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#7 – Changeability mit Torsten Schlautmann und Melanie Deutschmann

11. Januar 2023

von Andreas Diehl

Führung

Torsten Schlautman ist Geschäftsführer, Melanie Deutschmann Change Coach und Organisations-Entwicklerin bei OPITZ Consulting, einem IT-Dienstleister mit 500 Mitarbeitern. Im Podcast sprechen wir über Veränderungskompetenz und wie es gelingt, (d)eine Organisation gut durch Veränderungen zu führen.

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Andreas: Torsten Schlautmann ist Geschäftsführer, Melanie Deutschmann Change Coach und Organisationsentwicklerin bei Opitz Consulting, einem IT-Dienstleister mit 500 Mitarbeitern. Im Podcast sprechen wir über Veränderungskompetenz und wie es gelingt, deine Organisation gut durch Veränderungen zu führen. Torsten, Melanie, Herzlich willkommen! Wir sprechen ja heute über Changeability oder Veränderungskompetenz. Erstmal, versteht ihr darunter? Wie erklärt ihr jemand diese beiden Begriffe oder diesen Begriff?

Torsten: Ja. Hi, erstmal. Wie erklären wir den Begriff? Grundsätzlich geht es darum, wie gehe ich mit Veränderung um? Und Changeability steckt in dem Wort drin. Sozusagen die Fähigkeit, sich zu verändern. Das heißt sozusagen erstmal Veränderungsnotwendigkeit zu erkennen und dann auch sich daraufhin anpassen zu können. Und das ganze idealerweise, ohne dass es sozusagen einen jedes Mal wieder schmerzt, sondern im besten Fall, wenn man auf jede Veränderung mit Begeisterung sozusagen vorantreibt.

Melanie: Und auch … Hallo, guten Morgen auch von mir. Auch gleichzeitig dazu bereit ist, sich stetig weiterzuentwickeln. Und da geht es zum einen um Organisation als auch um Teams und um Einzelpersonen, weil im Außen ändert sich immer was oder ganz viel und da darf man einfach gut drauf reagieren. Und dann, wie hoch ist meine Anpassungsfähigkeit, damit gut umzugehen?

Andreas: Jetzt hast du Melanie ja schon gesagt, auf welchen Ebenen ihr das definiert. Vielleicht kannst du das nochmal, damit das nochmal klar rauskommt. Du hast ja glaube ich drei Ebenen genannt eben.

Melanie: Genau. Im Endeffekt geht es darum, also wir arbeiten damit, dass es diese drei Ebenen gibt, Organisation, Team und Einzelpersonen, wo Veränderungen stattfinden. Bei einer Organisation ist es so was wie die Wettbewerber, die VUCA Welt, die viel, viel zitierte Also da draußen verändert sich ganz viel und die Organisation darf darauf reagieren. Und auf anderen Ebenen sind es dann zum Beispiel Teams. Teams kommen zusammen, gehen auseinander, haben eine neue Aufgabe. Es kommt jemand dazu, es geht jemand weg. Man will mehr mit Selbstorganisation arbeiten oder ähnlichem. Auch da so eine Fähigkeit, als Team gut mit Veränderungen zurechtzukommen und dann eben auch als Einzelperson. Und zu sagen, okay, sowohl im Privaten als auch im Beruflichen. Ich bin jeden Tag irgendwie mit Veränderungen konfrontiert. Manche sind leichter zu händeln, andere ein bisschen herausfordernder und da einfach auch gut mit umgehen zu können.

Andreas: Das hat der Torsten eben gesagt. Schön, es lässt sich so in zwei Phasen unterteilen, also können wir gern später mal drüber reden. Aber du hast gesagt, man muss erst mal die Notwendigkeit erkennen.

Torsten: Absolut.

Andreas: Und dann muss man entsprechend handeln.

Torsten: Genau.

Andreas: Und wenn ich das jetzt mal mit diesen drei Ebenen übereinander lege, könnte ich sagen, naja, wenn die Organisation sich verändern muss, da habe ich ja als Einzelne erstmal nichts mit zu tun. Also man könnte es denken, man muss ja nicht.

Torsten: Theoretisch könnte man das so denken, ja.

Andreas: Das heißt ja aber auch, je weiter es, je näher es an mich rankommt, desto schwerer ist es vielleicht, oder? Und wer erkennt denn für wen die Notwendigkeit der Veränderung? Für mich selber? Also dann für eine Einzelperson? Weil man könnte ja im Umkehrschluss sagen, wir haben ja eben auch herzhaft gelacht, dass eine Organisation sich eigentlich nur verändern kann, wenn Einzelne sich verändern. Also könnte man sagen, jede Transformation, jede Veränderung kann nur gelingen, wenn auch jeder einzelne bereit ist, sich zu verändern. Und jetzt ist die Frage ja, wer erkennt denn eigentlich für wen diese, wie du es schön politisch korrekt, die Notwendigkeit der Veränderung?

Torsten: Ja gut, ich glaube, das ist also grundsätzlich sehr, sehr unterschiedlich. Also, jetzt kannst du sagen, wenn es eine strategische Veränderung gibt, wäre immer die Hoffnung, dass sozusagen… Oder ich glaube, das ist auch die Erwartungshaltung logischerweise, wenn ich an meine Rolle denke, dass man so aus einer Geschäftsführungsrolle heraus, die Notwendigkeit erkennt. Auf der anderen Seite ist das aus meiner Sicht zu kurz gesprungen. Wir sind ein Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern. Das heißt, jeder Einzelne sieht eigentlich schon, was da draußen am Markt passiert. Die Frage ist, habe ich Prozesse im Unternehmen, die unterstützen, dass sozusagen diese Veränderungsbedarfe, die vielleicht von dem Einzelnen im Projekt erkannt werden, draußen wirklich am Kunden auch hinein transportiert werden und dann sozusagen über das Gesamtunternehmen eine Veränderungsnotwendigkeit erkannt wird. So, das heißt also aus meiner Sicht, zu diesen kleinen Sachen, die müsste, oder die sollte eigentlich jeder für sich erkennen. Je größer sozusagen, je mehr Personen betroffen sind, umso wichtiger ist, dass das sozusagen hoch aggregiert wird. Und um dann zum Beispiel auch strategische Veränderungen induzieren zu können. Aber selbst wenn jeder Einzelne sozusagen die Veränderung mitträgt, braucht es ja ein Ziel, auf das ich hinarbeite. Und das braucht sozusagen diesen Nordstern, wo ich mich dran ausrichten kann und dann auch jeder die Chance hat, sozusagen seine eigene Veränderung in dem, was er tut, konkret auf dieses Ziel hin auszurichten.

Andreas: Erlebt ihr denn, dass das gesehen wird? Also, dass das Mitarbeiter sehen und erkennen, okay, wenn die Organisation auf andere Ziele hinarbeitet, eine andere Strategie verfolgt, also sich verändern möchte, dass das auch mit mir persönlich, mit jedem Einzelnen persönlich was zu tun hat? Also ist das ein Transfer, den die Leute relativ leicht easy anerkennen und sich darauf einlassen? Oder braucht es so ein bisschen, ja, Arbeit einfach zusammen, damit jeder das auch für sich annehmen und anerkennen kann?

Melanie: Da würde ich mal antworten mit sowohl als auch. Es gibt die einen oder anderen, die das glaube ich relativ schnell erkennen und andere, wo man auch noch mal bewusst in eine Sinnstiftung reingehen kann und einfach da noch mal deutlich macht, warum ist es jetzt wichtig, die Schritte zu gehen und was ist das Ziel? Wo wollen wir hin? Und da auch gleichzeitig, es geht ja um einen gemeinsamen Blick auf oder ein gemeinsames Bild zu haben. Weil das, was ich wahrnehme oder erkenne, ist ja nicht automatisch das, was mein Kollege oder meine Kollegin wahrnimmt und erkennt. Und da dann einfach eine gemeinsame Realität zu schaffen und mal drauf zu gucken und zu sagen, okay, das sind die Gründe, warum wir loslaufen, das ist das Ziel, wo wir hinwollen. Und darüber zu sprechen und dieses gemeinsame Bild zu haben, ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig, weil ansonsten geht irgendwie jeder davon aus, dass es die andere Seite ja schon längst verstanden hat. Und da auch an dem Punkt einfach mal Fragen zu stellen. Mein erster Impuls war zu sagen, frag gerne unsere Kollegen und Kolleginnen, wie die es sehen, weil es ist immer schwierig, das so aus der eigenen Warte heraus zu beantworten. Und ich glaube da auch einfach so diesen Punkt zu sehen, es gibt auf der anderen Seite noch was und das ist vielleicht eine ganz andere Realität als ich sie habe. Das gehört auch oft zu unserem täglichen Setting.

Andreas: Also, was tut ihr dann? Wie helft ihr jetzt den Leuten? Und ich würde mal unterstellen, ihr arbeitet ja immer bzw. ist das vielleicht für euch auch eine Voraussetzung, dass jeder Einzelne das für sich erst mal anerkennt, dass es überhaupt einer Veränderung bedarf? Ist das eine Annahme, die ihr trefft? Und sagt, sonst können wir nicht zusammenarbeiten im Sinne einer “Wir begleiten dich auf dieser Veränderungsreise”.

Melanie: Da sind wir ja oft bei diesem Punkt Widerstand, der ja oft in den Raum geworfen wird. Früher hieß es, also bei mir im Studium hieß es noch, das ist Change Management. Damit könnt ihr über diesen Widerstand rüberkommen und dafür schauen, dass die Widerständler aufhören, im Widerstand zu sein. Also das ist ja alles eine gute und schöne Theorie. Nur da haben wir einfach auch gemerkt und da bin ich wieder bei dem Fragenstellen und jemanden mitnehmen, einfach auch mal verstehen zu wollen, was ist denn der Grund dafür? Und auch offen dafür zu sein. Und dann auch und ich glaube einfach daran, um sich gut in eine neue Situation zu begeben, wie heißt so schön, braucht es zwei Dinge, große Schmerzen, große Ziele und da einfach auch ein Verständnis für. Und ich glaube gut mit den Leuten ins Gespräch zu gehen und da eben auch ein Stück weit Sinn zu stiften. Was ich vorher schon gesagt hatte, das ist Voraussetzung, um auch gut Veränderungen zu begleiten und da dann eben nicht davon auszugehen, dass man immer die perfekte Lösung hat, sondern auch ein Stück weit im Dialog zu bleiben. Und ich glaube, das ist das, was für uns auch wichtig ist.

Andreas: Du hast ja eben schon eins dieser geflügelten Buzzwords angesprochen. Change Management. Was? Wie definiert ihr das denn? Also eigentlich ist das Wort Management ist ja, glaube ich, erst mal eine ganz… Ich glaube, es kommt aus dem Latein, heißt übersetzt so an der Hand führen. Management ist ja eigentlich erst mal eine ganz schöne Metapher. Ich glaube, es wird dann aber leider oft in unserem traditionellen Verständnis miss(t)verstanden. Nämlich so im Sinne von, ich regele das für dich. Aber wie geht ihr mit diesem Begriff um? Also was ist für euch denn Change Management oder wie begleitet ihr diese Veränderung?

Torsten: Also vielleicht erstmal ganz wichtig, was wir im Moment durchaus erleben, ist so auch wieder so ein Stück weit Dogmatismus. Also nach dem Motto Change Management. Das, was man früher gemacht hat, das macht man heute nicht mehr. Jetzt macht man Change Facilitation und das ist ja durchaus auch was, was wir selber auch tun. Wobei ganz wichtig ist, wir sind der felsenfesten Überzeugung, es braucht beides. Also wenn man noch mal ganz grob unterteilt, was ist Change Management, was ist Change Facilitation? Change Management geht halt sozusagen eher planerisch an so einen Veränderungsprozess ran und geht zum Beispiel darum, im Rahmen. Ich sage immer so schön, Change Management ist eigentlich Projektmanagement in Veränderungsprozessen. Das heißt, da überlege ich mir zum Beispiel, was für Beteiligte habe ich in einem solchen Prozess, wen muss ich wann über was informieren? Mal ganz einfach runtergebrochen. Das muss ich, je nachdem wie groß mein Veränderungsprozess ist, definitiv auch tun. Während wir in der Change Facilitation schon davon ausgehen, dass sozusagen noch mal aktiv fragend an die Mitarbeitenden in verschiedenen Teams herangehe, um herauszufinden, wo stehen die gerade und was brauchen die, um gut in einer Veränderung mitgehen zu können.

Torsten: Und da sind wir, um das ganz kurz zu sagen, einfach der Überzeugung, es braucht halt beides, weil auf der einen Seite muss ich Dinge auch planen. Also wenn wir nur zum Beispiel daran denken, ich führe eine neue Software ein, muss ich planen, wann ich zum Beispiel Schulungen durchführe, wann ich die Mitarbeiter darüber informiere, wie entsprechend die Ablösung stattfindet etc. pp. Wir glauben aber, darüber hinaus darf ich nochmal mit den Beteiligten drüber sprechen, was brauchst du noch, um bestmöglich dann auch sozusagen in diese Nutzung einsteigen zu können? Da spielen auch so Dinge mit einer Sinnstiftung noch mal wieder eine Rolle, das ist eben auch schon mal zitiert worden und also auch wofür tue ich das? Also zum Beispiel so eine Ablösung, weil wenn ich einfach nur eine neue Software einführe, ohne klar zu machen, wofür die da sein soll und welchen Zweck die erfüllt, führt das in der Regel nur zu Fragezeichen bei den Beteiligten. Und der Mehraufwand, der oftmals verbunden wird mit einer solchen Einführung, führt sofort, sozusagen in dem Widerstand.

Andreas: Ich habe mal bei euch in einer Unterlage gesehen, auch die Begrifflichkeiten zu differenzieren, benutzt ihr, glaube ich, an einer Stelle so die Metapher eines Marathonlaufs.

Torsten: Ja, genau.

Andreas: Das ist richtig? Vielleicht kannst Du das auch so, könntet ihr das ja in der Metapher erklären…

Torsten: Ja, gerne, gerne. Wobei ich immer dazu sagen darf direkt bei den Zuhörern, wer wirklich Marathon läuft, wird die wahrscheinlich für totalen Nonsens halten. Ich glaube aber, für so Laien wie mich finde ich die wirklich sehr eingängig. Also genau, wenn man das mit einem Marathon vergleicht, wäre sozusagen das eine Verständnis, ich habe halt in festen Abständen, zum Beispiel, wenn ich jetzt sozusagen Richtung Ziel laufe, habe ich so meine Stationen und da wird sozusagen allen Läufern dasselbe gegeben. Also als Beispiel, nach Kilometer fünf wird das erste Mal Wasser gereicht, nach Kilometer zehn eine Banane, nach 15 Kilometern steht der erste, der mir in den Arsch tritt und mich anbrüllt und sagt, jetzt lauf endlich weiter, du faule Sau oder oder… So stelle man sich das vor. Also sozusagen immer zu festen Zeitpunkten passiert dasselbe für alle Läufer.

Andreas: Klassisches Change Management also.

Torsten: Und das auch unabhängig von der Laufstrecke. Also egal ob es eine hügelige Strecke ist, ob es warm ist oder kalt ist, es würde immer dasselbe passieren. Genau, das wäre das Verständnis von Change Management. Das heißt, ich plane das von vornherein runter und gehe davon aus, jeder, der in diesem Prozess ist, also an dieser Stelle der Marathonläufer, bräuchte zum selben Zeitpunkt dasselbe. So, und das Verständnis von Change Facilitation wäre, es steht eher jemand am Straßenrand und fragt mich, lieber Läufer, was brauchst du denn gerade? Also lieber Andreas, der da gerade an mir vorbei läuft, was brauchst du denn gerade? Brauchst Du gerade Wasser? Brauchst du eine Banane? Brauchst vielleicht ein Stück Schokolade, was auch immer. Und ich das sozusagen eher aus einer fragenden Rolle heraus dich frage, was brauchst du denn aktuell da drin? Und das halt auch klar wiederum in regelmäßigen Abständen, um bestmöglich den Läufer Richtung Ziel zu führen. Unter der Annahme, jeder Läufer braucht zu bestimmten Zeitpunkt was anderes. Und auch je nachdem, wie die Wegstrecke gerade ist.

Andreas: Jetzt habt ihr ja mehrfach diese Frage so in den Raum gestellt, was brauchst Du?

Torsten: Ja.

Andreas: Da liegt ja eine große Betonung auf dem Du.

Torsten: Ja.

Andreas: Und damit delegiert man ja ein Stück weit, so würde ich es mal verstehen, eine Verantwortung zu demjenigen, von dem man eigentlich will, dass er die Veränderung mitgeht und sagt eindeutig auch gut, ich höre mir gerne deine Bedürfnisse an, aber es ist deine Aufgabe, deine Verantwortung, die überhaupt erst mal klar zu benennen, zu artikulieren.

Torsten: Absolut. Also, ich würde es ein bisschen anders formulieren. Ich delegiere nicht, die Verantwortung zu übernehmen. Ich nehme den Beteiligten mit in die Verantwortung, weil letztendlich auch nur er oder sie ja wirklich wissen kann, was sie in diesem Moment wirklich gut brauchen kann, um in diesem Prozess entsprechend positiv mitzuwirken.

Andreas: Überfordert das nicht viele Leute? Also, das erfordert ja schon eine gewisse, ich sag mal da laufen innere Prozesse ab. Und da kommen vielleicht Emotionen hoch. Oder gewisse Gedanken, die ich ja mitunter vielleicht gar nicht so greifen und wirklich richtig packen kann, so dass ich sie auf eine sprachliche Ebene bringen kann. Und das mal, ich brauche folgendes “Dadadada”. Sondern ich merk vielleicht einfach nur, da passt es gerade nicht. Ich kann dir aber gar nicht sagen, was ich brauche. Was habt ihr da für Erfahrungen gemacht?

Melanie: Sowas gibt es immer wieder mal. Und auch da in den Dialog zu treten und Möglichkeiten anzubieten, oder mal so ein bisschen vorzufühlen und das in dem Dialog rauszuarbeiten. Ich tue mich halt immer schwer damit, irgendwie zu sagen, das ist jetzt sicher das Passende. Weil ich weiß es eben nicht. Und das heißt gar nicht so sehr, dass ich die Verantwortung weg delegiere, sondern in meiner Welt auch dort belasse, wo sie hingehört, nämlich bei jedem, einfach für sich selbst in eine gute Selbstwirksamkeit und auch Selbstverantwortung zu kommen. Und das schließt natürlich nicht aus, dass Personen oder auch Teams dann dastehen und sagen, ich kann jetzt gar nicht genau benennen, was ich brauche. Es fühlt sich gerade total doof an, ich bin verwirrt, ich habe keine Ahnung, wo ich jetzt gerade bin und ich weiß auch nicht, was der nächste gute Schritt ist. Aber dann in den Austausch zu gehen und mal zu überlegen, was könnte denn sein, was könnten erste Schritte sein, ist dann meist schon hilfreich. Und ja, absolut, es bedarf einer gewissen Reflektiertheit oder da einfach auch gut mit umgehen zu können. Und wir müssen uns auch nichts vormachen, so Changeprozesse sind an der einen oder anderen Stelle einfach auch wahnsinnig ungemütlich. Und da dann aber nicht zu sagen und jetzt benennen mir die drei Punkte, sonst kann ich dir nicht helfen, ist eben auch wichtig, sondern ja Handreichung zu machen, also Möglichkeiten anzubieten, in den Austausch zu gehen. Und ich glaube, das ist ganz wichtig, weil weder jemanden zu bevormunden ist hilfreich, noch jemanden ganz alleine stehen zu lassen, sondern da einfach so, ja einfach gut zu gucken, was, was braucht es an der Stelle?

Andreas: Jetzt könnte man ja auch meinen…

Torsten: Ganz kurz noch zur Ergänzung. Ich glaube auch da. Man muss aber sagen, es gibt nicht die 100 % Lösung. Also im Sinne von jetzt die Change Facilitation, also sozusagen mit dem Facilitation-Ansatz ranzugehen, würde 100 % aller Fälle lösen, nur weil ich denjenigen frage. Heißt nicht, dass damit sozusagen sämtlicher Widerstand automatisch aufgelöst ist und alle sagen, ja geil und auch sofort hat jeder sozusagen parat, was er denn braucht. Ich glaube nur, wichtig ist halt, in diesen kommunikativen Prozess einzutreten und gemeinsam sozusagen nach möglichen Lösungen zu suchen. Und auch das wird nicht dazu führen, dass in ein 100 % aller Fälle jeden mitnehme, jeder positiv sozusagen einen Change mit begleitet. Also das muss man einfach auch sagen, es gibt nicht diese 100 % Lösung. Wer die sucht, möge sich gerne bei mir melden, wenn er sie gefunden hat.

Melanie: Absolut.

Andreas: Ja, der hat wahrscheinlich Change Manager auf der Karte stehen.

Torsten: Ja, das kann gut sein.

Andreas: Habt ihr denn Hypothesen darüber, warum diese Veränderung so schwer ist? Also warum tanzen wir nicht jeden Tag auf den Tisch und sagen, ja geil, endlich was Neues, super, bewegt sich mal wieder was. Nicht immer der gleiche Trott. Haben wir jetzt soundso viele Jahre gemacht. Jetzt kommt mal was Neues. Super. Warum? Warum ist das so? Warum tun sich Menschen da so schwer mit?

Torsten: Also, man weiß ja letztendlich mittlerweile aus der Hirnforschung, dass unser Hirn eigentlich darum bemüht ist, möglichst wenig Energie zu verbrauchen. Und das hat unser Hirn über die gesamte Evolution sehr gut dadurch hinbekommen, indem es möglichst immer wieder dieselben Dinge tut. Das heißt, unser Hirn ist eigentlich darauf ausgelegt, möglichst immer dasselbe zu tun und dadurch möglichst wenig Energie zu verbrauchen. Und dementsprechend ist erstmal natürlich, dass sozusagen eher ein Vermeidungssprozess da ist, weil eine Veränderung heißt erstmal sozusagen, meine Hirnwindungen dürfen sich an mancher Stelle neu zusammenstellen und neue Netzwerke knüpfen und dementsprechend ist es eigentlich erst mal, oder nicht nur eigentlich, ist es natürlich, dass wir von Natur aus eher nicht jede Veränderung mit Begeisterung aufnehmen.

Andreas: Ich habe da letztens ein schönes Zitat so sinngemäß gehört, dein Gehirn ist nicht dazu da, dass du Spaß hast, sondern dich am Leben zu erhalten.

Torsten: Ja, ja, absolut.

Andreas: Ja. Und was tut ihr jetzt konkret damit diese Veränderung, auch wenn das Gehirn mir eigentlich sagt, nein, wir bleiben hier im Default. Nein, keine zusätzliche Energie verbrauchen. Aber was tut ihr jetzt ganz konkret, um diese Veränderungskompetenz ja auch ein Stück weit bei jedem Einzelnen zu fördern oder auch einzufordern?

Torsten: Ja, also vielleicht mal sozusagen als Ausgangspunkt. Wir haben vor, ich muss jetzt kurz rechnen, vor etwa fünf Jahren damit angefangen, bei uns im Unternehmen eine Changeausbildung einzuführen. Das heißt, es ist bei uns eine Change Facilitation Ausbildung, die über sechs Tage geht, wo wir mittlerweile bis heute, ich glaube, um die 150, wahrscheinlich sogar mittlerweile mehr. Ich muss kurz überlegen. Zwölf Durchgänge hatten wir, also 180 Mitarbeiter sind da mittlerweile durch. So, dann haben wir noch einen kleinen Ableger davon gemacht. Also das eine ist, kann man sagen, Ausbildung. Wobei mir da wichtig ist, zu sagen, das ist nicht einfach irgendeine Ausbildung, sondern es ist schon eine Ausbildung, wo wir sehr viel Wert darauf legen, dass die sehr praxisnah passiert und sozusagen die Mitarbeiter durch Erleben viel lernen können. Ich glaube, das war eine sehr wichtige Grundlage dafür, sozusagen erstmal dieses Verständnis zu haben. Also, was passiert mit mir in, also erstmal von jedem Einzelnen ausgehend, was passiert mit mir in einem Veränderungsprozess. Weil darüber sozusagen die Chance da ist, wenn ich das verstehe, was da mit mir passiert, dass ich anders drüber nachdenken kann. Was braucht es bei Veränderungen? Zum einen für mich, aber auch für meine Mitarbeitenden. Vielleicht, wenn ich Vorgesetzter bin, meine Teamkollegen, wenn ich in einem Team agiere, meine Kunden auf der anderen Seite. So, ich glaube, das ist eine wichtige Grundlage. Und darüber hinaus geht es dann letztendlich auch immer darum, was für Angebote darf ich denn machen in Veränderungsprozessen? Das geht also damit los, dass wir also jetzt zum Beispiel in dieser Ausbildung waren. Mittlerweile kann man sagen, 90 % all unserer Vorgesetzten im Unternehmen. So, das heißt bei bei sämtlichen Veränderungsprozessen, in denen die beteiligt sind, haben sie schon mal eher eine Idee, okay, dieses klassische “Ich verkünde einfach ab sofort funktioniert es so und so” kann ich zwar machen, ist aber vielleicht nur maximal die zweitbeste Lösung. Das heißt, sie haben schon mal eher auf dem Radar, auf dem Schirm, was braucht es denn in einem Veränderungsprozess, um die entsprechend Beteiligten besser mitzunehmen? Und darüber hinaus haben wir dann noch weitere Angebote geschaffen. Melanie, da kannst du vielleicht noch ein, zwei Worte zu verlieren?

Melanie: Genau. Wir haben natürlich ausgebildete Facilitatoren bei uns vor Ort, die auch mit anderen Coachingausbildungen und ähnlichem gesegnet wurden und sowohl das Unternehmen auch darin, also die Organisation an sich begleiten. Auch bei Strategieprozessen oder Ähnlichem. Dann auch in die Teams reingehen und die aktiv unterstützen können bei Kick off, bei Konfliktthemen, was halt eben so aufkommt und haben darüber hinaus auch noch für Einzelpersonen die Möglichkeit eines Coachings geschaffen. Also zum einen haben wir intern ausgebildete Coaches, da gibt es aber auch externe Möglichkeiten, weil auch da darf man immer gut gucken, was was passt und was auch nicht und sind auch da damit dabei, einfach Möglichkeiten zu schaffen, um jeden auch über dieses Lernen hinaus den Transfer zu liefern, bewusst zu überlegen, okay, was hat das denn jetzt mit mir zu tun? Wo bin ich gerade unterwegs? Und da auch Unterstützung anzubieten. Und das wird ja unterschiedlich gut angenommen. Auch da, jeder entscheidet für sich selbst, glaube ich, gut, was braucht er / sie gerade und was nicht? Und wir haben damit aber sehr gute Erfahrungen gemacht, einfach auch mit diesen unterschiedlichen Herangehensweisen, die Veränderungsfähigkeit zu unterstützen.

Andreas: Könnt ihr da schon von konkreten… Ich meine, ihr macht das jetzt ein paar Jahre. Was sind denn so Beobachtungen oder oder auch Erfahrungswerte, wo ihr sagt, daran machen wir ganz genau fest, das ist ja ein Riesenaufwand, den ihr da betreibt, dass dieser Aufwand auch wirklich ein gutes Investment für uns war und für unsere Mitarbeiter.

Torsten: Ja, also wir haben uns auch schon die Frage gestellt, gibt es da sowas wie einen ROI für solche Dinge, also Return on Investment? Also kann man das nicht irgendwie rechnen? Ich bin ja in einer meiner Domänen, sozusagen in der Geschäftsführung auch für das Thema Controlling zuständig, insofern aus dem Blickwinkel heraus auch immer total spannend. Aus dem anderen Blickwinkel heraus muss ich aber sagen, dass also so sehr der Wunsch nachvollziehbar ist, da so eine Nutzen-Rechnung irgendwie anzustellen, so schwer fällt das in der Realität. Oder anders herum, ich würde so sagen, das ist nahezu unmöglich. Also, wenn man das sozusagen mal aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, was wir primär getan haben. Das kann ich aber sagen, nicht im Sinne von “wie haben wir es geplant”, sondern “was ist tatsächlich passiert?” Sprechen wir über eine Kulturveränderung im Unternehmen. Und eine kulturelle Veränderung, jetzt kann man wieder dieses vielgeliebte Zitat “Culture eats strategy for breakfast”… Ja, jetzt sag mir aber mal. Wie viel günstiger war denn das Frühstück? Ist relativ schwer. Also insofern, ich würde sagen, es hat sich auf jeden Fall gelohnt, wenn du mir sagst oder mir die Frage stellst. Also wie schneller sind wir jetzt oder wie viel schneller sind wir in Veränderung? Ich kann es dir ganz ehrlich nicht sagen. Rein vom Erleben her würde ich aber zum Beispiel sagen, bei den letzten Veränderungen, die wir im Unternehmen vorgenommen haben, hat es sich für mich so angefühlt, als wenn wir sozusagen deutlich klarer mit dem, also mit dem Wissen, was auf uns zukommt, in diese Prozesse gegangen sind.

Melanie: Und das ist ein anderer Erkenntnisprozess dahinter. Es passiert mittlerweile viel häufiger, dass ich von jemandem angerufen werde, der dann sagt “Oh, ich war gerade in der CFA und mir ist aufgefallen, wir haben hier irgendwie eine Herausforderung im Team, da sollten wir mal drauf gucken. Magst du nicht mal vorbeikommen und wir reden darüber, wie wir das anders machen?” Und ich glaube, viele Dinge, die früher erst aufgefallen sind, wenn es quasi wirklich geknallt hat, also wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, fallen jetzt viel früher auf oder man nimmt andere Dinge wahr. Und dann heißt es eben – und da waren wir ja vorher auch – die Notwendigkeit, Dinge zu erkennen. Ich glaube, da sind wir wirklich nach vorne gerutscht im Sinne von, ich agiere schon, bevor es quasi zu spät ist und hole mir da schon Unterstützung. Und das ist zumindest etwas, was ich wahrgenommen habe, was einfach auch vieles leichter macht und ich glaube, man viele Krisen davor schon mal ein Stück weit abwehren kann.

Andreas: Also, dass quasi die eigene Handlungskompetenz dahingehend oder die Handlungsgeschwindigkeit, weil du einfach früher in diese Prozesse überhaupt rein kommst, um überhaupt die Chance zu haben, das positiv zu begleiten. Man könnte ja, wenn ich das so höre, könnte man wahrscheinlich auch sagen und meinen, durch diese Ausbildung gebt ihr den Leuten ja auch gewisse Denk- und sprachliche Modelle mit, um das überhaupt mal, was vielleicht vorher nur auf so naja, wischiwaschi Voodoo keine Ahnung intuitiven Ebene. Von “Ich merke, da stimmt was nicht” auf einmal in “Nee, ich glaube da passiert gerade das folgende.” Und ja auch eine viel höhere Klarheit hat, seinen eigenen Beobachtungen überhaupt Raum geben zu können und das auch mal mit anderen in Austausch zu bringen.

Torsten: Absolut. Also ich spreche gerne davon, seinem Bauchgefühl einen Namen geben zu können, weil das ist halt das, was viele vorher schon immer sozusagen in diesem Bauchgefühl hatten, “irgendwas stimmt hier gerade nicht”. Durch diese Modelle, die wir da vermitteln, sind die Leute in der Lage zu sagen, warum glauben sie denn, stimmt da gerade was nicht? Und dann auch in den Austausch zu treten mit anderen, die sozusagen denselben Sprachgebrauch haben.

Melanie: Und es gibt eine andere Sicherheit. Wenn ich irgendwie schon weiß, da gibt es ein Modell oder warum ist das so oder was passiert da? Das ist was anderes, als wenn ich sage, ich habe da ein Bauchgefühl, dass es gerade irgendwie knirscht und da einfach auch die Sicherheit zu haben, früher zu kommen und mal zu sagen, okay, ich habe da ein Bauchgefühl und ich gehe davon aus, da könnte was dran sein, lass uns mal drauf gucken. Und das ist super spannend. Plus – und das find ich immer ganz amüsant, wenn neue Mitarbeiter kommen und die sind mal so ein, zwei Monate bei uns und ich rede dann irgendwann noch mal mit ihnen, ist es echt immer so “Also ihr habt ja echt eure eigene Sprache. Ihr redet irgendwie über Elefanten und Sonnen und keine Ahnung.” Und da anzukommen ist, glaube ich, auch echt spannend. Und viele gehen dann alleine schon aus Neugier nochmal in die Ausbildung und sagen dann auch “Ach cool, jetzt habe ich irgendwie auch Handwerkszeug, um auch beim Kunden die Sachen gut einzusetzen und dabei zu beobachten oder zu merken, funktioniert es und was funktioniert gerade nicht? Und da einfach in meinem Job auch viel besser zu werden, eben über diese rein technische Kompetenz auch hinaus.

Andreas: Und ich glaube, das hilft auch jedem persönlich, vielleicht den einen oder anderen inneren Prozess oder auch den einen oder anderen inneren Dialog nochmal anders zu bewerten und auch, ja vielleicht dazu, auch mal selber zu einer gesunden Distanz zu dem zu gehen, was vielleicht gerade auf so einer inneren Ebene abläuft. Weil man dann eben durch diese Denk- und Sprachmodelle überhaupt auch in der Lage ist, etwas zu labeln, dem Kind wirklich einen Namen zu geben und damit auch ganz anders dazu in Beziehung treten kann. Vielleicht abschließend, was würdet ihr denn einem Unternehmen empfehlen? Also, wenn ihr sagt Veränderungskompetenz, gut. Mir würde kein Unternehmen einfallen, wo man nicht sagen könnte, hey, das ist doch eine super wichtige Metakompetenz. Also die Fähigkeit einer Organisation und damit auch jedes Einzelnen, immer wieder auch auf neue Sachverhalte, neue Situationen zu reagieren. Da könnte man ja sagen, das ist ein Wettbewerbsvorteil. Also Unternehmen, die das besser können, die müssen ja einen Vorteil vor anderen haben. Wenn ich das als Unternehmen mal für mich anerkenne, was, würdet ihr aus eurer Erfahrung sagen, sind dann so konkrete drei Dinge? Wo fange ich an? Wie kriege ich das irgendwie in den Griff?

Torsten: Konkrete drei Dinge. Also ich würde sagen, macht es genauso wie wir. Nein, nein. Und das meine ich wirklich ganz bewusst. “Nein”, weil ich glaube – also, ich habe ja eben davon gesprochen aus meiner Sicht, dass sozusagen die Hauptveränderung bei uns eine kulturelle Veränderung war. Und die hat bei uns sozusagen angefangen, primär mit einer Ausbildung. Setzt allerdings, wenn man sich mit Kulturveränderungen beschäftigt, voraus, dass sozusagen ich ein gewisses Grundsetup habe, wo das dann sozusagen auf fruchtbaren Boden fällt. Wir sagen noch mal, das war bei uns damals gar nicht die Absicht. Das haben wir sozusagen dann eher beobachtet, was da passiert ist. Von daher, das sozusagen zu beabsichtigen, ist immer bei Kulturveränderungen schwer. Nichtsdestotrotz ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Punkt diese Notwendigkeit, an dieser Changeability zu arbeiten, die muss, wenn dann eigentlich in der Unternehmensführung vorhanden sein. Das heißt, du hast es auch eben so schön gesagt, da hängt ja auch viel Aufwand dahinter. Also 180 Leute durch Ausbildung zu führen. Ich muss noch dazu sagen, wir haben ja noch mehr gemacht. Das ist schon ein nicht unerheblicher Aufwand. Das heißt, da brauche ich schon in der Unternehmensführung einen ganz starken Rückhalt. Der sagt, ja, genau das wollen wir. Und wir sind auch bereit, diesen Invest zu treiben, ohne zu wissen – und das ist immer der spannende Punkt – was kommt wirklich am Ende des Tages dabei raus. Also hier so klassisch im Vorhinein so eine Rentabilitätsbetrachtung zu machen, wird nicht funktionieren. Wie bei allen Kulturveränderungstehmen aus meiner Sicht. So. Das heißt, es braucht sozusagen ein stückweit den Mut, auch in so eine Richtung zu gehen, ohne zu wissen, was das Ergebnis sein wird. So… Ich weiß nicht, Melanie, du hattest angesetzt?

Melanie: Mach weiter. Nein, alles gut. Ich habe für mich nicht drei Stichpunkte, sondern drei Fragen, die ich mitgeben würde. Aber Thorsten, mach mal weiter. Ich würde das dann danach einfach nochmal [sagen].

Torsten: Okay.

Andreas: Also haben wir dann sechs zusammen, oder? Jetzt verwirrt ihr mich. (lacht)

Torsten: Ja, (lacht) schauen wir mal!

Andreas: Verwirrung ist ja, glaube ich, so eine notwendige… Vielleicht verändert sich bei mir gerade was. (lacht)

Torsten: Ja, genau.

Melanie: Voll super zum Lernen! (lacht)

Torsten: Verwirrung ist immer eine gute Ausgangsbasis, um zu lernen.

Andreas: In einem Buch habe ich mal gelesen, das ist das Eingangstor zur Klarheit. Ja, das finde ich immer noch schön.

Torsten: Ja!

Melanie: Auch schön!

Torsten: Das ist ein schönes Bild, ja. Genau. Also wie gesagt, das erste ist, aus meiner Sicht, aus der Geschäftsführung braucht es ein klares Commitment, dahin zu gehen. Es braucht, das ist das Zweite, was da drin schon ein bisschen Teil war. Es braucht so seine Grundvoraussetzung im Unternehmen, bei den Mitarbeitenden, bei allen Personen, die beteiligt sind, auch hier sich auf Neues einzulassen. Also da sage ich mal, wenn ich sozusagen mich sehr schwer damit tue, überhaupt sozusagen mal meine Bahn zu verlassen und neue Dinge an mich heranzulassen, wird es halt schwer sein. Also wenn ich diese Neugier nicht habe, auch mal neue Dinge – Ich spreche jetzt noch nicht von prozessualen Veränderungen, sondern überhaupt mal neue Gedankengänge zu erlauben. So, das braucht es, glaube ich. Da habe ich so von diesem Nährboden gesprochen, den es braucht. Das dritte ist, und ich glaube, das ist so einfach wie schwer manchmal, einfach Geduld. Weil jetzt auch da zu erwarten, ich will diese Changeability jetzt in einem Jahr erreicht haben. Ich will, dass das Thema Changeability in einem Jahr in der DNA meines Unternehmens ist. Was kann ich als Ziel formulieren? Das ist nur aus meiner Sicht schon von vornherein zum Scheitern verurteilt. Das heißt, da darf ich auch damit rechnen, es wird Rückschläge geben. Es wird auch da bei Veränderungen immer mal wieder dazu kommen, dass die Leute sozusagen diese Dinge nicht auf dem Schirm haben, sozusagen im Bewusstsein haben und man auch da immer nochmal eine extra Schleife dreht. So, also wenn ich drei Dinge aufschreiben müsste, wären das diese drei. Und Melanie hat eben schon gesagt, sie hätte auch noch drei Fragen parat, die man sich stellen darf. Insofern bin ich jetzt auch da sehr neugierig.

Melanie: Ja, und das ist wie bei jeder Veränderung, wenn jemand auf mich zukommt und sagt, was ist denn das Wichtigste? Mag ich da einfach auch neben vielleicht Best Practice noch mal so eine Reflexion gerne an die Hand geben. Das eine ist, warum ist euch das gerade wichtig, also wo es gerade schmerzt, dass ihr sagt, da möchten wir was lösen mit. Dann auch so, was ist denn euer Ziel damit? Also, was soll am Ende wirklich konkret anders sein, dass ihr sagt, das hat sich jetzt gelohnt. Und dann, was passt zu euch? Weil es ist total toll, wie wir das gemacht haben. Und es passt vielleicht für ganz viele andere Unternehmen nicht, weil die einfach eine andere Historie, eine andere Voraussetzung haben. Und das sind so die drei Punkte oder Fragen, wo ich einfach auch noch mal so die Reflexion an anregen möchte. Weil ganz viel der Lösung liegt ja auch schon im eigenen System oder da im eigenen Unternehmen. Und da gibt es auch ganz viele Leute, die schon gute Ideen haben oder ähnliches. Neben dem natürlich, was Thorsten auch gesagt hat, da von einer Führung absolut mitgetragen werden, eine gewisse Geduld und was dazugehört und nichtsdestotrotz einfach mal zu überlegen, hey, wo sind wir denn vielleicht auch schon richtig gut unterwegs und was können wir vielleicht auch noch ausbauen, wo ist schon so eine kleine Pflanze. Finde ich gerade auch noch mal um den Kreis zu schließen zwischen diesem Change Management und Facilitation, das eben in Best Practice rein zu geben und beim anderen eben nochmal zu unterstützen, was schon da ist, würde ich das gerne auch so noch mal mit abschließen. Auf der einen Seite, wir haben die Erfahrung gemacht und schaut gerne bei euch, was da schon Gutes ist.

Andreas: Ja, sehr schön. Ich glaube was, um das von meiner Seite abzurunden, was glaube ich ja elementar ist, dass man halt nicht Veränderungsprozesse nur über Change Management definiert und so tut, als könnte man einfach alles in praktische Excel Sheets gießen. Sondern auch akzeptiert, das ist jetzt einfach ein Prozess für den brauche ich Geduld. Da darf ich an der Seite stehen, da darf ich immer auch versuchen, irgendwie einen Managementprozess darüber zu legen. Aber vor allem geht es darum, dass ich den begleite und dann auch immer, man könnte fast sagen, ja, Veränderungen agil einführen oder agil begleiten im Sinne von auch beobachten immer, was kommt denn zurück, was hilft, was hilft nicht, wo gehe ich nochmal rein, justierst noch mal nach. Und ich glaube, wenn man den Leuten dann ein gutes Handwerkszeug an die Hand gibt, um selber mal zu erkennen, wo stehe ich in der Veränderung, da hat man glaube ich, eine prima Grundlage geschaffen, dass es auch zu einer organisatorischen Kompetenz reifen kann.

Torsten: Absolut.

Melanie: Ja.

Andreas: Ja, prima. Dann danke ich euch beiden. Und vielleicht bis zum nächsten Mal.

Torsten: Sehr gerne. Danke dir.

Melanie: Ja. Danke dir.

Andreas: Tschüss.

Torsten: Ciao.

Melanie: Ciao.

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