw. den Nutzer schaffen als Teil eines Features. Fest definiertes Format, um Anwendungsfälle aus Sicht des Nutzers zu beschreiben (“Als [Nutzer] möchte ich [Funktion], damit [Nutzen].”). Quasi Standard für PBI.

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Andreas Diehl

Im „Handbuch für neue Mitarbeiter“ ist beschrieben, wie sich neue Mitarbeiter beim US-Softwareunternehmen Valve zurecht finden.

Glossar
Andreas Diehl

Der „Golden Circle“ von Simon Sinek beschreibt ein Leadership Framework, das sich in konzentrischen Kreisen von innen nach außen an den Fragen WHY, HOW, WHAT orientiert.

Agil auf Ballhöhe

Neue Beiträge zu agiler Organisationsentwicklung im #DNO Newsletter.