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#8 – Agile Leadership mit Wolfgang Steffens

19. Januar 2023

von Andreas Diehl

Agilität

Heute zu Gast: Wolfgang Steffens, Systemdenker und langjähriger agiler Coach. Seine agilen Erfahrungen reichen zurück bis in eine Zeit, als es noch keine Smartphones gab. Wolfgang begleitet große Organisationen bei der Einführung agiler Arbeitsweisen und spricht im Podcast über die ersten typischen Schritte in der agilen Transformation und die häufigsten Schwierigkeiten, die dabei auftreten.

Dabei sind Hindernisse nicht zuletzt in den höheren und mittleren Managementleveln angesiedelt. Daher sprechen wir heute auch über unser Verständnis von agile Leadership, warum Führungskräfte eigentlich Gärtner sind und was sie tun können, um die Rahmenbedingungen für eine gelungene agile Transformation zu schaffen.

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Andreas: Wolfgang Steffens ist Systemdenker und agiler Coach. Seine agilen Erfahrungen reichen zurück bis in eine Zeit, als es noch keine Smartphones gab. Im Podcast sprechen wir über die Einführung von agilen Arbeitsweisen in großen Organisationen. Warum das genau so schwierig ist? Wolfgang, herzlich willkommen.

Wolfgang: Dankeschön.

Andreas: Erzähl doch mal, was waren denn deine ersten Berührungspunkte überhaupt mit agilen Arbeitsweisen?

Wolfgang: Ja, das war eigentlich ein sehr interessantes Meeting. Und zwar das war 2005. Da kamen Craig und Bas zu uns in die Organisation. Ich war damals Head of Program and Project Management in so einer Business Unit bei Nokia Networks. Und da sagten sie, “Hey, wir wollen hier mal Scrum ausprobieren. Und übrigens wir brauchen keine Projektmanager mehr.” Und da gingen bei mir natürlich die Rollladen zu, weil das waren halt die Könige, also die Könige, Königinnen, die haben halt was da aus der Organisation noch was rausgebracht. Ja, und die braucht ihr nicht mehr. Und das war natürlich nicht so toll. Aber trotzdem, dann fing das Ganze an. Und dann hatten wir so zwei Jahre ungefähr Demystify Agile nannten wir das wirklich. Wo wir also versucht haben, dieses ganze Mysterium Agilität zu verstehen. Und das war dann sehr, sehr spannend damals.

Andreas: Okay, das heißt ihr habt ganz klassisch… ich traue es mir kaum zu sagen, vor 17 Jahren hast Du das erste Mal angefangen, Scrum mit zu begleiten. Die zwei Namen, die Du genannt hast, das sind ja die Begründer das LeSS Framework, aber die haben damals tatsächlich auch noch ganz klassisch Scrum eingeführt. Und wie waren da so die ersten Erfahrungen? Oder mal vielleicht ein ganz kurzer Abriss? Welche Wege habt ihr da genommen?

Wolfgang: Ja, also die haben wie gesagt dann versucht, in verschiedenen Abteilungen mal zu gucken, wo könnte es denn passen? Wer hat denn Lust da zu experimentieren? Weil da war ja noch nix da, das kam ja alles erst später. Ich meine, das erste Buch kam 2008 raus, soviel ich weiß. Und das heißt also, da war viel, viel Experimentieren dabei und die Organisation, die war dann so, ich sag mal so, 50 Mitarbeiter bis zu ein paar 100 oder so was. Und eigentlich die wirklich ernsthaften Berührungspunkte hatte ich eher, weil ich in der Steering Group drin war und Meilensteine abrufen musste oder durfte.

Andreas: Sehr, sehr Scrum-typisch.

Wolfgang: Genau und da war halt dieser Kulturclash, der war da unheimlich stark, weil es hieß, ja okay, liebe Leute, da sind die Firmenprozesse, an die müsst ihr euch halten. Und dann sagt ihr aber, das passt jetzt überhaupt nicht mehr. Und da hat man dann wirklich das Gespräch und da haben wir uns schon manchmal gefragt, was das Ganze jetzt soll. Also es hat mein Weltbild damals schon auf den Kopf gestellt. So ist es nicht.

Andreas: Ja, aber scheinbar ja im positiven Sinne, weil du hast ja jetzt auch beruflich, weiß ich gar nicht wann, aber schon vor ein paar Jährchen, diesen Weg eingeschlagen, anderen dabei zu helfen, agiles Arbeiten zu implementieren. Wie machst du es heute? Kannst du da kurz mal was zu sagen? Was machst du genau? In welchen Rollen trittst du auf? Wie arbeitest du mit Unternehmen?

Wolfgang: Ja, also prinzipiell als Scrum Master, als Trainer für Scrum-Trainings oder auch mal Kanban. Also, da bin ich sehr breit aufgestellt. Und ja, ich versuche halt eben, den Leuten beizubringen, was das heißt, Agilität zu leben, weil es geht nicht darum, diese Agilität zu machen. Also viele machen das ja einfach nur, das heißt, die führen irgendwelche Events ein und glauben dann, damit ist das Problem gelöst. Aber das ist es halt eben nicht. Es geht darum, das Verständnis zu bekommen. Was bedeutet das überhaupt, dieses Leben der Agilität? Und dementsprechend ist es auch so, viele Firmen wissen ja gar nicht, warum sie es überhaupt machen wollen. Also, die machen das teilweise, weil ja, das machen die anderen auch. Aber das ist doch kein guter Grund. Also da wirklich, was ist die Notwendigkeit und passt das überhaupt auf die Bedürfnisse der Firma? Also das noch mit rauszubekommen bekommen. Und dann natürlich ganz klar, wie setze ich das um? Also, wie führen wir das ein? Wie sind die ganzen Events gestaltet, auf was kommt es an, was ist weniger wichtig? Und da begleite ich halt die Firmen bei ihrer Reise dann.

Andreas: Jetzt hast Du ja eben gesagt und ich würde gerne mal so mit dir kurz gedanklich durch so ein typisches Mandat gehen. Du hast ja eben schon in einem interessanten Punkt, wie ich finde, zumindest angesetzt zu sagen, “Naja, ist nicht eigentlich der erste Schritt überhaupt mal zu verstehen, warum wir uns diesem Thema Agilität überhaupt zuwenden sollen?” Also, was sind überhaupt die Gründe oder auch unternehmerische / organisatorische Notwendigkeiten? Ist das wirklich so? Der erste Punkt, den du auch mit deinen Kunden dann beleuchtest in der Zusammenarbeit oder wo Du versuchst, mal für Dich auch ein Verständnis zu gewinnen mit unterschiedlichen Stakeholdern? Was genau sind denn die Probleme, die wir mit der Einführung agiler Arbeitsweisen eigentlich lösen wollen?

Wolfgang: Ja. Naja, ob es immer der allererste Punkt ist, weiß ich nicht. Aber es kommt ziemlich am Anfang. Einfach die Frage: “Was ist denn die Motivation?” Also es ist schon vielleicht nicht in der ersten Stunde, aber doch in den ersten Tagen, sag ich jetzt mal, kommt das schon drauf an. Also es gibt da auch nicht nur, ich sag mal, die Vorgehensweise. Sondern das ist eher, ich sage mal, auch intuitiv, was will dir das Gegenüber erstmal loswerden? Meistens haben die irgendwas auf dem Herzen und das wollen die mal loswerden und dann lasse ich die erstmal reden und mir erstmal erzählen, um was es überhaupt geht ihrer Meinung nach. Und dann, wo ich halt sehe, okay, also da gibt es noch Berührungspunkte, wo halt irgendwas nicht klar ist, was wichtig für mich ist, dann frage ich halt nochmal nach oder so, aber meistens ist es wirklich so. Also viele Organisationen haben sich schon ein paar Gedanken darüber gemacht. Aber halt diese Ideen, ich sag mal, sind oft nicht ausgereift oder halt eben gut genug, um die dann auch, wie soll ich sagen, in die Tat umzusetzen. Also da ist meistens noch ein bisschen Nachholbedarf, aber es geht einfach darum, um das gemeinsame Verständnis zwischen halt dem, ich sag mal, der Person, die beauftragt und halt eben auch mir und eben anderen, die da auch drum herum sind. Weil das ist meistens so, das ist auch sehr spannend, denn sehr oft ist es vielleicht… der große Chef hat eine Idee, aber das nächste Level an Mitarbeitern an Managern ist schon nicht mehr auf der gleichen Wellenlänge und da sieht man dann schon mal gleich, aha, da gibt es schon mal andere Richtungen, andere Meinungen. Und das ist schon mal so ein erster Punkt, den ich sehr oft sehe auch.

Andreas: Wie sehr erlebst du denn, dass, sag ich mal, dieser Wunsch, sich vielleicht anders zu organisieren, wie stark ist er einerseits methodisch getrieben, also irgendjemand hat gehört, dass das Framework XY jetzt der ultimative Schrei sei versus wie sehr basiert es wirklich auf “Okay, wir haben hier Probleme und ich kann mir vorstellen, dass eine andere Art der Arbeit, agile Arbeitsweisen uns helfen können, das zu lösen.”

Wolfgang: Also die meisten Firmen, die ich getroffen habe, die wollen keine Frameworks von der Stange, sondern die sagen wirklich, wir sind anders. Wir sind speziell.

Andreas: Wer ist das nicht? (lacht)

Wolfgang: Ja, eben! Da sag ich auch, natürlich seid ihr speziell und anders. Aber die wollen halt keine Frameworks von der Stange. Was natürlich auch ein Problem ist, dahingehend… Dann sind die manchmal auch zu, wie soll ich sagen, zu zögerlich, Ideen aus so einem Framework anzunehmen, weil es ist ja im Framework drin und sehr oft fehlt da das Verständnis von den Unterschieden und um was es überhaupt geht. Also, das gibt es ja auch. Ich glaube, die Frameworks, die wachsen ja auch. Jede Woche kommt ein neuer heraus mittlerweile, habe ich das Gefühl. Und das ist halt die Frage, was ist wirklich der Unterschied. Und manchmal sind die Unterschiede halt eigentlich kosmetischer Natur. Aber das…

Andreas: Sorry, red ruhig weiter.

Wolfgang: Ja, jetzt hat es mich rausgebracht. Weiß ich nicht mehr. (lacht)

Andreas: Ich nehme mal an, jetzt die erste Auftragsklärung ist, du hast für dich irgendwie einen guten Grund. Die andere Seite hat mir erzählt, was sie eigentlich alles da so an Sorgen oder auch vielleicht an Wünschen haben. Was ist dann typischerweise der zweite Schritt, der zweite oder der erste, nachdem die Auftragserklärung klar ist, was machst du dann als nächstes?

Wolfgang: Na, meistens hängt es dann damit zusammen, dass wir mal gucken, wo die Teams überhaupt stehen. Wie sieht denn die Realität aus? Also, da versuchen, halt eben zu gucken, wie die Teams arbeiten. Kriegen die was geliefert? Wie ist die Zusammenarbeit? Meistens gibt es Abhängigkeiten und dann halt eben gucken, okay, wie kriegen wir das gebacken, wie kriegen wir die Abhängigkeiten eliminiert, wenn überhaupt möglich. Aber da fängt es doch schon ziemlich gleich an. Also die Coachings, die ich bisher hatte, die sind alle unterschiedlich, die fangen auch unterschiedlich an. Auf der einen Seite, sehr oft haben die Chefs irgendwie schon eine ganz bestimmte Meinung, das wollen sie so umsetzen und ich soll halt bei dieser Umsetzung dabei helfen. Und leider ist es dann so, dass ich dann sage okay, das ist ja alles ganz nett, was ihr macht, aber aus meiner Erfahrung heraus wird das so nicht funktionieren. Das kannst du zehnmal erzählen. Natürlich glaubt einem das kein Mensch. Das heißt also, was dann meistens passiert ist, die probieren das irgendwie aus und es klappt halt eben nicht. Jetzt diese Lernkurve, die da entsteht, die ist bei manchen schneller. Also zum Beispiel bei meiner Fallstudie, wo ich das da umgesetzt habe, da war es halt wirklich schneller, da hat es nur ein paar Wochen gedauert. Bei anderen Firmen dauert das Jahre. Die sind einfach gewohnt zu leiden, sag ich jetzt mal. Und denen macht das weniger aus. Also die können mit diesem Leiden mehr umgehen. Und dann dauert es Jahre, bis die, ich sage mal, noch mal eine andere Veränderung da wirklich haben wollen.

Andreas: Wenn also jetzt der zweite Schritt, ich würde es mal mit “Reality Check” überschreiben, also wirklich mal gucken, was passiert, auch mal abseits der Wünsche möglicherweise von Auftraggebern und Geschäftsleitung [geguckt wird], was kriegen Teams überhaupt geliefert? Was wäre so typisch? Ich weiß, das ist schwer, aber ich würde gerne nur mal so durch eine grobe Reise… Ja, was ist so typischerweise dann vielleicht ein dritter Schritt für dich. Also gehst du dann sehr stark in die Befähigung wirklich, die Arbeit mit den einzelnen Teams? Setzt du dann vielleicht tendenziell auch mal eher noch mal auf so eine Grundlagenausbildung? Wie sieht so ein Maßnahmenmix aus?

Wolfgang: Ja gut, also meistens ist es so, dass das Training gefehlt hat. Das heißt, das Training muss passieren. Bei manchen fängt es auch an mit dem Training, also das kommt ganz auf die Organisation drauf an. Aber in der Regel ist es wirklich so, dass es da an gewissen, ich sage mal auch theoretischen Basisgrundlagen fehlt oder an einem Verständnis, wie es eigentlich laufen soll. Und entweder wird das dann in kleineren Workshops oder in größeren Trainings organisiert. Und das nächste ist halt eben dann auch bei diesem Realitätscheck zu gucken, was kann denn wirklich geliefert werden. Also gerade dieses Thema technische Exzellenz versuche ich auch da ein bisschen mit voranzutreiben. Also wie oft können die einchecken usw… Also das sind auch ganz wichtige Punkte neben dem Ganzen “Wie laufen die Meetings ab und so”. Und dann, weil das ja meistens größere Organisationen sind, habe ich ja nicht die Möglichkeit mit den ganzen Teams immer alleine zu arbeiten, sondern halt eben die haben ja meist schon Scrum Master in irgendeiner Art und Weise oder irgendeinen Coach. Und dann versuche ich halt eher mit den Scrum Mastern zu arbeiten. Das heißt also eher dieses Training to Trainer oder Coach to Coach quasi. Und das heißt also, das mache ich vielleicht einmal vor und dann machen die Scrum Master, die versuchen das dann halt dementsprechend mit ihren eigenen Erfahrungen auch zu ergänzen, dementsprechend auch zu machen. Und dann halt eben reflektieren wir viel, wie das dann abläuft und wie sie es besser machen können usw. und so fort.

Wolfgang: Und das sind halt eben so die Grundlagenarbeiten mit der Organisation. Und was dann natürlich auch eigentlich direkt passiert, oder man versucht zumindest das zu etablieren, ist halt eben, wie kriegen wir jetzt Probleme systematisch gelöst. Also das ist auch so eine Sache, was ich in Organisationen schon oft gesehen habe. Da gibt es dann so einen Scrum Master und so andere Leute und Manager und wie auch immer… Aber die, ich sag mal so, ein Scrum Master 20 Jahre Karriere Scrum Master ist ein halbes Jahr intensive Arbeit mit dem Team, mit den PO und die anderen neunzehneinhalb Jahre mit der Organisation, um die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Teams vernünftig arbeiten können. Und das vergessen viele einfach. Und deswegen ist das eine riesen Baustelle eigentlich, dieses System aufzubauen mit dem Thema Continuous Improvement / kontinuierliche Verbesserung auf Organisationsebene. Wie kriegen wir das hin? Wer ist da involviert? Wie machen wir das? Usw. und so fort.

Andreas: Um jetzt mal vielleicht auch nochmal auf deine persönlichen Erfahrungen einzugehen. Wo würdest du sagen, haben wir vielleicht auch in der Art, wie wir über Arbeit denken, wie wir über Organisation denken? Wo bist du jetzt mal in den letzten 17 Jahren vielleicht auch mal immer wieder, Du hast ja eben schon gesagt, für dich ist selber erstmal ein Weltbild zusammengebrochen oder eine Welt zusammengebrochen, als du das erste Mal mit Scrum und diesen Ideen konfrontiert wurdest. Aber wo sagst du so aus deiner praktischen Erfahrung, da brauchen wir echt auf breiter Front, sei es nur in der Leadershipausbildung, vielleicht sogar insgesamt in der Managementgrundlagen-Ausbildung. Wo brauchen wir da vielleicht mal den einen oder anderen Mindset Shift? Was ist so das Schwierigste, wo du immer wieder sagst, das kann doch nicht wahr sein? Warum ist das eigentlich so ungewohnt?

Wolfgang: Also, es gibt da so mehrere echt große Baustellen. Und das eine ist, viele Manager glauben, die Veränderung passiert, ohne dass sie viel machen müssen. Also dieses was ich bei einem Kunden gelernt habe, war dieses “Wasch mich, aber mach mich nicht nass.” Das heißt, die wollen eine Veränderung haben, haben es aber nicht verstanden, dass sie wirklich auch Strukturen verändern müssen. Und das ist eine riesen Baustelle, finde ich. Dieses Denken… Ich weiß nicht, wo das herkommt, aber das ist halt noch ein Mysterium für mich. Wieso passiert das so? Und dementsprechend ist halt eben auch unheimlich viel Wunschdenken da, wie das halt eben sein könnte. Das geht Hand in Hand mit dem, was ich gesagt habe und das nächste ist, dass die Mittelmanager gerade oder auch viele, viele der Mitarbeiter, die halt irgendwie so eine Spezialistenrolle haben, da hab ich es halt echt gesehen, die wollen diese Spezialistenrollen oder ihre Position nicht aufgeben. Und das ist halt eine riesen Baustelle auch. Das heißt, wenn du jetzt so eine Firma verändern willst, dann musst du halt eben die Organisationsstrukturen ändern. Das ist dieses Thema Organisationsdesign. Die meisten Firmen wissen das nicht richtig. Finde ich jedenfalls. Also, was bedeutet Organisationsdesign auf Produktentwicklungsorganisation? Und im Prinzip zu verstehen, dass man da diverse Strukturen ändern muss. Und das heißt zum Beispiel, wie sind die Teams zusammengesetzt? Und was ich dann sehr oft sehe, ist halt eben “Ja, aber der Architekt ist doch was ganz Besonderes, der kann doch nie ins Team gehen” oder so was, oder “Der Analyst, der ist doch, das sind doch die Spezialisten!”

Wolfgang: Also, und da fängt es dann an. Das heißt also, wir wollen uns verändern, aber ich möchte nicht meine Macht abgeben irgendwie. Ich meine, das machen die ja gar nicht, aber die haben das Gefühl, sie würden die Macht abgeben oder verlieren. Und das ist echt ein Problem und diese ganzen Strukturen, die da in der Organisation herrschen, die verhindern, dass die Organisation wirklich Agilität leben kann. Das braucht man einfach und dafür brauchst du halt jemanden, der mutig ist. Und das fehlt bei manchen halt eben auch, dieser Mut, diese Veränderung voranzutreiben. Es ist ja durchaus verständlich, wenn du ein Chef bist von einer Abteilung, 150 Leute, so was. Dabei zu sagen, das machen wir jetzt anders, da muss man schon Mut haben. Aber das fehlt bei vielen. Oder was ich auch gesehen habe, die wollen das dann delegieren. Also, was ist die Rolle von einer Führungskraft in einer agilen Organisation? Dieses Verständnis nämlich, dass diese Person wie so ein Gärtner sich darum kümmern muss, dass die Blume, die da zum Blühen kommt – also die Teams sind die Blume hier -, dass die das richtige Umfeld brauchen, die brauchen das richtige Licht, die brauchen die richtige Erde, die richtige Anzahl von Wasser usw. und so fort. Und wenn das nicht passt, dann kann die Blume nicht blühen.

Andreas: Und auch nicht, wenn man schnell daran zieht. Und, um das Problem mit der Beobachtung “Ja, wasch mich, aber mach mich nicht nass”, um mal bei der Metapher des Gärtners zu bleiben. Ich kann halt eine Organisation vielleicht auch nicht verändern, wenn ich mir nicht bereit bin, auch mal die Hände schmutzig zu machen. Und das sehe ich auch oft. Das ist so nach dem Motto “Alle anderen brauchen die agile Befähigung, nur das Management nicht, weil die sind ja, müssen wir mal ehrlich sein, die müssen wir auch verschonen, die haben ja auch wirklich Wichtigeres zu tun.”

Wolfgang: Genau, genau. Ja, und das geht dann Hand in Hand mit so prinzipiellen Sachen, dass dann – das ist jetzt kein Managementbashing, aber das ist einfach die Realität -, dass viele der Mittelmanager haben echt keine Ahnung, was in der Organisationen abgeht. Was sind denn die Probleme der Teams wirklich? Ja, und da einfach auch mal bei den Teams zu sein, um zu verstehen, was sind denn wirklich die tagtäglichen Probleme, warum es denn zu den ganzen Verspätungen zum Beispiel kommt usw. Also, da fehlt teilweise die Bereitschaft das zu tun im Sinne von “Ich bin doch was Besseres” oder halt eben einfach das Verständnis, dass das nicht notwendig ist. Also das habe ich beides schon erlebt. Ansonsten, sich die Zeit zu machen. Das ist für mich, sorry, das ist eine reine Priorisierungsfrage. Wenn dir das wichtig genug ist, dann findest du auch die Zeit dafür.

Andreas: Ja, und wenn wir jetzt hier, heute, sagen wir mal, die Ausbildung angehender Führungspersönlichkeiten neu gestalten könnten, was sind dann drei Punkte, von denen du sagst, die gehören da unbedingt rein?

Wolfgang: Also das erste Mal. Der erste Punkt ist wirklich das Verständnis der Rolle als Führungskraft. Und das geht zurück in zum Beispiel was in Toyota versucht wird, wo die Führungskraft halt eben mehr ein Mentor, ein Coach ist. Wir kennen ja auch die verschiedenen Modelle, zum Beispiel Leadership as a Host. Das finde ich eigentlich mit das Sinnvollste, was ich momentan kenne. Das heißt also, du hast da verschiedene Rollen, die du mal annehmen kannst. Aber primär ist es wirklich so, dass du eben unterstützend arbeitest. Halt nochmal wie der Gärtner. Unterstützend für die Blume sorgst du dafür, dass das Umfeld passt. Und das ist meiner Ansicht nach auch sehr schwierig. Der David Marquet bringt das so schön auf den Punkt. Weil wir kulturell programmiert sind, die Kontrolle zu behalten. Der Chef muss doch die Kontrolle haben. Und was wir eigentlich in einer agilen Arbeitsweise verlangen, ist, diese Kontrolle bewusst abzugeben, damit die Mannschaft, damit die Entwickler, die Mitarbeiter halt eben diese Verantwortung übernehmen können. Das wäre der erste Punkt.

Andreas: Da werden jetzt an dieser Stelle möglicherweise viele sagen, “Naja, aber was ist denn, wenn die Verantwortung dann nicht angenommen wird?” Also vielleicht haben wir auch ein Stück weit verlernt, die Verantwortung, und sei es erstmal nur die für das eigene Handeln und Tun, zu übernehmen.

Wolfgang: Ja.

Andreas: Vielleicht haben wir die irgendwo abgelegt.

Wolfgang: Ja, die wird vielen auch aberkannt. Sobald du über die Firmenschwelle in das Firmengebäude / Firmengelände eintrittst, wird dir diese Kompetenz einfach aberkannt.

Andreas: Ja, das habe ich schon mal bei jemandem gelesen. Da sagt er, es ist eigentlich total verrückt. Wenn Leute zu Hause sind, die kaufen Häuser, die treffen wirklich Entscheidungen für 20, 30 Jahre.

Wolfgang: Ja genau.

Andreas: Und dann gehen sie auf die Arbeit und dürfen nicht mal 3.000 € Budget ausgeben.

Wolfgang: Ja, nicht mal einen Stift, Bleistift dürfen sie kaufen gehen. Ja, genau.

Andreas: Genau so ist das. Okay. Das war der erste Punkt.

Wolfgang: Und die Kinder dieser Leute werden vielleicht der nächste Bundeskanzler werden. Aber nein. Wir dürfen keinen Bleistift kaufen. Genau das wäre Punkt Eins. Und dementsprechend wirklich diese Coaching Skills zu bekommen. Das sind halt diese ganzen Soft Skills. Also das fehlt mir auch noch bei vielen. Weil dann diese Geduld für dieses Coaching mitzubringen, für dieses Mentoring und dass die anderen halt eben auch mal Fehler machen. Also das sehe ich auch sehr oft, dass die Manager dann zu früh zu schnell irgendwie noch mal sagen, nee nee, jetzt nehme ich das in die Hand. Und das ist tatsächlich, ich vergleiche das ganz gerne mit Kindererziehung. Das geht auch nicht von heute auf morgen und du musst halt Schritt für Schritt halt eben loslassen, die Kontrolle abgeben, dann werden die Kinder erwachsen und die können diese Sachen übernehmen. Und wenn dein Kind 20 Jahre alt ist, dann wirst du es nicht mehr in der Regel an die Hand nehmen, über die Hauptstraße zu gehen. Nee, da können die das selber. Aber wenn das Kind halt eben nur drei oder vier Jahre ist, dann musst du das machen und diesen Zusammenhang, den verstehen viele einfach nicht. Finde ich jedenfalls. Das ist meine Erfahrung.

Andreas: So ein bisschen auch die Selbststeuerung, auch ein bisschen Empathie entwickeln. In welchen Situationen ist es vielleicht ganz ratsam, noch mal reinzugehen? Also ich meine, bei Kindern ist es vielleicht noch schwieriger, weil die können mir möglicherweise gar nichts zurückspielen. Aber wenn ich es mit einem erwachsenen Menschen zu tun habe, könnte ich ja zumindest immer auch mal fragen, “Du, brauchst Du etwas von mir?” Also kann ich jetzt was tun, um von vornherein zu vermeiden, dass, als Vater würde ich sagen, ich eigentlich zu übergriffig werde. Also, dass ich in die Autonomie des Kindes eingreife, wo jemand sagt “Ey Moment mal, ich habe dich nicht gefragt. Und nur weil ich selber gerade hänge, heißt das nicht, dass ich erwarte, dass du jetzt hier in alles reingreifst.” Und das könnte man ja zumindest dann mal tun. Zumindest mit der Frage sich behelfen okay, gibt es irgendwas, was ich für dich tun kann, was du von mir brauchst, um für dich selber weiterzukommen?

Wolfgang: Ja, und wenn die Person sagt, “Im Moment nicht”, dann sollten wir es auch so hinnehmen. Ja, und der dritte Punkt, den ich habe, wo ich sehe, da mangelt es komplett, ist systemisches Denken. Also nicht systematisches, sondern systemisches Denken. Das heißt also, wir leben in einer komplexen Welt und was du da machen musst, ist halt eben, du musst Experimente machen. Du musst dann dieses “inspect and adapt” machen, wie es so schön heißt. Also mal stehenbleiben, gucken, passt das Richtige und du musst diese Zusammenhänge verstehen können. Also das heißt dementsprechend, die meisten Menschen denken linear, aber die Welt ist nicht linear. Die Welt ist zirkulär. Das heißt, du machst irgendwas und das hat eine Reaktion. Das wirkt sich wieder irgendwie auf was anderes aus. Und diese ganzen Zusammenhänge zu verstehen in dieser komplexen Welt, das ist wirklich was, wo ich sehe, das haben die Manager als Führungskräfte noch nicht gelernt, müssten es aber lernen, um halt einfach besser ihre Organisation zu verstehen. Und besser zu verstehen, wieso passieren denn die Sachen, die wir hier machen?

Andreas: Das hat vielleicht auch was… Das ist ja auch ein bisschen beängstigend. Weil ich glaube, wir wünschen uns ja alle, dass die Welt einfach und erklärbar ist. Und es mal auszuhalten, eine gewisse Unsicherheit zu haben und auch mal nicht zu wissen, was ist hier, was ist jetzt genau das Richtige? Also nicht dieses Schwarz-Weiß-Denken. Das hat ja dann vielleicht auch wieder was mit Mut zu tun oder auch mit dem Vertrauen in die eigene oder auch in die Kompetenz von anderen, dass wir das auf dem Weg schon rausfinden werden. Und hat aber vielleicht auch zweitens, was ich dem ergänzen würde, es braucht ja auch mal mitunter einfach Zeit, sich auch mal gemeinsam an einen Tisch oder ein Whiteboard zu stellen und zu sagen, dieses systemische Denken auch mal zu etablieren und mal es nicht, was ich viel sehe, das in Ermangelung von Zeit, Komplexität extrem stark reduziert wird, um dann wiederum eine schnelle Antwort zu haben.

Wolfgang: Genau. Genau.

Andreas: Wo ich sage, dann lass uns doch Zeit [nehmen]. “Ja, nehmen wir uns mal eine halbe Stunde.” und ich sage nein, eine halbe Stunde reicht nicht. Das muss man drei Stunden nehmen und wir müssen ja, wenn wir merken, es geht nicht mehr, vertagen war halt, aber wir brauchen Zeit, um überhaupt mal eine gewisse Komplexität – und ich will jetzt nicht sagen, dass man die begreifen kann – aber wir können zumindest versuchen, sie uns zu erklären und dann haben wir ein erstes Erklärungsmodell. Und dann wird das auf dem Weg auch ein Stück weit immer solider. Aber dann haben wir überhaupt mal auch ein sprachliches Modell, um gewisse Dinge und Sachverhalte auch mal beschreiben zu können.

Wolfgang: Und natürlich die Kunst ist hier zu, ich sage mal, zu unterscheiden zwischen “Okay, wo reicht denn eine halbe Stunde und wo brauche ich wirklich die drei Stunden?” Und was ich sehe ist, das ist auch meine Erfahrung, da wird dann drei Stunden diskutiert, ob du jetzt einen Bleistift kaufen darfst oder nicht. Aber dann eine Entscheidung wie “Okay, wo lagern wir jetzt den Systemtest aus? Und was wollen wir jetzt überhaupt machen?” Das wird dann in einer Viertelstunde gemacht oder so was. Also komplett konträr, wie es eigentlich die Komplexität verlangt.

Andreas: Ja. Sehr schön. Dann hätten wir ja drei klare Aufträge. An jede / an jeden Zuhörer, der im Bereich Personal- und Kultur- und Leadershipentwicklung tätig ist, was wir uns von zukünftigen Führungspersönlichkeiten wünschen. Dann vielen Dank, Wolfgang. War sehr interessant und vielleicht kommst du ja mal wieder.

Wolfgang: Ja. Dankeschön für die Einladung. Und bis zum nächsten Mal.

Andreas: Bis bald.

Wolfgang: Ciao.

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