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Fundstücke

Be-merkenswerte Fundstücke (Videos, Vorträge, Artikel, Podcasts) zum Thema digitale Unternehmens- und agile Organisationsentwicklung. Wenn Du einen Tipp hast, der nach Veröffentlichung schreit, dann schick unserer Redaktion gerne eine Nachricht.

Alle Fundstücke

Podcast
Bitkom e.V.

„STRG-ALT-ENTF“ ist der Tech-Podcast des Bitkom e.V. Dort geht es neben Tech-Themen insbesondere auch um die Digitalisierung und ihren Einfluss auf Wirtschaft und Leben. Dazu laden die Hosts Gäste aus unterschiedlichen Branchen ein und stellen Fragen, wie „Wie digitalisiert man die Personalabteilung?“ oder „Wie verändert die Digitalisierung das Lernen?

Mir gefällt daran, dass Du einen Einblick in die praktische Umsetzung des Teilsaspekts der digitalen Transformation in realen Unternehmen erhälst. Vielleicht kannst Du Dir sogar den ein oder anderen Praxistipp abgucken.

Paper
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman

Wenn gleich Zielsetzungen im Unternehmen grundsätzlich sehr sinnvoll sind, warnt das Paper der Harvard Business School vor einer „Überdosierung“. Und den Nachteilen von zu strengen Zielsetzungen:

  • eine zu enge Fokussierung, die andere Bereiche als das Ziel vernachlässigt
  • eine Zunahme unethischen Verhaltens
  • verzerrte Risikopräferenzen
  • eine Korrosion der Organisationskultur
  • sowie eine geringere intrinsische Motivation

Laut Autoren dürfen Manager das Setzen von Zielen als ein verschreibungspflichtiges Medikament begreifen, das eine sorgfältige Dosierung, die Berücksichtigung schädlicher Nebenwirkungen und eine genaue Überwachung erfordert.

Der Wegweiser der des Bitkom e.V. ist ein umfangreiches Handbuch für alle, die sich rechtzeitig auf die Chancen und Potentiale des Metaverse vorbereiten wollen. Was Du darin findest:

  1. Erkärung des Metaverse
  2. Der aktuelle Stand des Metaverse
  3. Akteure, Geschäftsmodelle und Use Cases
  4. Recht und Steuern im Metaverse
  5. Bedeutung des Metaverse für die Gesellschaft
  6. Eine Prognose: Das Metaverse in 5 und 10 Jahren
Studie
Andreas Streim, Dr. Christopher Meinecke

Viele Unternehmen verzichten weiterhin auf einen Chief Digital Officer (CDO) oder Leiter Digitalisierung, um die Digitalisierung bei ihnen zu steuern und voranzustreiben.

Wenn es einen CDO gibt, dann ist er auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene oder direkt darunter angesiedelt.

– Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene 43%
– direkt unter Vorstand- bzw. Geschäftsführung 50%
– mittleres Management 5%

Nur jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) hat einen Leiter Digitalisierung bzw. CDO. Doch gerade kleineren Unternehmen scheint es noch Nachholbedarf zu geben.

– 20 bis 99 Mitarbeiter: 14 %
– 100 bis 499 Mitarbeiter 36 %,
– 500 bis 1.999 Mitarbeiter 56 %
– mehr als 2.000 Mitarbeiter 70 %

Dieser kurzweilige Animation zeigt, wie Du mit „deliberate practice“ – also der „bewussten und fokussierten Durchführung einer Tätigkeit“- persönliche Spitzenleistung erreichst.

Autobiographie in fünf Kapiteln (Autobiography In Five Short Chapters) – Portia Nelson
Gedicht
Portia Nelson

1
Ich gehe eine Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich falle hinein.
Ich bin verloren…. Ich bin ohne Hoffnung.
Es ist nicht meine Schuld.
Es dauert endlos, wieder herauszukommen.

2
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich tue so, als sähe ich es nicht.
Ich falle wieder hinein.
Ich kann nicht glauben, schon wieder am selben Ort zu sein.
Aber es ist nicht meine Schuld.
Immer noch dauert es sehr lange, herauszukommen.

3
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich sehe es.
Ich falle immer noch hinein…. aus Gewohnheit.
Meine Augen sind offen, ich weiß, wo ich bin.
Es ist meine eigene Schuld.
Ich komme sofort heraus.

4
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich gehe darum herum.

5
Ich gehe eine andere Straße


Chapter I
I walk down the street.
There is a deep hole in the sidewalk
I fall in.
I am lost … I am helpless.
It isn’t my fault.
It takes me forever to find a way out.

Chapter II
I walk down the same street.
There is a deep hole in the sidewalk.
I pretend I don’t see it.
I fall in again.
I can’t believe I am in the same place
but, it isn’t my fault.
It still takes a long time to get out.

ChapterIII
I walk down the same street.
There is a deep hole in the sidewalk.
I see it is there.
I still fall in … it’s a habit.
my eyes are open
I know where I am.
It is my fault.
I get out immediately.

Chapter IV
I walk down the same street.
There is a deep hole in the sidewalk.
I walk around it.

Chapter V
I walk down another street.

Andreas zu Gast im Podcast bei HostPress. Wir sprechen über digitale Transformation und neue Arbeitskultur.

Studie
Andreas Streim, Dr. Christopher Meinecke

Mehr Wettbewerbsdruck durch digitale Player auf der einen Seite aber auch die Chance auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Die Studie der Bitkom zeigt noch mal deutlich, wie wichtig Digitalisierung für jedes Unternehmen ist.

Video
Healthy Software Developer
6:33

Der Schöpfer des Videos spricht von Kundenorientierung als einem der Kernaspekte des agilen Arbeitens. Ob ein Entwicklungsteam wirklich agil ist oder nicht, lässt sich seiner Meinung nach anhand der Antworten des Teams auf zwei Fragen feststellen:

  1. Wie holt das Team Feedback von seinen Kunden ein?
  2. Wie hoch ist das Budget für Änderungsmaßnahmen?

Wenn ein Team nicht kontinuierlich Feedback von seinen Kunden einholen kann und nicht über die Zeit und das Budget verfügt, um die gewonnenen Erkenntnisse in ein verbessertes Produkt umzusetzen, ist das Team letztlich nicht wirklich agil.

Ob ein Team tatsächlich agil ist, lässt sich natürlich nicht bloß anhand von zwei Fragen determinieren. Die Antworten dürfen jedoch zum Nachdenken anregen, ob Anpassungen der Prozesse in Hinblick auf Kundenzentrierung notwendig sind.

Dieser Artikel von ICAgile macht noch einmal deutlich, warum Agilität auf der Ebene von Führung und Coaching für die agile Transformation einer Organisation so wichtig ist. Denn eine Organisation kann nur so agil sein wie ihre Führung. Und die agile Transformation einer Organisation passiert in erster Linie nicht über Rahmenwerke, Prozesse und Methoden. Sondern über langfristige Veränderung der Unternehmenskultur, welche letztlich immer das Resultat des Verhaltens der Führungskräfte ist.

Was diesen Artikel für mich so wertvoll macht, sind die kurzen, aber prägnanten Definitionen von Unternehmensagilität und vertikaler Führungsentwicklung. Daneben liefert die Autorin und Geschäftsführerin von ICAgile Alexandria, Shannon Ewan, einige sehr starke Aussagen über agile Transformation.

Bericht
Renee Mzyk (Scrum Alliance), Shannon Ewan (ICAgile), Evan Leybourn (Business Agility Institute)

Im zweiten Teil des „State of Agile Coaching Report“ legen die Herausgeber ihren Fokus auf die Frage, welchen Impact agile Coaches auf die Organisationen haben, denen sie dienen. Und auf welche Herausforderungen sie in ihrer täglichen Arbeit treffen. Dazu wurden über 2.000 agile Coaches weltweit befragt.

Die Befragten geben an, dass ihre größte Wirkung die Transformation ihrer Organisation auf eine agile Denkweise und Kultur ist. Das ist jedoch gleichzeitig auch ihre größte Herausforderung. Platz zwei und drei der Herausforderungen belegen mangelnde Anpassungsfähigkeit der Organisation und Widerstand aus dem Management. Dazu gehörten beispielsweise:

  • Mangelnde Ausrichtung im gesamten Unternehmen bzw. das Fehlen einer Gesamtvision.
  • Veraltete Denk- und Verhaltensweisen werden immer noch belohnt bzw. toleriert.
  • Die Organisationsstruktur ist eine traditionelle Hierarchie, die sich auf die Erbringung von Leistungen konzentriert. Wenn der Leistungsdruck steigt, bleibt kein Raum mehr für Teams, um zu lernen und in ihrer Agilität zu reifen.
  • Das Management hat Schwierigkeiten, angesichts der Herausforderungen, eine experimentelle Denkweise beizubehalten.
  • Führungskräfte, die Transformationen „aus der Ferne“ anleiteten, ohne selbst agile Praktiken oder Denkweisen zu verkörpern.

Die Komplexität dieser Herausforderungen erfordert laut Autoren ein höheres Maß an Kompetenz und Erfahrung von agilen Coaches als jemals zuvor. Welche Kompetenzen das sind, kannst Du im #DNO Beitrag „Agiler Coach – Berufsbild und Rolle der Zukunft“ nachlesen.

Ein sehr schöner und authentischer Erfahrungsbericht von Wolfgang Steffens, bei ihm habe ich meine LeSS Ausbildung gemacht. Wolfang zeigt an drei Beispielen auf, wie es ihm mit den agilen Implementierungen ergangen ist.

Den Artikel habe ihn mit lachendem und weinendem Auge gelesen. Lachend, weil ich mich in manchen Situationen schon frage, ob ich denn vielleicht der agile Blödmann bin und alle anderen die „Sehenden“. Dem ist scheinbar nicht so. Weinend, weil diese neue Art zu arbeiten vordergründig so einfach, aber für die „normale-bürokratisch-hierarchisch“ sozialisierten Manager doch so brutal schwer zu verstehen ist. Dabei fehlt den Verantwortlichen allerdings jegliche “Grundausbildung” in Bezug auf Design Thinking, System Thinking und einem ganzheitlichen Organisatinsdesign. Und das ist einfach C-Level Aufgabe, zumindest dann wenn die agile Transformation gelingen soll.

Ein Gastartikel auf englisch zur Einführung der OKR Methode. Darin geht es um die vier zentralen Schritte, die Du unbedingt bei der Einführung der OKR Methode beachten solltest. Nämlich am besten damit zu starten OKR erst einmal zu vergessen. Klingt logisch oder?:)

Artikel
McKinsey

Nur 8% aller befragten Unternehmen gehen davon aus, dass ihr heutiges Geschäftsmodell durch die fortschreitende Digitalisierung dauerhaft profitabel sein. wird. Und trotz dieser Einsicht und des starken digitalen Momentums in vielen Industrien kommen Unternehmen nicht aus dem Quark. McKinsey macht dafür fünf hauptsächliche Ursachen verantwortlich.

Grafik
Bernd Oestereich

Die Taylorwanne zeigt anschaulich den Abfall und Anstieg von Komplexität und Dynamik (rot) in der geschichtlichen Entwicklung der Weltmärkte. Bis zum Einsetzen des Taylorismus (Anfang 20. Jhd.) waren Märkte eng und lokal. Ein Unternehmen in einem solchen Umfeld braucht eine hohe Wertschöpfungstiefe, womit eine hohe Komplexität (rot) einhergeht. Durch eine hohe Reife der Industrialisierung konnten Unternehmen sich mit hoher Spezialisierung in globalen Märkten ausbreiten. Diese Zeit des Taylorismus war geprägt von einer langsamen Dynamik, hohem Effizienzdruck und weiten globalen Märkten. In dieser Zeit überwiegen die blauen, kausalen Anteile. Seite Ende des 20. Jahrhunderts, mit der Kommerzialisierung des Internet steigen die komplexen, dynamischen Anteile rasant an. Für Unternehmen bedeutet das ein hoher Innovationsdruck in engen globalen Märkten.  Dieser „Shift“ erfordert neue agile Kompetenzen einer Organisation.

Im TPG Podcast sprechen wir über agiles Portfoliomanagement. Also wie gelingt es ein Portfolio von agilen Projekten erfolgreich zu managen.

Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:

  1. Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
  2. Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
  3. Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
  4. Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
  5. Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
  6. Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.
Bericht
InVision

InVision hat Tausende von Unternehmen befragt, um die Beziehung zwischen ihren Designpraktiken und ihrer Unternehmensleistung zu untersuchen. Dabei kristallisierten sich fünf Gruppen von Organisationen anhand ihrer Ansätze für Designprozesse heraus.

  1. Level 1 – Hersteller (41 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen konzentrieren sich auf die sichtbarsten Aspekte des Designs.
  2. Level 2 – Vernetzer (21 % der Unternehmen)
    Designteams in diesen Unternehmen haben mehr kollaborative Prozesse entwickelt, wie z. B. gemeinsame Arbeitssitzungen und integriertes Tooling mit Kollegen, die keine Designer sind.
  3. Level 3 – Architekten (21 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen sind über die grundlegenden partizipatorischen Designprozesse hinausgegangen und verfügen über eine gemeinsame Verantwortung, klare Rollenverteilung, gemeinsame Rechenschaftspflicht mit wichtigen Partnern und eine umfassendere Dokumentation ihrer nun umfangreicheren Designpraktiken.
  4. Level 4 – Wissenschaftler (12 % der Unternehmen)
    Unternehmen auf dieser Stufe sind Meister des datengesteuerten Designs und verfügen über ausgefeilte Verfahren für Analysen, Nutzerforschung und die Überwachung und Messung des Erfolgs bestimmter Maßnahmen.
  5. Level 5 – Visionäre (5 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen sind in allen Dimensionen des Reifegrads robust, aber was sie wirklich von den anderen unterscheidet, ist die Einbeziehung von Design in die Strategie.

Dabei sticht vor allem eine Erkenntnis heraus: Eine ausgewählte Gruppe von Unternehmen erhält den größten Nutzen aus dem Design für Unternehmen – nämlich Level 5. Das heißt, nur 5 % der befragten Unternehmen profitieren im großen Stil von ihren Designpraktiken. Währenddessen haben 41 % der Unternehmen noch erheblichen Spielraum für Wachstum.

Siehe dazu auch „The business value of design“ von McKinsey.

McKinsey hat eine umfangreiche Studie durchgeführt, um Designmaßnahmen anhand ihrer Fähigkeit, Geschäftswerte zu erschließen, zu bewerten.

Auf Basis ihrer Untersuchungen entwickelten die Autoren den McKinsey Design Index (MDI). Dieser Index zeigt, wie effektiv die Designmaßnahmen eines Unternehmens sind und wie dies mit der finanziellen Leistung des jeweiligen Unternehmens korreliert.

Dabei besteht laut McKinsey gutes Design aus dem Zusammenspiel vierer Hauptfelder:

  1. Analytische Führung
  2. Funktionsübergreifendes Talent
  3. Kontinuierliche Iteration
  4. Benutzererfahrung (UX)

Dies sind die Key-Findings der Untersuchung:

  • Es besteht eine starke Korrelation zwischen hohen MDI-Werten und überdurchschnittlicher Unternehmensleistung. Unternehmen, die im oberen Quartil der MDI-Scores liegen, steigerten ihren Umsatz und die Gesamtrendite für die Aktionäre (Total Returns to Shareholders – TRS) über einen Zeitraum von fünf Jahren deutlich schneller als ihre Branchenkollegen – 32 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum und 56 Prozentpunkte höheres TRS-Wachstum für den gesamten Zeitraum.
  • Die Ergebnisse galten für alle drei untersuchten Branchen: Medizintechnik, Konsumgüter und Bankgeschäfte. Dies deutet darauf hin, dass gutes Design wichtig ist, unabhängig davon, ob sich Dein Unternehmen auf physische Güter, digitale Produkte, Dienstleistungen oder eine Kombination davon konzentriert.
  • Die Unterschiede bei TRS und Umsatz zwischen dem vierten, dritten und zweiten Quartil waren marginal. Mit anderen Worten: Der Markt belohnte Unternehmen, die sich wirklich von der Masse abhoben, unverhältnismäßig stark.

Passend dazu auch der Artikel von InVision: The New Design Frontier.

Artikel
Harvard Business Review

In dem Artikel gehen die Autoren auf die drei wichtigen C einer guten Entscheidungsfindung ein: Conflict, Consideration, Closure.

Der vorherrschende Prozess zur Entscheidungsfindung ist das Interessenvertretungsverfahren. Dabei betrachten die Teilnehmer die Entscheidungsfindung oftmals als einen Wettbewerb, in dem sie Informationen selektiv präsentieren, widersprüchliche Daten zurückhalten, um sich gegen Widerstände durchsetzen.

Wesentlich wirkungsvoller ist laut Autoren ein Untersuchungsprozess, bei dem die Beteiligten eine Vielzahl von Optionen in Betracht ziehen und gemeinsam nach der besten Lösung suchen. Dies erfordert die sorgfältige Beachtung dreier kritischer Faktoren: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte (Conflict); die Sicherstellung, dass jeder weiß, dass seine Ansichten ernsthaft in Betracht gezogen werden (Consideration) und das Wissen, wann die Beratungen beendet sein müssen (Closure).

Passend dazu mein Beitrag „Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung„.

Der Erfolg deiner Innovation ist nicht nur eine Frage technischer Überlegenheit. Vor allem solltest Du dabei Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft berücksichtigen. John T. Gourville verknüpft sehr anschaulich Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft und leitet daraus stimmige Innovationenstrategien ab. Mit dem einfachen Anspruch 10x besser sein zu wollen.

Kunden überbewerten ihren gegenwärtige genutzten Produkt und Lösungen. Dabei spielen z.B. der Besitztumseffekt, die Angst etwas zu verlieren (Loss Aversion) und die Bevorzugung des Status Quo eine wichtige Rolle. Demnach wird der Status Quo und die weitere Nutzung der bestehenden Lösung als sicherer bewertet als eine aktiv handelnde Strategie und ein Produktwechsel. In Bezug auf den Besitztumseffekt wurde in Experimenten nachgewiesen, dass ein alternatives Angebot viermal soviel bieten muss, damit der Kunde seine aktuellen Besitz aufgibt. In Summe überschätzen Kunden den Wert ihres aktuell genutzten Produktes gegenüber einer neuen Lösung mit dem Faktor 3.

Unternehmen unterschätzen diese Effekte auf Seiten der Kunden und überschätzen systematisch ihre eigenen Innovationen. Z.B. weil Du Dingen mehr Wert beimisst, wenn Du selber Zeit und Arbeit investiert hast (IKEA Effekt). Oder Du überschätzt systematisch das Wissen anderer, weil Du selber wissend bist. Z.B. schätzt Du die Wahrscheinlichkeit höher ein, dass jemand eine verstecktes Gut findet, wenn Du selber das Versteck kennst. Oder Du überschätzt die Wahrscheinlichkeit, dass andere ein Puzzle lösen, wenn Du selber bereits die Antwort kennst. Insgesamt überbewerten Unternehmen den Erfolg ihrer Innovation mit einem Faktor von 3.

Diese gegenläufigen Tendenzen verstärken sich. Kunden wollen nicht wechseln, Unternehmen sind blind dafür und überschätzen gleichzeitig den Wert ihrer Innovation. Das führt in Summe dazu, dass deine Innovation gegenüber existierenden Alternativen 9x mal mehr bieten sollte, um erfolgreich zu sein.

Aus dem Spannungsverhältnis zwischen dem Innovationsgrad und der notwendigen Verhaltensänderung auf Seiten des Kunden leitet John T. Gourville eine einfache Matrix ab, aus der jeweils andere Strategie für eine Markteinführung resultieren.

  1. Easy sells. Geringe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Kunden wechseln einfach, aber damit machst Du keine großen Sprünge
  2. Sure failures. Hohe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Zum Scheitern verurteilt.
  3. Long hauls. Hohe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Ein Marathon, Du brauchst viel Ausdauer.
  4. Smash hits. Geringe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Die Form der Innovation, die Unternehmer und Unternehmen suchen.

Insgesamt eine prima Anregung sich auch Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft in deine Innovationsstrategie einfließen zu lassen.

Change Management gibt es nicht, zumal nur eine von vier Transformationen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Veränderungen wachsam und aktiv begleitet werden. Dazu schlagen die Autoren von BCG fünf Eckpfeiler vor, von denen ich drei für besonders wichtig halte: 1. Veränderung aktiv messen, 2. Keine „one size fits all“ sondern eine dem Kontext angemessene Transformations-Strategie 3. die Komplexität von Veränderungen akzeptieren und entsprechend (agil) damit arbeiten.

Dabei können unterschiedliche Change Szenarien über zwei Dimensionen beurteilt werden: Kannst Du den Endzustand abschließend definieren (clarity of ends)? Sind die Mittel und Maßnahmen bekannt, um diese Veränderung zu erreichen (clarity of means)? Daraus leitet BCG fünf Change- und Transformations-Strategien ab, für die Du im Artikel gute Beispiele findest.

  1. Planned itinerary –  Endpunkt klar / Mittel klar: Du hast eine klare Vorstellung vom Endzustand und Du weißt wie Du hinkommst.
  2. River crossing – Endpunkt klar / Mittel unklar:  Das Ziel ist klar definiert, aber Du weißt nicht wie Du hinkommst, d.h. kontinuierliches agiles Management z.B. mit OKR
  3. Hill-climbing – Endpunkt unklar / Mittel klar: Die notwendige Veränderung liegt auf der Hand, Du kennst aber den Endpunkt nicht. Z.B. weil eine neue Treibertechnologie deine Wertschöpfung auf dem Kopf stellt testest Du durch Investments in die neue Technologie fortlaufend minimal funktionsfähige Produkte.
  4. Scouting and wandering – Endpunkt unklar / Mittel unklar: Wenn Du absehen kannst, dass dein Geschäftsmodell immer weniger lukrativ wird, Du aber weder weißt was ein anvisierter Endzustand ist, noch die Mittel dazu kennst. Eine typische Suche nach dem „nächsten großen Ding“
  5. Escape the swamp – Endpunkt schwammig / Mittel unklar: Du weißt nur, dass sich etwas ändern muss. Dazu rät BCG „bold moves“, um in Bewegung zu kommen.
Bericht
Buurtzorg
3:30 Min.

Buurtzorg ist ein niederländischer Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern, die sich vorbildlich dezentral und selbstbestimmt organisieren. In diesem kurzen Clip geht es um die Rolle der Manager Coaches, die autonome Teams begleiten und unterstützen.

Im Weekly Webcast von Opitz Consulting plaudern wir ein wenig über Vorteile, Irrwege und Mistverständnisse bei der Einführung von OKR.

In diesem Artikel räumen die drei Autoren mit Missverständnissen in der Corporate World auf. Die Erkenntnisse basieren auf einer groß angelegten Studie mit über 7600 Teilnehmern aus den Führungsetagen von insgesamt mehr als 250 Firmen.

66-75 % der befragten Unternehmen berichteten von Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Unternehmensziele. In einer Befragung belegte die Strategieumsetzung den traurigen Platz eins unter den rund größten 80 Herausforderungen, mit denen Geschäftsführer konfrontiert sind.

Als eine der Hauptursachen identifizierten die Forschungsleitenden fünf Business-Mythen, die sich noch immer hartnäckig halten, jedoch absolut kontraproduktiv und sogar geschäftsschädigend sein können:

  • Ausführung ist gleich Ausrichtung
  • Ausführung bedeutet, sich an den Plan zu halten
  • Kommunikation ist gleichbedeutend mit Verständnis
  • Eine Leistungskultur fördert die Umsetzung
  • Die Ausführung sollte von der Führungsebene gesteuert werden

Damit diese dysfunktionalen Verhaltensmuster durch funktionale Alternativen ersetzt werden können, bieten die Autoren basierend auf ihren Erkenntnissen zu jedem Mythos ein sinnvolles Gegenstück an:

  • Koordination auf horizontaler Ebene ist genauso wichtig wie Top Down Koordination
  • Ausführung bedeutet, Chancen wahrzunehmen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren
  • „Gehört ist nicht verstanden“ – Kommunikation nicht an Quantität, sondern Qualität messen
  • Würdigung nicht leistungsbezogener Bemühungen führt zu mehr Motivation unter Mitarbeitern
  • Stärkung der mittleren Führungsebene stärkt die für die Agilität erforderliche Experimentierfreudigkeit und Initiative

Gute Erklärung und Darstellung zwischen Output, Outcomes und Impacts. Mehr dazu und wie es Dir gelingt auch mehr „outcome“ Denken in deiner Organisation zu etablieren, findest Du in diesem Blog der #DNO.

Unser mentaler Default ist Dinge hinzuzufügen, statt zu überlegen was wir wegnehmen können, damit es besser wird. In diesem Video findest Du interessante Studienergebnisse und Beispiele, warum es besser ist eher mal darüber nachzudenken, was wir sein lassen könnten. Mehr zu Heuristiken und kognitiven Verzerrungen findest Du in diesem Blog der #DNO.

John Kotter erklärt, warum organisatorische Reaktionen auf zunehmende Veränderungsdynamik immer in einer Sackgasse landen. Und was am Ende der Sackgasse zu tun ist.

Der Bericht des World Economic Forum präsentiert aktuelle Erkenntnisse aus Umfragen und Forschung und geht dabei auf Arbeitsplätze und Qualifikationen der Zukunft ein, verfolgt das Tempo des Wandels und zeigt dessen Richtung an. Hier die wesentlichen Key Findings:

  • Das Tempo der Technologieeinführung hält unvermindert an.
  • Die Zahl der vernichteten Arbeitsplätze wird noch von der Zahl der geschaffenen Arbeitsplätze übertroffen, verlangsamt sich jedoch.
  • Skill Gaps sind nach wie vor groß, da sich nicht gefragte Qualifikationen berufsübergreifend verändern werden.
  • Das Zeitfenster für die Umschulung und Höherqualifizierung von Arbeitnehmern ist kleiner geworden.
  • Trotz wirtschaftlichen Abschwungs erkennt die große Mehrheit der Arbeitgeber den Wert von Humankapitalinvestitionen an.
  • Unternehmen müssen in bessere Messgrößen für das Human- und Sozialkapital investieren -> ESG-Kennzahlen (Environmental, Social and Governance).

 

Diese Metriken sind extrem relevant, wenn Du ein neues Geschäftsmodell entwickelst. Egal ob Startup oder ein Corporate Venture.

  1. Retention – 00:27
  2. Growth Rate – 02:42
  3. CAC (Customer Acquisition Cost) – 05:13
  4. Conversion – 06:33
  5. LTV (Lifetime Value) – 07:56
  6. Payback Period (Bonus Metric) – 10:07
  7. Creating a Data Culture – 10:38
Animation
5 Min.

Schöne Animation wie der niederländische Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern und Vorreiter selbstbestimmter Arbeitskultur „Buurtzorg“ tickt.

Welche Form heißt wohl Bouba, welche sieht für Dich wie Kiki aus?

Für 95% aller Befragten ist klar, dass links Kiki ist, rechts dagegen Bouba. Ein einfaches Experiment, das zeigt, wie stark Sprache und Bilder in Verbindungen stehen. Mehr zu den Unworten (viel Kiki) deutscher Unternehmenssprache findest Du in diesem Blog Post.

Guter Artikel wie Unternehmen das Spannungsverhältnis zwischen Compliance auf der einen und gewünschter Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter auf der anderen Seite erfolgreich navigieren können.

TED Talk des franz. Yves Morieux darüber, dass 1+1 nicht immer nur 2 sein muss, bzw. was Organisationen von Staffelläufen lernen können. Mit einem klaren Appell: Vermeide funktionale Strukturen, koordinierende Rollen, fokussiere auf Zusammenarbeit und überlappender statt trennscharfer Verantwortung.

Interview
Prof. Peter Kruse
4 Min.

Wenn Organisationen ein Gehirn wären … intelligente Organisationen brauchen Regelwerke, Strukturen und Rollen, um zu vernetzen, zu bewerten und zu erregen. Wenn das gelingt entstehen intelligente Organisationen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Guter Einblick wie Menschen mit Komplexität umgehen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Eine gute Darstellung von Gartner, die das Zusammenspiel von Design Thinking, Lean Startup und Scrum im Zeitablauf verdeutlicht. Zum Start:

  1. Phase: Problem verstehen, Prototyping in kurzen Iterationen.
  2. Phase: Minimal funktionsfähige Produkte (MVP) entwickeln,
  3. Phase: kontinuierlicher Entwicklungsprozess.

Sehr unterhaltsamer Vortrag was Du tun kannst, um dein Unternehmen komplett in den Stillstand zu führen.

Vortrag
Amy Edmondson
12 Min.

In ihrem TED Talk stellt die Psychologin Amy Edmondson  ihr Konzept der Psychologischen Sicherheit vor und warum es diese in Arbeitsumgebungen braucht, die von gegenseitigen Abhängigkeiten und einer hohen Unsicherheit geprägt sind.

Google hat in einer Untersuchung fünf Faktoren identifiziert, die die Effektivität eines (Google) Teams am stärksten beeinflussen.

  1. Psychologische Sicherheit
  2. Zuverlässigkeit
  3. Struktur und Klarheit
  4. Bedeutung der Arbeit
  5. (Aus)Wirkung der Arbeit

Dabei ist Psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für eine geringe Fluktuation (Arbeitsblatt für Manager). Dagegen konnte Google keine Korrelation der Teameffektivität zu Faktoren wie Location, Konsens in der Entscheidungsfindung oder Arbeitslast feststellen. Die untersuchten Teams hatten eine Größe von 3 bis 50 Mitarbeitern.

Vortrag
Google Ventures

Dieser Vortrag gibt einen Einblick, wie Google mit OKR arbeitet und ist eine der wenigen Quellen, wo Du erfährst wie Google das OKR Rahmenwerk für sich übersetzt.

Artikel
McKinsey

Die Darstellung des Helix Modells von McKinsey. Dabei geht McKinsey vor allem darauf ein, wie Unternehmen mit der Helix einer verwirrenden Matrix Organisation entkommen können.

Das Metaverse befindet sich noch im Entstehungsprozess, aber die Revolution des Internets – von E-Commerce bis Medien &
Unterhaltung und sogar Immobilien – hat bereits begonnen. Der Grayscale Decentraland Report machen dieses Konzept greifbarer, indem sie eine der führenden Blockchain-basierten virtuellen Welten vorstellen – Decentraland.

Mark Zuckerberg präsentiert seine Vision des Metaverse und die künftige Ausrichtung des facebook Meta Konzerns. Ein „Must See“ für jeden, der sich für das Metaverse interessiert.

Ein Essay über das Metaverse, welche Rolle Fortnite und andere Tech Konzerne wie Microsoft, Amazon, Google, Facebook darin spielen.

Jede Transformation und Veränderung braucht Anhänger, Fans und Unterstützer. Die einfache Message des „Dancing Guy“: Finde und konzentriere dich auf deine ersten Follower. Statt auf die, die noch nicht tanzen. Die kommen nämlich von ganz alleine. Schau selbst.:)

Interview
Prof. Peter Kruse
6 Min.

Prof. Peter Kruse und seine Sichtweise und die Mis(T)verständnisse zu Changemanagement. Sehenswert für alle die glauben, dass Veränderung gemanagt werden kann. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Amüsanter Clip, wie sich Nikola Tesla wohl im Silicon Valley schlagen würde. #Buzzwords

Animation
Univ. St Gallen
10 Min.

Die Top Ten Mythen darüber, was es bedeutet ein Unternehmen aufzubauen.

Kurzfilm
15 Min

Eine Geschichte über Mäuse und den Umgang mit Veränderung. Kurzweilige Animation des Klassikers „Who Moved My Cheese“.

Animation
Daniel Pink
10 Min.

Schöner animierter Vortrag von Daniel Pink über sein Buch „Drive“ und die intrinsische, selbstbestimmte Motivation, die uns alle antreibt. Und wie die Forschung und viele Studien zeigen, sind das nicht monetäre Incentives. Sondern Autonomy, Mastery, Purpose.

Video
Peter Senge
2:20 Min.

Peter Senge, Autor von The Fifth Discipline und einer der führenden Vordenker präsentiert seine Sichtweise auf das Thema „System Thinking„.

Artikel
hbr.org

Wie kann die Skalierung von agilen Teams skaliert werden? Gute Inspiration und Beispiele für Menschen in Konzernen, die glauben, dass Agilität nur in kleinen Teams, Organisationen und Startups funktioniert.

Es gibt nicht die „eine“ richtige Strategie für deine Transformation. Stattdessen schlagen die Autoren vier plus eins Veränderungsstrategien vor, die Du in einer einfach Matrix  aus zwei Fragen ableitest: 1. Hast Du ein konkretes Ziel (ja /nein) und 2. Weißt Du warum und wofür die Veränderung wichtig ist (ja / nein). Daraus resultieren die planned itinerary (ja/ja), river crossing (ja/nein), hill-climbing (nein/ja) und scouting and wandering (nein/nein). Sehr lesenswert.

Schnelle und effiziente Entscheidungen sind ein wichtiges Merkmal agiler Organisation. Das ist umso wichtiger, da sich unternehmerische Kompetenz weg von produktionsbasiertem Wissen hin zu Wissensmanagement und Innovation entwickelt. Dieser Artikel zeigt den wichtigsten Erfolgsfaktor für die hohe Akzeptanz einer Entscheidung, nämlich die Art WIE eine Entscheidung getroffen wird. Dabei geht es nicht um einen Konsens. Sondern ein fairer Entscheidungsprozess ist von drei Prinzipien geprägt: 1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess, 2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen, 3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen. „Disagree and Commit“. Dem stehen nach Ansicht der Autoren nur zwei Dinge im Weg: 1. Das Cowboy-Tum mancher Führungskraft und 2. der Irrglaube, dass Mitarbeiter nur Entscheidungen mittragen, die ihnen einen Vorteil versprechen.

Die Qualität deiner strategischen Planung korreliert nach Ansicht der Autoren mit der Anzahl deiner Entscheidungen. Deswegen schlagen die Autoren vor von einem jährlichen Zyklus und Planungen in Business Units zu einem kontinuierlichen und integrativen „decision-focused“ Prozess zu gelangen. Sehr lesenswert, erst recht wenn Du das Gefühl hast, dass mit deiner strategischen Planung irgendwas nicht stimmt.

Studie
Gartenberg, Prat, Serafeim

Die lang angelegte empirische Studie zeigt eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen einer hohen Klarheit im Purpose und wirtschaftlichem Erfolg. Ein MUSS für jeden Zahlenfreak und für jeden der glaubt, dass Arbeit am Purpose nur was für weichgespülte Romantiker sei.

Eine Organisation rund um ein gemeinsames Anliegen zu gruppieren gehört möglicherweise zu den wichtigsten Aufgaben einer modernen Führungskraft. Die beiden Autoren berichten aus ihrem Erfahrungsschatz und empfehlen acht Schritte, um den Purpose dauerhaft zu Leben zu erwecken.

Artikel
hbr.org

Konkrete und sichtbare Fortschritte in der eigenen Arbeit sind nach Erkenntnis der beiden Autoren der stärkste Treiber von Motivation von Mitarbeitern. Dabei gibt es unterstützende Faktoren in Form von erfahrener Hilfe (catalysts) und persönliche Anerkennung (nourishers) genauso wie demotivierende Faktoren (inhibitors, toxins). Im Artikel erfährst Du, was Du als Führungspersönlichkeit aus der Studie lernen und wie Du die „Kraft des Fortschritts“ im Alltag nutzen kannst.

Leben und Lernen findet immer in einem bestimmten Kontext statt. Der Bedeutung dieses Begriffs geht Axel Enke nach.

In den letzten Jahren hat eine neue Methodik zur Unternehmensgründung, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird, mehr und mehr die traditionelle Methode ersetzt. Blank, beratender Associate Professor in Stanford, ist einer der Architekten der Lean-Start-up-Bewegung und ist der Meinung, dass dieser Ansatz Unternehmen dabei hilft, schnell und erfolgreich ins Rollen zu kommen.

In einer Welt zunehmender Vernetzung und rascher Veränderungen besteht ein wachsender Bedarf, die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verbessern. In diesem Umfeld wird es immer dringender, die wahren Triebkräfte des menschlichen Sozialverhaltens zu verstehen.

Artikel
Donald Sull, Charles Spinosa

Die meisten Probleme resultieren aus gebrochenen oder schlecht ausgearbeiteten Commitments. Denn jedes Unternehmen ist im Kern ein dynamisches Netzwerk von Commitments zwischen Mitarbeitern und Kollegen, Kunden, Outsourcing-Partnern oder anderen Stakeholdern. Führungskräfte können viele Probleme kurzfristig überwinden und langfristig produktive, zuverlässige Mitarbeiter fördern, indem sie das von den Autoren so genannte „Promise-based Management“ praktizieren, bei dem es darum geht, Engagements systematisch zu pflegen und zu koordinieren.

Artikel
Jim Collins, Jerry I. Porras

Erfolgreiche Unternehmen haben eine Kernaufgabe und feststehende Werte, während sich ihre Strategien und Praktiken immer wieder an die sich ändernde Welt anpassen.

Arun Pudur ist ein Tech Unternehmer und Investor indischer Abstammung. Sein Ratschlag an Startups: Start local, bootstrap, focus on revenues. Außerdem erklärt er uns anschaulich warum Du Dir als Unternehmer Geld von deiner Mutter leihen solltest.

Matthias Hohensee kennt das Silicon Valley als Korrespondent der Wirtschaftswoche in- und auswendig. Im Interview sprechen wir über die Mentalität im Silicon Valley, was etablierte Unternehmen dort ihren deutschen Pendants voraus haben und wie er es schafft, Firmen in mittlerweile circa 60 Technologie-Segmenten zu beobachten.

Interview
mit Cyriac Röding
15 Min.

Cyriac ist ein erfolgreicher Serial Entrepreneur (Shopkick, 250 Mio. USD Exit). Im Interview sprechen wir über Entrepreneurship im Silicon Valley, in welche Gründer Cyriac investiert und was ihn unternehmerisch aktuell antreibt.

Weil Heiko Hubertz keinen C64 haben durfte, sondern nur einen PC, musste er in Ermangelung verfügbarer Spiele selber welche entwickeln. Aus der Not hat Heiko eine Tugend entwickelt und avancierte zu einem der erfolgreichsten deutschen Gaming- und Internet-Pioniere. Was er seit dem Verkauf seines Unternehmens Bigpoint so treibt, wonach er in Gründern sucht und warum er in sie investiert, verrät Heiko im Interview.

Interview
mit Florian Heinemann
20 Min.

Florian Heinemann ist Gründer von Project A, einem Venture Capital Unternehmen in Berlin. Im Interview auf der StartupCon sprechen wir über das europäische Startup-Ökosystem und wie wichtig es ist, dass sich auch etablierte Unternehmen als Partner, Investor oder Käufer in das Ökosystem einbringen. Schließlich können Startups entscheidende Innovationsimpulse im Zuge der digitalen Transformation eines Unternehmens setzen.

Vortrag
Thomas Tuchel
38 Min.

Toller und sehr authentischer Talk von Thomas Tuchel als Trainer von Mainz 05. Über die Bedeutung vom Ausbruch aus alten Denkmustern, etablierten Routinen und die Bedeutung von Regeln und Werten für erfolgreiche Zusammenarbeit. Ein MUSS für Fußballfans, ein Genuss für alle.

Interview
mit Dr. Michael Fübi
10 Min.

Dr. Michael Fübi ist Vorstandsvorsitzender der TÜV Rheinland AG mit ca. 20.000 Mitarbeitern und knapp 2 Mrd. Euro Umsatz. Wir sprechen darüber, wie der TÜV Startups beim Aufbau als Partner begleitet und er Unternehmen bei den Herausforderungen der Digitalisierung unterstützt.

Interview
mit Paolo Bavaj
12 Min.

Im Interview erzählt Paolo Bavaj, Head of Corporate Venturing bei Henkel, welche Hürden ein Unternehmen beim Aufbau einer eigenen Corporate Venture Unit zu meistern hat und wie die erfolgreiche Positionierung im Konzern gelingt. Und warum manche Kollegen sehr nah aber doch sehr fern sind.

Interview
mit Andreas Schierenbeck
7 Min.

Im Interview mit Andreas Schierenbeck, seinerzeit CEO der thyssenkrupp Elevator AG, sprechen wir über die Herausforderungen der Digitalen Transformation bei der thyssenkrupp Elevator AG. Und warum es wichtig ist, dass der CEO persönlich für die Digitalisierung eintritt. Das Interview mit Andreas Schierenbeck gibt es auch als Transkript.

Interview
mit Frank Thelen
9 Min.

Frank Thelen ist Techie, Gründer und Investor. Wir sprechen über Startups, Gründer, seine Investmentfirma Freigeist Capital, warum wir als Techies in einer digitalen Bubble leben und das 100 Mio. Euro Venture aus Deutschland Lithium Aviation. Das Interview mit Frank Thelen gibt es auch als Transkript.

Sehr guter Artikel über die kritischen Erfolgsfaktoren einer Innovationskultur. Die Intoleranz für inkompetente Fehler, einer authentischen Performance-Kultur, der Bereitschaft diszipliniert zu experimentieren und Verantwortung zu übernehmen.

Das Cynefin Framework ist gemeinsam mit der Stacey Matrix ein unverzichtbares Werkzeug, um den Einsatz agiler Methoden zu beschreiben. In diesem Artikel schildert der Begründer David J. Snowden das Cynefin Framework.

Artikel
Ross D. Arnold, John P. Wade

Wenn Du dich für die unterschiedlichen Sichtweisen und Definitionen von Systemdenken interessierst, empfehle ich Dir diesen Artikel. In dieser Arbeit gehen die Autoren auf unterschiedliche Definitionen von System Thinking ein und bemühen sich um eine allgemeingültige Definition.

Interview
McKinsey

Im Interview mit McKinsey spricht Thomas Fieres über die Einführung des Helix Modells bei der Zusammenführung zweier Divisionen.

Artikel
Mc Kinsey

92% der befragten Führungskräfte glauben, dass sich ihr heutiges Geschäftsmodell durch Digitalisierung massiv verändern wird. Nur acht Prozent gehen davon aus, dass sie so weitermachen können wie bisher.

Artikel
Scrum.org

Verwendung von evidenz basiertem Portfolio Management (EBM-PM) für bessere Business Outcomes.

Artikel
Amy C. Edmondson

Viele Führungskräfte glauben, dass jedes Scheitern schlecht ist und dass es einfach ist aus Fehlern zu lernen. Die Autorin, Professorin an der Harvard Business School, hält beide Überzeugungen für falsch. Im Unternehmens-Leben, sagt sie, seien manche Misserfolge unvermeidlich und manche sogar gut. Und erfolgreiches Lernen aus Misserfolgen ist nicht einfach: Es erfordert kontextspezifische Strategien. Aber zuerst müssen Führungskräfte verstehen, das Schuldzuweisungen im Weg stehen, und daran arbeiten, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, Fehler zuzugeben oder zu melden.

Interviews

Arun Pudur ist ein Tech Unternehmer und Investor indischer Abstammung. Sein Ratschlag an Startups: Start local, bootstrap, focus on revenues. Außerdem erklärt er uns anschaulich warum Du Dir als Unternehmer Geld von deiner Mutter leihen solltest.

Matthias Hohensee kennt das Silicon Valley als Korrespondent der Wirtschaftswoche in- und auswendig. Im Interview sprechen wir über die Mentalität im Silicon Valley, was etablierte Unternehmen dort ihren deutschen Pendants voraus haben und wie er es schafft, Firmen in mittlerweile circa 60 Technologie-Segmenten zu beobachten.

Interview
mit Cyriac Röding
15 Min.

Cyriac ist ein erfolgreicher Serial Entrepreneur (Shopkick, 250 Mio. USD Exit). Im Interview sprechen wir über Entrepreneurship im Silicon Valley, in welche Gründer Cyriac investiert und was ihn unternehmerisch aktuell antreibt.

Weil Heiko Hubertz keinen C64 haben durfte, sondern nur einen PC, musste er in Ermangelung verfügbarer Spiele selber welche entwickeln. Aus der Not hat Heiko eine Tugend entwickelt und avancierte zu einem der erfolgreichsten deutschen Gaming- und Internet-Pioniere. Was er seit dem Verkauf seines Unternehmens Bigpoint so treibt, wonach er in Gründern sucht und warum er in sie investiert, verrät Heiko im Interview.

Interview
mit Florian Heinemann
20 Min.

Florian Heinemann ist Gründer von Project A, einem Venture Capital Unternehmen in Berlin. Im Interview auf der StartupCon sprechen wir über das europäische Startup-Ökosystem und wie wichtig es ist, dass sich auch etablierte Unternehmen als Partner, Investor oder Käufer in das Ökosystem einbringen. Schließlich können Startups entscheidende Innovationsimpulse im Zuge der digitalen Transformation eines Unternehmens setzen.

Interview
mit Dr. Michael Fübi
10 Min.

Dr. Michael Fübi ist Vorstandsvorsitzender der TÜV Rheinland AG mit ca. 20.000 Mitarbeitern und knapp 2 Mrd. Euro Umsatz. Wir sprechen darüber, wie der TÜV Startups beim Aufbau als Partner begleitet und er Unternehmen bei den Herausforderungen der Digitalisierung unterstützt.

Interview
mit Paolo Bavaj
12 Min.

Im Interview erzählt Paolo Bavaj, Head of Corporate Venturing bei Henkel, welche Hürden ein Unternehmen beim Aufbau einer eigenen Corporate Venture Unit zu meistern hat und wie die erfolgreiche Positionierung im Konzern gelingt. Und warum manche Kollegen sehr nah aber doch sehr fern sind.

Interview
mit Andreas Schierenbeck
7 Min.

Im Interview mit Andreas Schierenbeck, seinerzeit CEO der thyssenkrupp Elevator AG, sprechen wir über die Herausforderungen der Digitalen Transformation bei der thyssenkrupp Elevator AG. Und warum es wichtig ist, dass der CEO persönlich für die Digitalisierung eintritt. Das Interview mit Andreas Schierenbeck gibt es auch als Transkript.

Interview
mit Frank Thelen
9 Min.

Frank Thelen ist Techie, Gründer und Investor. Wir sprechen über Startups, Gründer, seine Investmentfirma Freigeist Capital, warum wir als Techies in einer digitalen Bubble leben und das 100 Mio. Euro Venture aus Deutschland Lithium Aviation. Das Interview mit Frank Thelen gibt es auch als Transkript.

Artikel

Ein sehr schöner und authentischer Erfahrungsbericht von Wolfgang Steffens, bei ihm habe ich meine LeSS Ausbildung gemacht. Wolfang zeigt an drei Beispielen auf, wie es ihm mit den agilen Implementierungen ergangen ist.

Den Artikel habe ihn mit lachendem und weinendem Auge gelesen. Lachend, weil ich mich in manchen Situationen schon frage, ob ich denn vielleicht der agile Blödmann bin und alle anderen die „Sehenden“. Dem ist scheinbar nicht so. Weinend, weil diese neue Art zu arbeiten vordergründig so einfach, aber für die „normale-bürokratisch-hierarchisch“ sozialisierten Manager doch so brutal schwer zu verstehen ist. Dabei fehlt den Verantwortlichen allerdings jegliche “Grundausbildung” in Bezug auf Design Thinking, System Thinking und einem ganzheitlichen Organisatinsdesign. Und das ist einfach C-Level Aufgabe, zumindest dann wenn die agile Transformation gelingen soll.

Ein Gastartikel auf englisch zur Einführung der OKR Methode. Darin geht es um die vier zentralen Schritte, die Du unbedingt bei der Einführung der OKR Methode beachten solltest. Nämlich am besten damit zu starten OKR erst einmal zu vergessen. Klingt logisch oder?:)

Artikel
McKinsey

Nur 8% aller befragten Unternehmen gehen davon aus, dass ihr heutiges Geschäftsmodell durch die fortschreitende Digitalisierung dauerhaft profitabel sein. wird. Und trotz dieser Einsicht und des starken digitalen Momentums in vielen Industrien kommen Unternehmen nicht aus dem Quark. McKinsey macht dafür fünf hauptsächliche Ursachen verantwortlich.

Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:

  1. Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
  2. Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
  3. Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
  4. Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
  5. Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
  6. Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.
Bericht
InVision

InVision hat Tausende von Unternehmen befragt, um die Beziehung zwischen ihren Designpraktiken und ihrer Unternehmensleistung zu untersuchen. Dabei kristallisierten sich fünf Gruppen von Organisationen anhand ihrer Ansätze für Designprozesse heraus.

  1. Level 1 – Hersteller (41 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen konzentrieren sich auf die sichtbarsten Aspekte des Designs.
  2. Level 2 – Vernetzer (21 % der Unternehmen)
    Designteams in diesen Unternehmen haben mehr kollaborative Prozesse entwickelt, wie z. B. gemeinsame Arbeitssitzungen und integriertes Tooling mit Kollegen, die keine Designer sind.
  3. Level 3 – Architekten (21 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen sind über die grundlegenden partizipatorischen Designprozesse hinausgegangen und verfügen über eine gemeinsame Verantwortung, klare Rollenverteilung, gemeinsame Rechenschaftspflicht mit wichtigen Partnern und eine umfassendere Dokumentation ihrer nun umfangreicheren Designpraktiken.
  4. Level 4 – Wissenschaftler (12 % der Unternehmen)
    Unternehmen auf dieser Stufe sind Meister des datengesteuerten Designs und verfügen über ausgefeilte Verfahren für Analysen, Nutzerforschung und die Überwachung und Messung des Erfolgs bestimmter Maßnahmen.
  5. Level 5 – Visionäre (5 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen sind in allen Dimensionen des Reifegrads robust, aber was sie wirklich von den anderen unterscheidet, ist die Einbeziehung von Design in die Strategie.

Dabei sticht vor allem eine Erkenntnis heraus: Eine ausgewählte Gruppe von Unternehmen erhält den größten Nutzen aus dem Design für Unternehmen – nämlich Level 5. Das heißt, nur 5 % der befragten Unternehmen profitieren im großen Stil von ihren Designpraktiken. Währenddessen haben 41 % der Unternehmen noch erheblichen Spielraum für Wachstum.

Siehe dazu auch „The business value of design“ von McKinsey.

McKinsey hat eine umfangreiche Studie durchgeführt, um Designmaßnahmen anhand ihrer Fähigkeit, Geschäftswerte zu erschließen, zu bewerten.

Auf Basis ihrer Untersuchungen entwickelten die Autoren den McKinsey Design Index (MDI). Dieser Index zeigt, wie effektiv die Designmaßnahmen eines Unternehmens sind und wie dies mit der finanziellen Leistung des jeweiligen Unternehmens korreliert.

Dabei besteht laut McKinsey gutes Design aus dem Zusammenspiel vierer Hauptfelder:

  1. Analytische Führung
  2. Funktionsübergreifendes Talent
  3. Kontinuierliche Iteration
  4. Benutzererfahrung (UX)

Dies sind die Key-Findings der Untersuchung:

  • Es besteht eine starke Korrelation zwischen hohen MDI-Werten und überdurchschnittlicher Unternehmensleistung. Unternehmen, die im oberen Quartil der MDI-Scores liegen, steigerten ihren Umsatz und die Gesamtrendite für die Aktionäre (Total Returns to Shareholders – TRS) über einen Zeitraum von fünf Jahren deutlich schneller als ihre Branchenkollegen – 32 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum und 56 Prozentpunkte höheres TRS-Wachstum für den gesamten Zeitraum.
  • Die Ergebnisse galten für alle drei untersuchten Branchen: Medizintechnik, Konsumgüter und Bankgeschäfte. Dies deutet darauf hin, dass gutes Design wichtig ist, unabhängig davon, ob sich Dein Unternehmen auf physische Güter, digitale Produkte, Dienstleistungen oder eine Kombination davon konzentriert.
  • Die Unterschiede bei TRS und Umsatz zwischen dem vierten, dritten und zweiten Quartil waren marginal. Mit anderen Worten: Der Markt belohnte Unternehmen, die sich wirklich von der Masse abhoben, unverhältnismäßig stark.

Passend dazu auch der Artikel von InVision: The New Design Frontier.

Artikel
Harvard Business Review

In dem Artikel gehen die Autoren auf die drei wichtigen C einer guten Entscheidungsfindung ein: Conflict, Consideration, Closure.

Der vorherrschende Prozess zur Entscheidungsfindung ist das Interessenvertretungsverfahren. Dabei betrachten die Teilnehmer die Entscheidungsfindung oftmals als einen Wettbewerb, in dem sie Informationen selektiv präsentieren, widersprüchliche Daten zurückhalten, um sich gegen Widerstände durchsetzen.

Wesentlich wirkungsvoller ist laut Autoren ein Untersuchungsprozess, bei dem die Beteiligten eine Vielzahl von Optionen in Betracht ziehen und gemeinsam nach der besten Lösung suchen. Dies erfordert die sorgfältige Beachtung dreier kritischer Faktoren: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte (Conflict); die Sicherstellung, dass jeder weiß, dass seine Ansichten ernsthaft in Betracht gezogen werden (Consideration) und das Wissen, wann die Beratungen beendet sein müssen (Closure).

Passend dazu mein Beitrag „Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung„.

Der Erfolg deiner Innovation ist nicht nur eine Frage technischer Überlegenheit. Vor allem solltest Du dabei Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft berücksichtigen. John T. Gourville verknüpft sehr anschaulich Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft und leitet daraus stimmige Innovationenstrategien ab. Mit dem einfachen Anspruch 10x besser sein zu wollen.

Kunden überbewerten ihren gegenwärtige genutzten Produkt und Lösungen. Dabei spielen z.B. der Besitztumseffekt, die Angst etwas zu verlieren (Loss Aversion) und die Bevorzugung des Status Quo eine wichtige Rolle. Demnach wird der Status Quo und die weitere Nutzung der bestehenden Lösung als sicherer bewertet als eine aktiv handelnde Strategie und ein Produktwechsel. In Bezug auf den Besitztumseffekt wurde in Experimenten nachgewiesen, dass ein alternatives Angebot viermal soviel bieten muss, damit der Kunde seine aktuellen Besitz aufgibt. In Summe überschätzen Kunden den Wert ihres aktuell genutzten Produktes gegenüber einer neuen Lösung mit dem Faktor 3.

Unternehmen unterschätzen diese Effekte auf Seiten der Kunden und überschätzen systematisch ihre eigenen Innovationen. Z.B. weil Du Dingen mehr Wert beimisst, wenn Du selber Zeit und Arbeit investiert hast (IKEA Effekt). Oder Du überschätzt systematisch das Wissen anderer, weil Du selber wissend bist. Z.B. schätzt Du die Wahrscheinlichkeit höher ein, dass jemand eine verstecktes Gut findet, wenn Du selber das Versteck kennst. Oder Du überschätzt die Wahrscheinlichkeit, dass andere ein Puzzle lösen, wenn Du selber bereits die Antwort kennst. Insgesamt überbewerten Unternehmen den Erfolg ihrer Innovation mit einem Faktor von 3.

Diese gegenläufigen Tendenzen verstärken sich. Kunden wollen nicht wechseln, Unternehmen sind blind dafür und überschätzen gleichzeitig den Wert ihrer Innovation. Das führt in Summe dazu, dass deine Innovation gegenüber existierenden Alternativen 9x mal mehr bieten sollte, um erfolgreich zu sein.

Aus dem Spannungsverhältnis zwischen dem Innovationsgrad und der notwendigen Verhaltensänderung auf Seiten des Kunden leitet John T. Gourville eine einfache Matrix ab, aus der jeweils andere Strategie für eine Markteinführung resultieren.

  1. Easy sells. Geringe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Kunden wechseln einfach, aber damit machst Du keine großen Sprünge
  2. Sure failures. Hohe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Zum Scheitern verurteilt.
  3. Long hauls. Hohe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Ein Marathon, Du brauchst viel Ausdauer.
  4. Smash hits. Geringe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Die Form der Innovation, die Unternehmer und Unternehmen suchen.

Insgesamt eine prima Anregung sich auch Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft in deine Innovationsstrategie einfließen zu lassen.

Change Management gibt es nicht, zumal nur eine von vier Transformationen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Veränderungen wachsam und aktiv begleitet werden. Dazu schlagen die Autoren von BCG fünf Eckpfeiler vor, von denen ich drei für besonders wichtig halte: 1. Veränderung aktiv messen, 2. Keine „one size fits all“ sondern eine dem Kontext angemessene Transformations-Strategie 3. die Komplexität von Veränderungen akzeptieren und entsprechend (agil) damit arbeiten.

Dabei können unterschiedliche Change Szenarien über zwei Dimensionen beurteilt werden: Kannst Du den Endzustand abschließend definieren (clarity of ends)? Sind die Mittel und Maßnahmen bekannt, um diese Veränderung zu erreichen (clarity of means)? Daraus leitet BCG fünf Change- und Transformations-Strategien ab, für die Du im Artikel gute Beispiele findest.

  1. Planned itinerary –  Endpunkt klar / Mittel klar: Du hast eine klare Vorstellung vom Endzustand und Du weißt wie Du hinkommst.
  2. River crossing – Endpunkt klar / Mittel unklar:  Das Ziel ist klar definiert, aber Du weißt nicht wie Du hinkommst, d.h. kontinuierliches agiles Management z.B. mit OKR
  3. Hill-climbing – Endpunkt unklar / Mittel klar: Die notwendige Veränderung liegt auf der Hand, Du kennst aber den Endpunkt nicht. Z.B. weil eine neue Treibertechnologie deine Wertschöpfung auf dem Kopf stellt testest Du durch Investments in die neue Technologie fortlaufend minimal funktionsfähige Produkte.
  4. Scouting and wandering – Endpunkt unklar / Mittel unklar: Wenn Du absehen kannst, dass dein Geschäftsmodell immer weniger lukrativ wird, Du aber weder weißt was ein anvisierter Endzustand ist, noch die Mittel dazu kennst. Eine typische Suche nach dem „nächsten großen Ding“
  5. Escape the swamp – Endpunkt schwammig / Mittel unklar: Du weißt nur, dass sich etwas ändern muss. Dazu rät BCG „bold moves“, um in Bewegung zu kommen.

In diesem Artikel räumen die drei Autoren mit Missverständnissen in der Corporate World auf. Die Erkenntnisse basieren auf einer groß angelegten Studie mit über 7600 Teilnehmern aus den Führungsetagen von insgesamt mehr als 250 Firmen.

66-75 % der befragten Unternehmen berichteten von Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Unternehmensziele. In einer Befragung belegte die Strategieumsetzung den traurigen Platz eins unter den rund größten 80 Herausforderungen, mit denen Geschäftsführer konfrontiert sind.

Als eine der Hauptursachen identifizierten die Forschungsleitenden fünf Business-Mythen, die sich noch immer hartnäckig halten, jedoch absolut kontraproduktiv und sogar geschäftsschädigend sein können:

  • Ausführung ist gleich Ausrichtung
  • Ausführung bedeutet, sich an den Plan zu halten
  • Kommunikation ist gleichbedeutend mit Verständnis
  • Eine Leistungskultur fördert die Umsetzung
  • Die Ausführung sollte von der Führungsebene gesteuert werden

Damit diese dysfunktionalen Verhaltensmuster durch funktionale Alternativen ersetzt werden können, bieten die Autoren basierend auf ihren Erkenntnissen zu jedem Mythos ein sinnvolles Gegenstück an:

  • Koordination auf horizontaler Ebene ist genauso wichtig wie Top Down Koordination
  • Ausführung bedeutet, Chancen wahrzunehmen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren
  • „Gehört ist nicht verstanden“ – Kommunikation nicht an Quantität, sondern Qualität messen
  • Würdigung nicht leistungsbezogener Bemühungen führt zu mehr Motivation unter Mitarbeitern
  • Stärkung der mittleren Führungsebene stärkt die für die Agilität erforderliche Experimentierfreudigkeit und Initiative

Guter Artikel wie Unternehmen das Spannungsverhältnis zwischen Compliance auf der einen und gewünschter Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter auf der anderen Seite erfolgreich navigieren können.

Artikel
McKinsey

Die Darstellung des Helix Modells von McKinsey. Dabei geht McKinsey vor allem darauf ein, wie Unternehmen mit der Helix einer verwirrenden Matrix Organisation entkommen können.

Das Metaverse befindet sich noch im Entstehungsprozess, aber die Revolution des Internets – von E-Commerce bis Medien &
Unterhaltung und sogar Immobilien – hat bereits begonnen. Der Grayscale Decentraland Report machen dieses Konzept greifbarer, indem sie eine der führenden Blockchain-basierten virtuellen Welten vorstellen – Decentraland.

Ein Essay über das Metaverse, welche Rolle Fortnite und andere Tech Konzerne wie Microsoft, Amazon, Google, Facebook darin spielen.

Artikel
hbr.org

Wie kann die Skalierung von agilen Teams skaliert werden? Gute Inspiration und Beispiele für Menschen in Konzernen, die glauben, dass Agilität nur in kleinen Teams, Organisationen und Startups funktioniert.

Es gibt nicht die „eine“ richtige Strategie für deine Transformation. Stattdessen schlagen die Autoren vier plus eins Veränderungsstrategien vor, die Du in einer einfach Matrix  aus zwei Fragen ableitest: 1. Hast Du ein konkretes Ziel (ja /nein) und 2. Weißt Du warum und wofür die Veränderung wichtig ist (ja / nein). Daraus resultieren die planned itinerary (ja/ja), river crossing (ja/nein), hill-climbing (nein/ja) und scouting and wandering (nein/nein). Sehr lesenswert.

Schnelle und effiziente Entscheidungen sind ein wichtiges Merkmal agiler Organisation. Das ist umso wichtiger, da sich unternehmerische Kompetenz weg von produktionsbasiertem Wissen hin zu Wissensmanagement und Innovation entwickelt. Dieser Artikel zeigt den wichtigsten Erfolgsfaktor für die hohe Akzeptanz einer Entscheidung, nämlich die Art WIE eine Entscheidung getroffen wird. Dabei geht es nicht um einen Konsens. Sondern ein fairer Entscheidungsprozess ist von drei Prinzipien geprägt: 1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess, 2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen, 3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen. „Disagree and Commit“. Dem stehen nach Ansicht der Autoren nur zwei Dinge im Weg: 1. Das Cowboy-Tum mancher Führungskraft und 2. der Irrglaube, dass Mitarbeiter nur Entscheidungen mittragen, die ihnen einen Vorteil versprechen.

Die Qualität deiner strategischen Planung korreliert nach Ansicht der Autoren mit der Anzahl deiner Entscheidungen. Deswegen schlagen die Autoren vor von einem jährlichen Zyklus und Planungen in Business Units zu einem kontinuierlichen und integrativen „decision-focused“ Prozess zu gelangen. Sehr lesenswert, erst recht wenn Du das Gefühl hast, dass mit deiner strategischen Planung irgendwas nicht stimmt.

Eine Organisation rund um ein gemeinsames Anliegen zu gruppieren gehört möglicherweise zu den wichtigsten Aufgaben einer modernen Führungskraft. Die beiden Autoren berichten aus ihrem Erfahrungsschatz und empfehlen acht Schritte, um den Purpose dauerhaft zu Leben zu erwecken.

Artikel
hbr.org

Konkrete und sichtbare Fortschritte in der eigenen Arbeit sind nach Erkenntnis der beiden Autoren der stärkste Treiber von Motivation von Mitarbeitern. Dabei gibt es unterstützende Faktoren in Form von erfahrener Hilfe (catalysts) und persönliche Anerkennung (nourishers) genauso wie demotivierende Faktoren (inhibitors, toxins). Im Artikel erfährst Du, was Du als Führungspersönlichkeit aus der Studie lernen und wie Du die „Kraft des Fortschritts“ im Alltag nutzen kannst.

Leben und Lernen findet immer in einem bestimmten Kontext statt. Der Bedeutung dieses Begriffs geht Axel Enke nach.

In den letzten Jahren hat eine neue Methodik zur Unternehmensgründung, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird, mehr und mehr die traditionelle Methode ersetzt. Blank, beratender Associate Professor in Stanford, ist einer der Architekten der Lean-Start-up-Bewegung und ist der Meinung, dass dieser Ansatz Unternehmen dabei hilft, schnell und erfolgreich ins Rollen zu kommen.

In einer Welt zunehmender Vernetzung und rascher Veränderungen besteht ein wachsender Bedarf, die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verbessern. In diesem Umfeld wird es immer dringender, die wahren Triebkräfte des menschlichen Sozialverhaltens zu verstehen.

Artikel
Donald Sull, Charles Spinosa

Die meisten Probleme resultieren aus gebrochenen oder schlecht ausgearbeiteten Commitments. Denn jedes Unternehmen ist im Kern ein dynamisches Netzwerk von Commitments zwischen Mitarbeitern und Kollegen, Kunden, Outsourcing-Partnern oder anderen Stakeholdern. Führungskräfte können viele Probleme kurzfristig überwinden und langfristig produktive, zuverlässige Mitarbeiter fördern, indem sie das von den Autoren so genannte „Promise-based Management“ praktizieren, bei dem es darum geht, Engagements systematisch zu pflegen und zu koordinieren.

Artikel
Jim Collins, Jerry I. Porras

Erfolgreiche Unternehmen haben eine Kernaufgabe und feststehende Werte, während sich ihre Strategien und Praktiken immer wieder an die sich ändernde Welt anpassen.

Sehr guter Artikel über die kritischen Erfolgsfaktoren einer Innovationskultur. Die Intoleranz für inkompetente Fehler, einer authentischen Performance-Kultur, der Bereitschaft diszipliniert zu experimentieren und Verantwortung zu übernehmen.

Das Cynefin Framework ist gemeinsam mit der Stacey Matrix ein unverzichtbares Werkzeug, um den Einsatz agiler Methoden zu beschreiben. In diesem Artikel schildert der Begründer David J. Snowden das Cynefin Framework.

Artikel
Ross D. Arnold, John P. Wade

Wenn Du dich für die unterschiedlichen Sichtweisen und Definitionen von Systemdenken interessierst, empfehle ich Dir diesen Artikel. In dieser Arbeit gehen die Autoren auf unterschiedliche Definitionen von System Thinking ein und bemühen sich um eine allgemeingültige Definition.

Artikel
Mc Kinsey

92% der befragten Führungskräfte glauben, dass sich ihr heutiges Geschäftsmodell durch Digitalisierung massiv verändern wird. Nur acht Prozent gehen davon aus, dass sie so weitermachen können wie bisher.

Artikel
Scrum.org

Verwendung von evidenz basiertem Portfolio Management (EBM-PM) für bessere Business Outcomes.

Artikel
Amy C. Edmondson

Viele Führungskräfte glauben, dass jedes Scheitern schlecht ist und dass es einfach ist aus Fehlern zu lernen. Die Autorin, Professorin an der Harvard Business School, hält beide Überzeugungen für falsch. Im Unternehmens-Leben, sagt sie, seien manche Misserfolge unvermeidlich und manche sogar gut. Und erfolgreiches Lernen aus Misserfolgen ist nicht einfach: Es erfordert kontextspezifische Strategien. Aber zuerst müssen Führungskräfte verstehen, das Schuldzuweisungen im Weg stehen, und daran arbeiten, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, Fehler zuzugeben oder zu melden.

Videos

Bericht
Buurtzorg
3:30 Min.

Buurtzorg ist ein niederländischer Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern, die sich vorbildlich dezentral und selbstbestimmt organisieren. In diesem kurzen Clip geht es um die Rolle der Manager Coaches, die autonome Teams begleiten und unterstützen.

Im Weekly Webcast von Opitz Consulting plaudern wir ein wenig über Vorteile, Irrwege und Mistverständnisse bei der Einführung von OKR.

Gute Erklärung und Darstellung zwischen Output, Outcomes und Impacts. Mehr dazu und wie es Dir gelingt auch mehr „outcome“ Denken in deiner Organisation zu etablieren, findest Du in diesem Blog der #DNO.

Unser mentaler Default ist Dinge hinzuzufügen, statt zu überlegen was wir wegnehmen können, damit es besser wird. In diesem Video findest Du interessante Studienergebnisse und Beispiele, warum es besser ist eher mal darüber nachzudenken, was wir sein lassen könnten. Mehr zu Heuristiken und kognitiven Verzerrungen findest Du in diesem Blog der #DNO.

John Kotter erklärt, warum organisatorische Reaktionen auf zunehmende Veränderungsdynamik immer in einer Sackgasse landen. Und was am Ende der Sackgasse zu tun ist.

Diese Metriken sind extrem relevant, wenn Du ein neues Geschäftsmodell entwickelst. Egal ob Startup oder ein Corporate Venture.

  1. Retention – 00:27
  2. Growth Rate – 02:42
  3. CAC (Customer Acquisition Cost) – 05:13
  4. Conversion – 06:33
  5. LTV (Lifetime Value) – 07:56
  6. Payback Period (Bonus Metric) – 10:07
  7. Creating a Data Culture – 10:38
Animation
5 Min.

Schöne Animation wie der niederländische Pflegedienst mit mehr als 10.000 Mitarbeitern und Vorreiter selbstbestimmter Arbeitskultur „Buurtzorg“ tickt.

Welche Form heißt wohl Bouba, welche sieht für Dich wie Kiki aus?

Für 95% aller Befragten ist klar, dass links Kiki ist, rechts dagegen Bouba. Ein einfaches Experiment, das zeigt, wie stark Sprache und Bilder in Verbindungen stehen. Mehr zu den Unworten (viel Kiki) deutscher Unternehmenssprache findest Du in diesem Blog Post.

TED Talk des franz. Yves Morieux darüber, dass 1+1 nicht immer nur 2 sein muss, bzw. was Organisationen von Staffelläufen lernen können. Mit einem klaren Appell: Vermeide funktionale Strukturen, koordinierende Rollen, fokussiere auf Zusammenarbeit und überlappender statt trennscharfer Verantwortung.

Interview
Prof. Peter Kruse
4 Min.

Wenn Organisationen ein Gehirn wären … intelligente Organisationen brauchen Regelwerke, Strukturen und Rollen, um zu vernetzen, zu bewerten und zu erregen. Wenn das gelingt entstehen intelligente Organisationen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Guter Einblick wie Menschen mit Komplexität umgehen. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Sehr unterhaltsamer Vortrag was Du tun kannst, um dein Unternehmen komplett in den Stillstand zu führen.

Vortrag
Amy Edmondson
12 Min.

In ihrem TED Talk stellt die Psychologin Amy Edmondson  ihr Konzept der Psychologischen Sicherheit vor und warum es diese in Arbeitsumgebungen braucht, die von gegenseitigen Abhängigkeiten und einer hohen Unsicherheit geprägt sind.

Vortrag
Google Ventures

Dieser Vortrag gibt einen Einblick, wie Google mit OKR arbeitet und ist eine der wenigen Quellen, wo Du erfährst wie Google das OKR Rahmenwerk für sich übersetzt.

Mark Zuckerberg präsentiert seine Vision des Metaverse und die künftige Ausrichtung des facebook Meta Konzerns. Ein „Must See“ für jeden, der sich für das Metaverse interessiert.

Jede Transformation und Veränderung braucht Anhänger, Fans und Unterstützer. Die einfache Message des „Dancing Guy“: Finde und konzentriere dich auf deine ersten Follower. Statt auf die, die noch nicht tanzen. Die kommen nämlich von ganz alleine. Schau selbst.:)

Interview
Prof. Peter Kruse
6 Min.

Prof. Peter Kruse und seine Sichtweise und die Mis(T)verständnisse zu Changemanagement. Sehenswert für alle die glauben, dass Veränderung gemanagt werden kann. Auszug aus einem großen Interview (Playlist).

Amüsanter Clip, wie sich Nikola Tesla wohl im Silicon Valley schlagen würde. #Buzzwords

Animation
Univ. St Gallen
10 Min.

Die Top Ten Mythen darüber, was es bedeutet ein Unternehmen aufzubauen.

Kurzfilm
15 Min

Eine Geschichte über Mäuse und den Umgang mit Veränderung. Kurzweilige Animation des Klassikers „Who Moved My Cheese“.

Animation
Daniel Pink
10 Min.

Schöner animierter Vortrag von Daniel Pink über sein Buch „Drive“ und die intrinsische, selbstbestimmte Motivation, die uns alle antreibt. Und wie die Forschung und viele Studien zeigen, sind das nicht monetäre Incentives. Sondern Autonomy, Mastery, Purpose.

Video
Peter Senge
2:20 Min.

Peter Senge, Autor von The Fifth Discipline und einer der führenden Vordenker präsentiert seine Sichtweise auf das Thema „System Thinking„.

Vortrag
Thomas Tuchel
38 Min.

Toller und sehr authentischer Talk von Thomas Tuchel als Trainer von Mainz 05. Über die Bedeutung vom Ausbruch aus alten Denkmustern, etablierten Routinen und die Bedeutung von Regeln und Werten für erfolgreiche Zusammenarbeit. Ein MUSS für Fußballfans, ein Genuss für alle.

Nix verpassen

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