Thema: Agile Organisationen

Das zweite Buch der LeSS Begründer Craig Larmann und Bas Vodde dokumentiert hunderte von realen LeSS Experimenten. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.

„Frag immer erst WARUM“, bietet Dir eine unkonventionelle Perspektive, die die Gründe erklärt, warum einige Anführer und Organisationen innovativer und profitabler – und warum ihre Mitarbeiter und Kunden loyaler sind. Am wichtigsten daran ist, dass sie in der Lage sind ihren Erfolg zu wiederholen, wieder und wieder und wieder…

Gegenüberstellung von Soziokratie, Holakratie und der evolutionären Organisationen nach Laloux. Darüber hinaus gibt es einen längeren Exkurs zu S3 (Soziokratie 3.0).

Ein kostenfreies eBook über das Neudenken der Arbeitskultur bei 37 Signals, den Gründern von erfolgreichen Diensten wie z.B. basecamp.

Greenleaf formuliert sein Verständnis einer dienenden Führung. Damit bietet Greenleaf einen Gegenentwurf zum heroischen Manager Verständnis des 20. Jahrhunderts, das maßgeblich durch den Taylorismus geprägt war. Bei seiner Formulierung des Servant Leaders hat sich Greenleaf nach eigenen Aussagen von Hermann Hesse’s Erzählung “Morgenlandfahrt” inspirieren lassen.

Ein Klassiker, der erstmals die Prinzipien der Lean Production formulierte.

In Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Transformationen haben wir akzeptiert, dass unsere Welt „VUCA“ ist. Mit linearem Denken und vorgefertigten Methoden kommen wir hier keinen Schritt mehr weiter. Komplexes, das heißt systemisches Denken und Handeln sind stattdessen gefragt. Das Workbook liefert Ihnen keine fertigen Rezepte, sondern ein neues Mindset für komplexes Denken sowie praktische Werkzeuge und Ideen, wie Sie sich den täglichen Herausforderungen in Ihrer Organisation stellen.

Der Marineoffizier David Marquet hat das Atom-U-Boot Santa Fe von miserablen Bewertungen zur Beurteilung als bestes Schiff der US-Flotte geführt. In seinem Buch schildert er die Ereignisse, Entscheidungen und Prinzipien, die seinen herausragenden Führungsstil und Leadership auf allen Ebenen begründet haben.

Lean Enterprise bietet einen Leitfaden zur Unternehmensentwicklung, der praktisch zeigt, wie Prinzipien und Vorgehensweisen der DevOps-, Lean- und Startup-Bewegung mit Erfolg in etablierten und größere Unternehmen und Organisationen implementiert werden.

In „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“ beschreibt Patrick Lencioni anhand einer Leadership-Fabel die faszinierende und komplexe Welt von Teams. Er zeigt die 5 Dysfunktionen auf, durch die Teams immer wieder scheitern und wie man diese behebt.

„The Agile PMO“  bringt uns dazu zu überdenken, was ein PMO ist und was es werden muss.

Eine unaufhaltsame Business-Revolution ist im Gange – und zwar agil. Mit „The Age of Agile“ gelingt Unternehmen die Transformation in eine neue Arbeitsweise.

Zehn Jahre nach der Veröffentlichung ihres Top-Bestsellers „Das Pinguin-Prinzip“ präsentieren der renommierte Wirtschaftswissenschaftler John Kotter und der deutsche Unternehmensberater Holger Rathgeber eine neue Business-Fabel. Am Beispiel einer Erdmännchen-Kolonie zeigen sie, mit welcher Strategie Führungskräfte Krisensituationen erfolgreich meistern können.

Dieses Hörbuch räumt mit dem Klischee auf, dass Scrum und andere agile Managementmethoden funktionieren, wenn man Teams einfach sich selbst überlässt. Agilität befreit vor allem die mittleren Manager nicht von ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil: Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form – sie braucht Manager, die sich ihrem Menschsein stellen.

Warum scheitern so viele Startups und neue Produkte? Und wie kann man die Chancen deutlich erhöhen, mit einer Innovation erfolgreich zu sein? Als Antwort auf diese Fragen hat Ash Maurya die in diesem Buch vorgestellte Methode entwickelt, die auf Strategien des Lean Management und der agilen Entwicklung aufbaut und speziell auf Innovationsprozesse zugeschnitten ist.

Rework ist das perfekte Playbook für alle, die schon immer davon geträumt haben, selbst ein Business zu starten. Hardcore-Entrepreneurs, Kleinunternehmer, Berufstätige, die aussteigen wollen, und Künstler, die nicht mehr verhungern wollen, finden auf diesen Seiten wertvolle Inspiration und Anleitung.

Reinventing Organizations hat viele Menschen erreicht, aber nicht jeder hat die Zeit, ein 360 Seiten dickes Managementbuch zu lesen. Diese illustrierte Ausgabe vermittelt deshalb die Kernideen des ausführlichen Buches und beschreibt lebendig und fesselnd viele der konkreten Geschichten.

Der Bestsellerautor der New York Times untersucht, wie Menschen kreativen, moralischen und organisatorischen Fortschritt vorantreiben können – und wie Führungskräfte Originalität in ihren Organisationen fördern können.

In One Mission nutzt der ehemalige Navy SEAL Chris Fussell seine umfangreiche Erfahrung in der Hochdruck-Teamarbeit, um zu zeigen, wie Unternehmen Lehren aus der Praxis anwenden können, um ihre Geschäftsabläufe erfolgreich zu verändern – flacher, schneller und viel kollaborativer über Abteilungen hinweg.

Eine Anregung wie ein PMO unter agilen Vorzeichen aufgebaut werden kann.. Keine riesige Offenbarung, aber dümmer wirst Du auch nicht.

Spiele und Simulationen sind wichtige Hilfsmittel für Agile Coaches und Scrum Master und gehören in den Werkzeugkoffer eines jeden agilen Moderators. Dieses Buch beschreibt eine Auswahl von agilen Spielen, die sich in der Praxis besonders bewährt haben.

So bleiben Unternehmen wettbewerbsfähig und profitabel in einer durch Turbulenzen und Disruption gekennzeichneten Welt. Durch eine dual operierende Organisationsform, die die Sicherheit und Effizienz etablierter Organisationsstrukturen mit der Agilität und Schnelligkeit von Netzwerkstrukturen zusammenführt.

Sipgate ist sicher eines der deutschen agilen Vorzeigeunternehmen. In dem kurzweiligen Buch findest Du die wichtigsten Erfahrungen und „Work Hacks“ der sipgate Organisationsentwicklung.

Ein Grundlagenwerk für Organisationen, die eine agile Arbeitskultur anstreben: Erforschen Sie den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und hoher Leistung.

Daniel Coyle enthüllt die Geheimnisse sehr erfolgreicher Gruppen und bietet den Führungskräften von morgen Werkzeuge, um eine kohärente, motivierte Kultur aufzubauen.

Das dritte und neueste LeSS Buch erklärt den Aufbau des LeSS Frameworks und beinhaltet detaillierte Guides. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.

Das beste Buch über Agilität im Unternehmen, das ich in die Hände bekommen habe. Sowohl in den konzeptionellen Ausführungen als auch in der praktischen Anwendung.

Der offizielle Guide des Scrum@Scale Frameworks (2018). In zahlreichen Sprachen online und zum Download verfügbar.  Zum Einstieg findest Du hier auch meine Scrum@Scale Zusammenfassung.

Der aktuelle Scrum Guide (Nov 2020) zum Download in unterschiedlichen Sprachen. Als PDF und in manchen Sprachen auch als Hörbuch verfügbar.

Auf dem Scrum-Spickzettel findest Du auf zwei Seiten die wichtigsten Facts rund um das Scrum Framework (Meetings, Rollen, Artefakte). In diesem Blog bekommst Du außerdem eine ausführliche Scrum Einführung.

Das Canvas für die Planung agiler Projekte, ideal für Abstimmung im Projektteam und mit Stakeholdern. Das Canvas gibt es auch als Miro-Board.

Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:

1. Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
2. Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
3. Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
4. Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
5. Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
6. Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.

In dem Artikel gehen die Autoren auf die drei wichtigen C einer guten Entscheidungsfindung ein: Conflict, Consideration, Closure.

Der vorherrschende Prozess zur Entscheidungsfindung ist das Interessenvertretungsverfahren. Dabei betrachten die Teilnehmer die Entscheidungsfindung oftmals als einen Wettbewerb, in dem sie Informationen selektiv präsentieren, widersprüchliche Daten zurückhalten, um sich gegen Widerstände durchsetzen.

Wesentlich wirkungsvoller ist laut Autoren ein Untersuchungsprozess, bei dem die Beteiligten eine Vielzahl von Optionen in Betracht ziehen und gemeinsam nach der besten Lösung suchen. Dies erfordert die sorgfältige Beachtung dreier kritischer Faktoren: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte (Conflict); die Sicherstellung, dass jeder weiß, dass seine Ansichten ernsthaft in Betracht gezogen werden (Consideration) und das Wissen, wann die Beratungen beendet sein müssen (Closure).

Passend dazu mein Beitrag „Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung„.

Change Management gibt es nicht, zumal nur eine von vier Transformationen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Veränderungen wachsam und aktiv begleitet werden. Dazu schlagen die Autoren von BCG fünf Eckpfeiler vor, von denen ich drei für besonders wichtig halte: 1. Veränderung aktiv messen, 2. Keine „one size fits all“ sondern eine dem Kontext angemessene Transformations-Strategie 3. die Komplexität von Veränderungen akzeptieren und entsprechend (agil) damit arbeiten.

Dabei können unterschiedliche Change Szenarien über zwei Dimensionen beurteilt werden: Kannst Du den Endzustand abschließend definieren (clarity of ends)? Sind die Mittel und Maßnahmen bekannt, um diese Veränderung zu erreichen (clarity of means)? Daraus leitet BCG fünf Change- und Transformations-Strategien ab, für die Du im Artikel gute Beispiele findest.

1. Planned itinerary –  Endpunkt klar / Mittel klar: Du hast eine klare Vorstellung vom Endzustand und Du weißt wie Du hinkommst.
2. River crossing – Endpunkt klar / Mittel unklar:  Das Ziel ist klar definiert, aber Du weißt nicht wie Du hinkommst, d.h. kontinuierliches agiles Management z.B. mit OKR
3. Hill-climbing – Endpunkt unklar / Mittel klar: Die notwendige Veränderung liegt auf der Hand, Du kennst aber den Endpunkt nicht. Z.B. weil eine neue Treibertechnologie deine Wertschöpfung auf dem Kopf stellt testest Du durch Investments in die neue Technologie fortlaufend minimal funktionsfähige Produkte.
4. Scouting and wandering – Endpunkt unklar / Mittel unklar: Wenn Du absehen kannst, dass dein Geschäftsmodell immer weniger lukrativ wird, Du aber weder weißt was ein anvisierter Endzustand ist, noch die Mittel dazu kennst. Eine typische Suche nach dem „nächsten großen Ding“
5. Escape the swamp – Endpunkt schwammig / Mittel unklar: Du weißt nur, dass sich etwas ändern muss. Dazu rät BCG „bold moves“, um in Bewegung zu kommen.

Buurtzorg ist ein niederländischer Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern, die sich vorbildlich dezentral und selbstbestimmt organisieren. In diesem kurzen Clip geht es um die Rolle der Manager Coaches, die autonome Teams begleiten und unterstützen.

Schöne Animation wie der niederländische Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern und Vorreiter selbstbestimmter Arbeitskultur „Buurtzorg“ tickt.

Guter Artikel wie Unternehmen das Spannungsverhältnis zwischen Compliance auf der einen und gewünschter Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter auf der anderen Seite erfolgreich navigieren können.

TED Talk des franz. Yves Morieux darüber, dass 1+1 nicht immer nur 2 sein muss, bzw. was Organisationen von Staffelläufen lernen können. Mit einem klaren Appell: Vermeide funktionale Strukturen, koordinierende Rollen, fokussiere auf Zusammenarbeit und überlappender statt trennscharfer Verantwortung.

Wenn Organisationen ein Gehirn wären … intelligente Organisationen brauchen Regelwerke, Strukturen und Rollen, um zu vernetzen, zu bewerten und zu erregen. Wenn das gelingt entstehen intelligente Organisationen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Eine gute Darstellung von Gartner, die das Zusammenspiel von Design Thinking, Lean Startup und Scrum im Zeitablauf verdeutlicht. Zum Start:

1. Phase: Problem verstehen, Prototyping in kurzen Iterationen.
2. Phase: Minimal funktionsfähige Produkte (MVP) entwickeln,
3. Phase: kontinuierlicher Entwicklungsprozess.

Google hat in einer Untersuchung fünf Faktoren identifiziert, die die Effektiv eines (Google) Teams am stärksten beeinflussen.

1. Psychologische Sicherheit
2. Zuverlässigkeit
3. Struktur und Klarheit
4. Bedeutung der Arbeit
5. (Aus)Wirkung der Arbeit

Dabei ist Psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für eine geringe Fluktuation (Arbeitsblatt für Manager). Dagegen konnte Google keine Korrelation der Teameffektivität zu Faktoren wie Location, Konsens in der Entscheidungsfindung oder Arbeitslast feststellen. Die untersuchten Teams hatten eine Größe von 3 bis 50 Mitarbeitern.

Die Darstellung des Helix Modells von McKinsey. Dabei geht McKinsey vor allem darauf ein, wie Unternehmen mit der Helix einer verwirrenden Matrix Organisation entkommen können.

Schöner animierter Vortrag von Daniel Pink über sein Buch „Drive“ und die intrinsische, selbstbestimmte Motivation, die uns alle antreibt. Und wie die Forschung und viele Studien zeigen, sind das nicht monetäre Incentives. Sondern Autonomy, Mastery, Purpose.

Wie kann die Skalierung von agilen Teams skaliert werden? Gute Inspiration und Beispiele für Menschen in Konzernen, die glauben, dass Agilität nur in kleinen Teams, Organisationen und Startups funktioniert.

Schnelle und effiziente Entscheidungen sind ein wichtiges Merkmal agiler Organisation. Das ist umso wichtiger, da sich unternehmerische Kompetenz weg von produktionsbasiertem Wissen hin zu Wissensmanagement und Innovation entwickelt. Dieser Artikel zeigt den wichtigsten Erfolgsfaktor für die hohe Akzeptanz einer Entscheidung, nämlich die Art WIE eine Entscheidung getroffen wird. Dabei geht es nicht um einen Konsens. Sondern ein fairer Entscheidungsprozess ist von drei Prinzipien geprägt: 1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess, 2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen, 3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen. „Disagree and Commit“. Dem stehen nach Ansicht der Autoren nur zwei Dinge im Weg: 1. Das Cowboy-Tum mancher Führungskraft und 2. der Irrglaube, dass Mitarbeiter nur Entscheidungen mittragen, die ihnen einen Vorteil versprechen.

Die Qualität deiner strategischen Planung korreliert nach Ansicht der Autoren mit der Anzahl deiner Entscheidungen. Deswegen schlagen die Autoren vor von einem jährlichen Zyklus und Planungen in Business Units zu einem kontinuierlichen und integrativen „decision-focused“ Prozess zu gelangen. Sehr lesenswert, erst recht wenn Du das Gefühl hast, dass mit deiner strategischen Planung irgendwas nicht stimmt.

Die lang angelegte empirische Studie zeigt eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen einer hohen Klarheit im Purpose und wirtschaftlichem Erfolg. Ein MUSS für jeden Zahlenfreak und für jeden der glaubt, dass Arbeit am Purpose nur was für weichgespülte Romantiker sei.

Eine Organisation rund um ein gemeinsames Anliegen zu gruppieren gehört möglicherweise zu den wichtigsten Aufgaben einer modernen Führungskraft. Die beiden Autoren berichten aus ihrem Erfahrungsschatz und empfehlen acht Schritte, um den Purpose dauerhaft zu Leben zu erwecken.

In den letzten Jahren hat eine neue Methodik zur Unternehmensgründung, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird, mehr und mehr die traditionelle Methode ersetzt. Blank, beratender Associate Professor in Stanford, ist einer der Architekten der Lean-Start-up-Bewegung und ist der Meinung, dass dieser Ansatz Unternehmen dabei hilft, schnell und erfolgreich ins Rollen zu kommen.

Die meisten Probleme resultieren aus gebrochenen oder schlecht ausgearbeiteten Commitments. Denn jedes Unternehmen ist im Kern ein dynamisches Netzwerk von Commitments zwischen Mitarbeitern und Kollegen, Kunden, Outsourcing-Partnern oder anderen Stakeholdern. Führungskräfte können viele Probleme kurzfristig überwinden und langfristig produktive, zuverlässige Mitarbeiter fördern, indem sie das von den Autoren so genannte „Promise-based Management“ praktizieren, bei dem es darum geht, Engagements systematisch zu pflegen und zu koordinieren.

Erfolgreiche Unternehmen haben eine Kernaufgabe und feststehende Werte, während sich ihre Strategien und Praktiken immer wieder an die sich ändernde Welt anpassen.

Das Cynefin Framework ist gemeinsam mit der Stacey Matrix ein unverzichtbares Werkzeug, um den Einsatz agiler Methoden zu beschreiben. In diesem Artikel schildert der Begründer David J. Snowden das Cynefin Framework.

Im Interview mit McKinsey spricht Thomas Fieres über die Einführung des Helix Modells bei der Zusammenführung zweier Divisionen.

Viele Führungskräfte glauben, dass jedes Scheitern schlecht ist und dass es einfach ist aus Fehlern zu lernen. Die Autorin, Professorin an der Harvard Business School, hält beide Überzeugungen für falsch. Im Unternehmens-Leben, sagt sie, seien manche Misserfolge unvermeidlich und manche sogar gut. Und erfolgreiches Lernen aus Misserfolgen ist nicht einfach: Es erfordert kontextspezifische Strategien. Aber zuerst müssen Führungskräfte verstehen, das Schuldzuweisungen im Weg stehen, und daran arbeiten, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, Fehler zuzugeben oder zu melden.

Teams, die selbstorganisiert nach agilen Prinzipien arbeiten. Typische agile Methoden für die Organisation eines Teams sind z.B. Scrum oder die Kanban Methode.

Etablierung agiler Methoden in Koexistenz mit der formalen / bestehenden Hierarchie. Beschreibt den Weg zu einer agilen Organisation.

Leitvorstellungen für das persönliche Verhalten in einem agilen Setup.

Beschreibt vier Leitsätze und grundlegende Prinzipien agiler Teams, ist die „Bibel“ der agilen Bewegung.

Durchführung von Projekten basierend auf agilen Prinzipien. Als Standards haben sich hier Methoden wie Kanban und Scrum etabliert.

Kompetenz einer Organisation, sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.

Fachliche Anforderungen an die Erfüllung einer User Story, werden durch den PO definiert.

Das Backlog ist ein Artefakt aus dem Scrum-Framework. Enthält die Summe / den Rückstau aller Aufgaben, an denen das Team arbeiten darf. Das Backlog wird vom Product Owner gemanagt. Dabei enthält ein Product Backlog alle Leistungsmerkmale für die Entwicklung und den Betrieb deines Produktes, das Project Backlog alle Aufgaben im Rahmen eines Projektes.

Teil deines Backlogs, funktionale Mängel, die den Kunden an der Weiterarbeit hindern.

Die Fähigkeit einer Organisation schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen zu reagieren und sich bietende Chancen zu ergreifen. Dabei ist Business Agilität die Konsequenz einer konsequenten agilen Struktur (Aufbauorganisation), der Etablierung agiler Führungsprinzipien und eines kontinuierlichen agilen Prozesses (Ablauforganisation). Ziele der Business Agilität sind ein schnellerer time to market, höhere Anpassungsfähigkeit, bessere Qualität, um nachhaltige Werte für Kunden und Organisation zu generieren.

Der Informatiker Melvin E. Conway stellte in den 1960er Jahren fest, dass sich Unternehmen beim Design neuer Systeme zu stark von ihrer gelebten Struktur beeinflussen lassen. Das heißt, die Kommunikationsstrukturen der umsetzenden Organisationen sind dominierender Input für das neue (technische) System. Statt dass dem neuen System auch neue Arbeitsabläufe folgen.

Kompetenz einer Organisation sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.

Tägliches 15 minütiges Meeting im Scrum Framework während des Sprints. Das umsetzende Team trifft sich, um sich kurz auf den aktuellen Stand zu bringen und sich gegenseitig zu synchronisieren. Da diese Meetings im Stehen stattfinden auch als „Stand-Up Meeting“ bezeichnet.

Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, beschreibt das gemeinsame Verständnis des Teams, wann Arbeit / eine Aufgabe / User Story erledigt ist.

Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, beschreibt die Klarheit einer Anforderungsformulierung bzw. ob die Anforderung / das erwartete Outcome klar genug ist, um daran arbeiten zu können.

Agiles Werkzeug / Kartenspiel, um die Verantwortlichkeit in Teams spielerisch zu klären / diskutieren.

Rolle / Verantwortung im Scrum Framework, 6 ± 3 Personen, setzen die priorisierten Aufgaben selbstorganisiert gemäß der “Definition of Done” um, schätzen den Umfang und verpflichten sich (autonom) auf das Sprint-Ziel.

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Epics sind große Anforderungsbereiche und Domänen, die “episch” breit und tief und noch nicht abschließend definiert sind. Epics sind die größere Ordnungseinheit zu Features.

Agile Methode in der Softwareentwicklung, bei der Entwickler gemeinsam Codes bearbeiten, um Probleme zu lösen.

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Features sind konkrete in sich geschlossene Leistungsmerkmale innerhalb eines Epics. Dabei sind Features die größere Ordnungseinheit zu User oder Technischen Stories.

Die Flusseffizienz ist eine Metrik aus der Lean bzw. Kanban Methode. Dabei betrachtest Du drei Wert- bzw. Zeiteinheiten. Die gesamte Durchlaufzeit vom Start bis zur finalen Fertigstellung, also die Zeit, die die Arbeitseinheit im System verbringt. Die gesamte Durchlaufzeit teilt sich wiederum auf in aktive Arbeitszeit, also die Zeit, die Du aktiv an der Fertigstellung gearbeitet hast und Wartezeit, also die Zeit, während der Du auf Informationen und Input anderer Teams und Einheiten gewartet hast. Die Flusseffizienz ist schließlich das Verhältnis von aktiver Arbeitszeit zu gesamter Durchlaufzeit. Liegt diese bei nahezu 100% spricht das für geringe bis keine Abhängigkeit. Mit der Etablierung agiler Arbeitsweisen versuchst Du deine Flusseffizienz zu optimieren, Wartezeiten zu eliminieren bzw. auf ein Minimum zu senken.

Aus der jap. Lean Philosophie, bedeutet „an den Ort des Geschehens“ zu gehen um durch Beobachtung zu lernen. Damit ist sowohl der Ort der Leistungserstellung gemeint, als auch der Ort der Nutzung, also dem Kunden. Kundenzentrierung ist damit nur eine Form des Gemba.

Der „Golden Circle“ von Simon Sinek beschreibt ein Leadership Framework, das sich in konzentrischen Kreisen von innen nach außen an den Fragen WHY, HOW, WHAT orientiert. Damit steht das WHY (im deutschen am besten WOFÜR) im Mittelpunkt der Unternehmung. Ein gutes Rahmenwerk für die Ausarbeitung deines „Purpose„.

Lean Thinking, steht für Reflexion bzw. Selbstreflexion. Wichtiger Teil der japanischen Kultur.

Konzept für die Aufteilung einer Organisation in zwei Führungslinien. Capability & People und Value Streams & Delivery. Namensgebung @McKinsey.

Akronym für „Highest Paid Person’s Opinion“ also für die obere und besser bezahlte Führungskraft. Als Metapher dafür verwendet, dass Organisationen und Teams nicht dem besten Argument / der besten Idee folgen, sondern der Idee der höchstdotierten Führungskraft.

Betriebssystem für agile Organisationen, basiert im Kern auf den Ideen der Soziokratie.

Konkretes Arbeitsergebnis am Ende des Sprints, erfüllt die “Definition of Done”.

Lean Thinking, Kaizen steht für kontinuierliche Verbesserung und das Streben nach Perfektion.

Jap. Signalkarte, stammt aus der Lean Production. Heute ein Werkzeug für die Arbeit in agilen Teams.

Larman’s Law besagt, dass Du die Struktur bzw. die Aufbauorganisation deines Unternehmens ändern musst, wenn Du einen nachhaltigen Kulturwandel anstrebst. Craig Larman ist auch Mitbegründer des LeSS Frameworks.

Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Wichtige Führungskompetenz in agilen Teams und Organisationen.

Ein Buch, das die Ausrichtung eines Unternehmens auf eine „Nordstar“ Metrik beschreibt.

Beschreibt fünf Leitsätze für die Ausrichtung einer Organisation basierend auf der Lean Philosophie. Siehe auch Lean Thinking.

Ein Buch von Eric Ries und Vorgehensmodell, um Services / Produkte / Geschäftsmodelle in einem iterativen „build-measure-learn“ Zyklus zu entwickeln.

Lean bedeutet Werte für Kunden schaffen, Verschwendung vermeiden. Ein wichtiger Vorläufer unseres heutigen Verständnis von Agilität.

Überflüssiges organisatorisches Artefakt aus dem 20. Jhd., siehe auch Steering Committee.

LeSS (Large Scale Scrum) ist ein agiles Framework von Craig Larman und Bas Vodde für die Organisation mehrerer Scrum Teams. LeSS gilt für 2-8 Teams, LeSS Huge für mehr als 8 Teams. Während LeSS im Kern auf Scrum basiert, erweitert es Scrum Rollen und Meetings und definiert darüber hinaus wichtige Regeln, Guides und Prinzipien, damit die Skalierung erfolgreich gelingt.

New Work ist ein Sammelbegriff für alle Prinzipien, Methoden und Denkweisen, die eine moderne und neue Arbeitswelt begründen. Statt formalen Rangordnungen, top-down Vorgaben und statischen Organigrammen setzen neuen Arbeitswelten auf dezentrale Entscheidungen, eine flexible Struktur und ein starkes Fundament aus allgemeingültigen und vor allem transparenten Spielregeln.

Framework zur Skalierung von Scrum für bis zu 9 Scrum Teams, konzipiert von Scrum.org und Ken Schwaber.

Das „Product Backlog Item“ ist ein Eintrag in deinem (Product) Backlog und bezeichnet ganz allgemein eine Arbeitseinheit.

Akronym für Plan, Do, Check, Act bzw. Adjust. Vierstufiger Lern- und Verbesserungsprozess. Ursprünge in den 30er Jahren, Pate für agile Frameworks wie Scrum.

Verfahren, um während des Sprint Plannings in einem Scrum Team den Aufwand anstehender Aufgaben zu schätzen. Dabei schätzen Teammitglieder „verdeckt“ und unabhängig voneinander und spielen gleichzeitig ihre Planning Poker Karte aus. Die Werte auf den Karten orientieren sich an der Fibonacci Reihe (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 …).

Rolle / Verantwortung im Scrum Framework. 1 Person, balanciert Business und User Interessen für maximalen Wert, pflegt und priorisiert das Backlog. Ist erster Ansprechpartner für Stakeholder, Kunden und inhaltliches Feedback.

Meeting im Scrum Prozess, während des Sprints (2-4h / Woche). Ziel: Klärung und Schätzung der Backlog Items, Teilnehmer: Product Owner und Entwickler.

In einer Results-Only Work Environment (ROWE) Organisation wirst Du nicht nach Zeit und Arbeitsstunden bezahlt, sondern für Arbeitsergebnisse. Damit kannst DU grundsätzlich entscheiden, wo und wie Du deine Arbeit erledigst, solange das Ergebnis stimmt. Diese „laissez-faire“ Haltung setzt natürlich auf ein grundsätzlich anderes Motivations- und Menschenbild als traditionelle zeitbasierte Arbeitsmodelle.

Meeting eines (agilen) Teams am Ende eines Iterationszyklus / Sprints, um die Zusammenarbeit zu reflektieren und Verabredungen für künftige Verbesserungen zu treffen. Im Scrum Prozess, zum Ende des Sprints (3h / 4 Wochen Sprint). Ziel: Optimierung der Zusammenarbeit, Anpassung der Definition of Done, verbindliche Formulierung von Vereinbarungen für den kommenden Sprint zur Optimierung des Arbeitsprozesses. Teilnehmer: PO, Scrum Master, Entwickler.

Meeting im Scrum Prozess, zum Ende des Sprints (4h / 4 Wochen Sprint). Ziel: Vorstellung der Arbeitsergebnisse durch die Entwickler. Teilnehmer: Entwickler, PO, Scrum Master; Kunden und Stakeholder geben Feedback.

Framework für die Organisation mehrerer agiler Teams, sehr auf technische Teams und Organisationen ausgerichtet.

Scrum ist ein Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams basierend auf einer Definition von Rollen, Meetings und Werkzeugen, die einem Team Struktur und einen klar definierten Arbeitsprozess basierend auf agilen Prinzipien geben.

Offizielle Erklärung und Dokumentation des Scrum Frameworks, ein „MUST READ“ für jeden der mit Scrum arbeitet. Das letzte Update des Scrum Guide erfolgte im Nov 2020, alle Revisionen von 2010 an findest Du hier.

Rolle / Verantwortung im Scrum Framework (1 Person), ist “Servant Leader” des Teams und befähigt den PO und das Team in der agilen Umsetzung. Schafft den Rahmen, achtet auf “Prozesstreue”, räumt Hindernisse aus dem Weg und ist erster Ansprechpartner für den Arbeits- bzw. Scrum-Prozess.

Skaliertes Scrum Framework mit „Scrum of Scrums“ im Zentrum, konzipiert von Jeff Sutherland. Siehe auch Nexus.

Die Selbstbestimmungstheorie von Richard M. Ryan und Edward L. Deci geht davon aus, dass Motivation und das persönliche Wohlbefinden auf dem Gefühl der eigenen Kompetenz, sozialer Verbundenheit und Autonomie basiert. Für die Entwicklung von Organisationen lässt sich daraus ableiten, dass Autonomie zu mehr Kreativität, Innovation und Motivation führt als kontrollierendes Verhalten oder bewertende Maßnahmen.

Voraussetzung für agiles Arbeiten. Fähigkeit eines Teams / einer Person sich eigenständig, verantwortungsvoll mit Fokus auf das Outcome zu organisieren.

Ein Führungsmodell, in dem Führung als Folge einer selbstlosen Haltung bzw. eines Dienens am Mitarbeiter definiert ist. Ein wichtiges Führungskonzept für die digitale und agile Transformation.

Dreistufiger Lernprozess aus Japan. Shu = Lerne durch Nachahmung, befolge die Regeln. Ha = Baue eigene Variationen ein, probier aus Ri = werde selbst zum Experten. Wichtiges Prinzip für die Anwendung agiler Methoden.

Agile Organisationsform basierend auf vier Prinzipien:

1. Beschlussfassung im Konsent
2. Aufbau der Organisation in semi-autonomen Kreisen
3. Doppelte Verknüpfung der Kreise
4. Offene Wahlen für die wesentlichen Funktionen und Rollen

Ein Begriff aus der Softwareentwicklung. Bezeichnet einen ersten „Durchstich“ in Bezug auf die Umsetzung einer User oder einer technischen Story. Das Ziel ist es, innerhalb einer definierten Timebox Informationen zu einem zu lösenden Problem zu sammeln und die Komplexität dessen zu verstehen, mit dem Ziel eine bessere Aufwandschätzung zu erreichen und die technische Machbarkeit zu validieren.

Beschreibt den Aufbau der agilen Organisation von Spotify.

Iterationszyklus von maximal 4 Wochen in einem Scrum Team.

Ein Artefakt aus dem Scrum Framework, enthält alle zu erledigenden Arbeiten für den laufenden Sprint.

Definiertes Meeting im Scrum Framework zu Beginn des Sprints. Dauer 8h in einem 4 Wochen Sprint). Im Planning vereinbart das Scrum Team die Aufgaben für den kommenden Sprint, Definition des Sprint Ziels.

Akronym für Stabil, Sicher, Einfach, Eindeutig, der Gegenentwurf zur VUCA Welt. SSEE als Umwelt- und Marktbedingungen im 20. Jhd..

Matrix benannt nach dem Management Professor Ralph Stacey, differenziert den Grad der Sicherheit für die Lösung und die Problemstellung von sicher zu unsicher. Wird heute als Wegweiser genutzt, um den Einsatz agiler Werkzeuge zu beurteilen.

Überflüssiges organisatorisches Artefakt aus dem 20. Jhd., siehe auch Lenkungsausschuss.

Siehe auch Review. Der Begriff „System Demo“ kommt aus dem SAFe Framework, meint jedoch das Gleiche.

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Tasks sind konkrete Aufgabe zur Umsetzung einer User Story oder einer Technical Story. Tasks sind die kleinste Ordnungseinheit deines Backlogs.

Darstellung, um die geschichtliche Entwicklung des Taylorismus und ihre heutigen Auswirkungen auf die agile Arbeitswelt zu verdeutlichen.

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Eine technische Story beschreibt technische, formale und notwendige Anforderungen. Also Anforderungen, die nicht unmittelbar aus Sicht des Nutzer resultieren, jedoch fachlich oder formal notwendig sind. In Abgrenzung dazu beschreibt eine User Story eine Anforderung aus Sicht des Users. Eine Technical Story enthält wiederum mehrere Tasks.

Timeboxing ist eine strenge zeitliche Limitierung von Workshops, Meetings oder Projekten. Vor allem im Kontext neuer Arbeitsmodelle findest Du regelmäßig klar getaktete Timeboxes. So sind z.B. Scrum Meetings oder Design Thinking Workshops mit einem strengen zeitlichen Rahmen versehen.

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Dabei sind User Stories sind funktionale Anforderungen, die in sich geschlossen einen Wert für den Kunden bzw. den Nutzer schaffen als Teil eines Features. Zudem ist eine User Story eine definierte sprachliche Konvention, um Anwendungsfälle aus Sicht des Nutzers zu beschreiben (“Als [Nutzer] möchte ich [Funktion], damit [Nutzen].”). Das technische Pendant zu einer User Story ist eine Technical Story. Eine User Stories enthält wiederum mehrere Tasks.

Im „Handbuch für neue Mitarbeiter“ ist beschrieben, wie sich neue Mitarbeiter beim US-Softwareunternehmen Valve zurecht finden.

Ein Wertstrom ist die ganzheitliche Betrachtung eines Produktes, Services oder einer Dienstleistung (intern oder extern). Dabei ist der Wertstrom definiert von der Idee bzw. der Bestellung bis zur Auslieferung an den (internen oder externen) Kunden. Je nach Wertstrom und gewählter Organisationsstruktur sind mehrere Teams an der Erstellung eines Wertstroms beteiligt. Deshalb kannst Du den Wertstrom (schneller, besser) auch nur optimieren, wenn Du ganzheitlich, also teamübergreifend vorgehst. Damit verpuffen auch lokale Verbesserung auf Ebene einzelner Teams bzw. dem ersten Flight Level. Für eine ganzheitliche Optimierung ist das zweite Flight Level entscheidend. Diese Arbeit auf dem zweiten Flight Level kannst Du auch hervorragend mit System Thinking ergänzen.

Ein Begriff der Kanban Methode in Anlehnung an den „Work in Progress“.  Bezeichnet die Arbeitseinheiten die in der Bearbeitung sind, an denen aber nicht zwingend aktiv gearbeitet wird, weil Du auf Grund von Abhängigkeiten wartest. Wenn Du keine Wartezeiten hast, dann entspricht dein Work in Process deinem Work in Progress. In agilen Systemen setzt Du ein geringes WIP Limit, um den Fokus zu erhöhen und die Folgekosten von Taskswitching zu vermeiden.

Ein Begriff der Kanban Methode, bezeichnet die Arbeitseinheiten an denen aktiv gearbeitet wird. In agilen Systemen setzt Du ein geringes WIP Limit, um den Fokus zu erhöhen und die Folgekosten von Taskswitching zu vermeiden. In Anlehnung dazu auch die Idee des „Work in Process“.