OKR

Ein paar Tipps des Unternehmens, das am meisten Erfahrung mit der Einführung und Skalierung von OKR hat. Bitte nicht den Tip das Autors überlesen: „This is Google’s approach
to OKRs. Your approach may—and should—differ.“.

Dieser Vortrag gibt einen Einblick, wie Google mit OKR arbeitet und ist eine der wenigen Quellen, wo Du erfährst wie Google das OKR Rahmenwerk für sich übersetzt.

John Doerr gilt als Ziehvater der OKR Methode. In seinem Buch erzählt er die Geschichte und Anwendung der OKR Methode. Lesens- und hörenswert, um die OKR Story aus dem Mund seines Ziehvaters zu hören. Allerdings ist das Buch kein praktischer Guide, wie Du OKR implementierst.

Im Weekly Webcast von Opitz Consulting plaudern wir ein wenig über Vorteile, Irrwege und Mistverständnisse bei der Einführung von OKR.

Ich habe einen Artikel zum Thema Einführung der OKR Methode für den Blog des Softwareanbieters Zokri geschrieben. Darin geht es um die vier zentralen Schritte, die Du unbedingt bei der Einführung der OKR Methode beachten solltest.

Das Confidence Level drückt im Rahmen der OKR Methode aus, wie zuversichtlich Du für Erreichung eines Key Results bist. Das Confidence Level wird durch eine Zahl zwischen 0 (KR wird nicht mehr erreicht) und 1 (KR bereits erreicht) repräsentiert. Damit nutzt Du das Confidence Level als sprachlichen Shortcut, um einheitlich und effizient über die Erreichung der OKR zu kommunizieren.

Key Results sind quantitative Messgrößen, auf deren Basis Du beurteilst, ob Du das dazu gehörige Objective erreicht hast. Pro Objective formulierst Du 2-5 Key Results.

Lagging Indicators sind „nachlaufende“ Metriken. Also Metriken, deren Erreichung Du erst nach einer gewissen Zeit bewerten kannst und die erst durch das Zusammenspiel verschiedener „leading indicators“ erreicht werden. Z.B. ist „Umsatz“ typischerweise ein lagging indicator. Dagegen ist die Anzahl der eingehenden Anfragen ein potentieller „leading indicator“.

Leading Indicators sind „vorlaufende“ Metriken. Also verhaltensbezogene und beeinflussbare Metriken, die dir frühzeitig Aufschluss über eine gewünschte Zielerreichung geben. Im Idealfall sind leading indicators auf Tages- oder Wochenbasis messbar und ermöglichen damit einen dauerhaften „Pulscheck“. Gegenstück dazu sind lagging indicators.

Ein Objective ist ein qualitatives Ziel, das klar verständlich, inspirierend und aktivierend ist. Zum Objective gehören Key Results, die das qualitative Ziel quantifizieren.

Flexibles Managementsystem mit dem Du deine Organisation mit hoher Transparenz, Fokus unter Einbeziehung der Mitarbeiter auf gemeinsame Ziel ausrichtest. Bekannt geworden durch Google, erfunden in den 1970er Jahren bei Intel.

Die OKR Architektur bringt zum Ausdruck, welche Teams auf operativer Ebene an der Erreichung deiner Top Level Objectives arbeiten. es gibt kein OKR Gesetz, das vorschreibt, dass deine OKR Architektur automatisch der Aufbauorganisation folgt. Stattdessen sollte deine OKR Architektur den gewünschten Zielen folgen und kann z.B. auch über eine (begleitende) Projektorganisation erfolgen.

Verantwortliche Rolle in deinem Unternehmen, um den OKR Prozess und Methode zielführend und wirksam zu implementieren.

Der OKR Prozess beschreibt das zyklische Vorgehen einer Organisation, um ihre OKR umzusetzen. Die Länge eines Zyklus und der Takt in diesem agilen Prozess hängt von den Zielen und dem Kontext ab, ein typischer OKR Zyklus beträgt jedoch 3 Monate. D.h. Teams formulieren dann ihre OKR auf einen 3-Monats-Zyklus. Zum Beginn erfolgt ein gemeinsames Planning, zum Abschluss eine Review und Retrospektive.

Top Level Objectives sind mittelfristige Ziele deiner Organisation, typischerweise über einen Zeitraum von 12-36 Monaten. Sie sind die höchste Zielebene und sozusagen die Spitze in deiner OKR Architektur. Ich empfehle, dass auch die Top Level Objectives durch Key Results näher spezifiziert werden.