Die #DNO im Überblick

Ziele zu setzen ist prinzipiell extrem sinnvoll. Allerdings solltest Du bei der Formulierung und Ausarbeitung von Zielen auf eine schädliche „Überdosierung“ achten. Dies sind mögliche Nachteile im Verständnis der Autoren mit einer kurzen Verlängerung, was Du dagegen tun kannst:

1. Narrowed Focus: Eine zu enge Fokussierung und die Vernachlässigung darüber hinausgehende Bereiche. D.h. sozusagen eine lokale Optimierung. In der Arbeit mit OKR vermeidest Du das durch ein intensives Sounding und Synchronisation der Ziele in deiner OKR Architektur.
2. Unethical behaviour: Eine Zunahme unethischen Verhaltens. Das rationale Verhalten deines Systems bzw. deiner Mitarbeiter, wenn Du zu starke Belohnungen oder Strafen an die (Nicht-)Erreichung von Zielen knüpfst.
3. Increased risk taking: Also die Bereitschaft unvernünftig viel Risiko in Kauf zu nehmen, auch hier unter Umständen wegen zu starker Incentives.
4. Decreased cooperation: Eine Korrosion der Organisationskultur durch zu starken Wettbewerb innerhalb der Organisation. Dadurch werden alle Aktivitäten fallen gelassen, die nicht unmittelbar dem eigenen Ziel dienen, wie dem Helfen von Kollegen.
5. Decreased intrinsic motivation: Geringere intrinsische Motivation. Zielvorgaben begrenzen die wichtige Möglichkeit der Mitgestaltung, was sich nachteilig auf intrinsische Motivation auswirkt. Zudem herrscht in vielen Organisationen immer noch der Irrglaube, dass Menschen extrinsisch motiviert werden müssen.

Eine sehr hilfreiche Metapher der Autoren: Mit dem Setzen von Zielen ist es wie mit verschreibungspflichtigen Medikamenten. Es erfordert eine sehr sorgfältige Dosierung, die Berücksichtigung möglicher Nebenwirkungen und eine genaue Überwachung.

Der Wegweiser der Bitkom e.V. ist ein umfangreiches Handbuch für alle, die sich rechtzeitig auf die Chancen und Potentiale des Metaverse vorbereiten wollen. Was Du darin findest:

1. Erkärung des Metaverse
2. Der aktuelle Stand des Metaverse
3. Akteure, Geschäftsmodelle und Use Cases
4. Recht und Steuern im Metaverse
5. Bedeutung des Metaverse für die Gesellschaft
6. Eine Prognose: Das Metaverse in 5 und 10 Jahren

Viele Unternehmen verzichten weiterhin auf einen Chief Digital Officer (CDO) oder Leiter Digitalisierung, um die Digitalisierung bei ihnen zu steuern und voranzustreiben.

Wenn es einen Chief Digital Office CDO gibt, dann ist er auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene oder direkt darunter angesiedelt.

• Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene 43%
• Direkt unter Vorstand- bzw. Geschäftsführung 50%
• mittleres Management 5%

Nur jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) hat einen Leiter Digitalisierung bzw. CDO. Doch gerade kleineren Unternehmen scheint es noch Nachholbedarf zu geben.

• 20 bis 99 Mitarbeiter: 14 %
• 100 bis 499 Mitarbeiter 36 %,
• 500 bis 1.999 Mitarbeiter 56 %
• mehr als 2.000 Mitarbeiter 70 %

Anders Ericsson ist dem Erfolgsprinzip von Top-Performern auf der Spur. Dazu hat er jahrelang Experten in in unterschiedlichsten Disziplinen studiert, u.a. Schachmeister, Geigenvirtuosen, Athleten. In seinem Buch „Peak“ fasst Anders Ericsson seine Forschung zusammen. Dabei kommt er zum Schluss, dass echte Top Performance mindestens 10.000 Stunden Praxis braucht. Dabei geht es jedoch nicht einfach um stumpfsinniges Wiederholen, sondern eine „deliberate practice“. Bei dieser konzentrierten Form des Übens, bewegst Du dich immer außerhalb deiner Komfortzone, steigerst deine Anspruchslevel kontinuierlich, führst transparente Metriken und Feedbackmechanismen ein und lässt dich unter Umständen von einem Coach begleiten. Ein sehr lesenswertes Buch, wenn Du dich für das Entstehen von persönlicher Höchstleistung interessierst.

Eine Vorlage, wie Du deine Stellenausschreibung formulieren darfst, um den passenden Kandidaten für deine Organisation zu finden. Die Vorlage enthält eine Beschreibung, wie Du Dir die Zusammenarbeit vorstellst und welche Ziele deine Organisation mit der Einstellung vorschweben.

Was macht gute konstruktive Kritik aus? Diese Frage hat sich die US-amerikanische Autorin Brené Brown gestellt. Aus ihren Recherchen ging eine Liste an Voraussetzungen für eine gesunde und produktive Feedbackkultur hervor, welche Du hier in Form einer Checkliste herunterladen kannst. Damit darfst Du Dich gerne mental auf die nächste Feedback-Runde oder beispielsweise Retro vorbereiten.

Dieser kurzweilige Animation zeigt, wie Du mit „deliberate practice“ – also der „bewussten und fokussierten Durchführung einer Tätigkeit“- persönliche Spitzenleistung erreichst.

Carmine Gallo hat unzählige TED Talks analysiert und dabei drei Säulen (mit jeweils 3 Zutaten) für eine mitreissende Präsentation identifiziert.

1. Emotional getragen von Leidenschaft für dein Thema, gutem Storytelling und der Fähigkeit deine Präsentation mit einer guten Körpersprache (Gestik, Bewegung auf der Bühne) zu einer Unterhaltung zu machen.
2. Neu, schließlich liebt dein Gehirn „Neues“, alt Bekanntes wird schnell ignoriert. Dabei muss es sich nicht immer um bahnbrechende Entdeckungen handeln. Sondern Du kannst bereits bekanntes durch deine Sicht und dein „Framing“ einen neuen Anstrich geben und damit deinen Zuhörern eine neue Sichtweise geben. Die zweite Zutat sind sogenannte „jaw dropping moments“. Sicher gut in Erinnerung für einen solchen Effekt ist der Ted Talk von Bill Gates als er einen Moskito fliegen lässt. Humor und die gesunde Einstellung sich selber nicht allzu Ernst zu nehmen sind ist schließlich die dritte Zutat, um deiner Präsentationen einen frischen Anstrich zu geben. Das heißt nicht, dass Du Witze erzählst, schließlich bist Du kein Comedian. Statt dessen greifst Du auf Anekdoten, Geschichten und eigene Erfahrungen zurück.
3. Einprägsam: Damit deine Präsentation in guter Erinnerung bleibt solltest Du sie kurz halten (die optimale TED Länge sind 18 Minuten), versuchen dein Publikum multisensorisch anzusprechen (Hören, Sehen, Schmecken, Riechen, Fühlen) und dir drittens selber treu bleiben.

„Talk Like TED“ ist ein gut zu lesendes/hörendes Buch für alle die regelmäßig auf der Bühne stehen oder sich das vorgenommen haben. Carmine Gallo „zerlegt“ viele sehr bekannte TED Talks und macht an diesen Beispielen deutlich worauf es bei einer guten Präsentation ankommt. Ich habe mir zwischendurch auch immer wieder die referenzierten TED Talks angeschaut.

Ein Intrapreneur oder auch Corporate Entrepreneur ist ein Unternehmer im Unternehmen. Also ein Arbeitnehmer, der im Rahmen einer bestehenden Organisation neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle mit unternehmerischem Mindset entwickelt.

1
Ich gehe eine Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich falle hinein.
Ich bin verloren…. Ich bin ohne Hoffnung.
Es ist nicht meine Schuld.
Es dauert endlos, wieder herauszukommen.

2
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich tue so, als sähe ich es nicht.
Ich falle wieder hinein.
Ich kann nicht glauben, schon wieder am selben Ort zu sein.
Aber es ist nicht meine Schuld.
Immer noch dauert es sehr lange, herauszukommen.

3
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich sehe es.
Ich falle immer noch hinein…. aus Gewohnheit.
Meine Augen sind offen, ich weiß, wo ich bin.
Es ist meine eigene Schuld.
Ich komme sofort heraus.

4
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich gehe darum herum.

5
Ich gehe eine andere Straße

Chapter I
I walk down the street.
There is a deep hole in the sidewalk
I fall in.
I am lost … I am helpless.
It isn’t my fault.
It takes me forever to find a way out.

Chapter II
I walk down the same street.
There is a deep hole in the sidewalk.
I pretend I don’t see it.
I fall in again.
I can’t believe I am in the same place
but, it isn’t my fault.
It still takes a long time to get out.

ChapterIII
I walk down the same street.
There is a deep hole in the sidewalk.
I see it is there.
I still fall in … it’s a habit.
my eyes are open
I know where I am.
It is my fault.
I get out immediately.

Chapter IV
I walk down the same street.
There is a deep hole in the sidewalk.
I walk around it.

Chapter V
I walk down another street.

Andreas zu Gast im Podcast bei HostPress. Wir sprechen über digitale Transformation und neue Arbeitskultur.

In seinem Buch „Spirituell führen: Mit Benedikt und der Bibel“ schlägt der Benediktinerpater Anselm Grün eine Brücke zwischen Spiritualität, christlichen Werten und ihrer Bedeutung für Führung und Unternehmenskultur. Denn wenn es nach Anselm Grün geht, dann braucht es gerade in schnelllebigen Zeiten, geprägt von einer zunehmenden Leistungsverdichtung und Komplexität auch in Unternehmen eine Rückbesinnung auf Menschlichkeit und Werte. Dabei greift Anselm Grün auf die Bibel und die Ordnungsregel der Benediktiner zurück.

Ein etwas anderes und jederzeit kurzweiliges Buch (das Hörbuch hat nur knapp 2 Stunden). Unbedingter Tipp für alle die sich jenseits antrainierter 08/15 Leadership Techniken authentisch mit Führung und Selbstführung beschäftigen möchten.

Mehr Wettbewerbsdruck durch digitale Player auf der einen Seite aber auch die Chance auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Die Studie der Bitkom zeigt noch mal deutlich, wie wichtig Digitalisierung für jedes Unternehmen ist.

Der Schöpfer des Videos spricht von Kundenorientierung als einem der Kernaspekte des agilen Arbeitens. Ob ein Entwicklungsteam wirklich agil ist oder nicht, lässt sich seiner Meinung nach anhand der Antworten des Teams auf zwei Fragen feststellen:

1. Wie holt das Team Feedback von seinen Kunden ein?
2. Wie hoch ist das Budget für Änderungsmaßnahmen?

Wenn ein Team nicht kontinuierlich Feedback von seinen Kunden einholen kann und nicht über die Zeit und das Budget verfügt, um die gewonnenen Erkenntnisse in ein verbessertes Produkt umzusetzen, ist das Team letztlich nicht wirklich agil.

Ob ein Team tatsächlich agil ist, lässt sich natürlich nicht bloß anhand von zwei Fragen determinieren. Die Antworten dürfen jedoch zum Nachdenken anregen, ob Anpassungen der Prozesse in Hinblick auf Kundenzentrierung notwendig sind.

Dieser Artikel von ICAgile macht noch einmal deutlich, warum Agilität auf der Ebene von Führung und Coaching für die agile Transformation einer Organisation so wichtig ist. Denn eine Organisation kann nur so agil sein wie ihre Führung. Und die agile Transformation einer Organisation passiert in erster Linie nicht über Rahmenwerke, Prozesse und Methoden. Sondern über langfristige Veränderung der Unternehmenskultur, welche letztlich immer das Resultat des Verhaltens der Führungskräfte ist.

Was diesen Artikel für mich so wertvoll macht, sind die kurzen, aber prägnanten Definitionen von Unternehmensagilität und vertikaler Führungsentwicklung. Daneben liefert die Autorin und Geschäftsführerin von ICAgile Alexandria, Shannon Ewan, einige sehr starke Aussagen über agile Transformation.

Im zweiten Teil der „Big Five for Life“ verschwimmen Fiktion und Realität. Denn hier lernst Du das kanadische Softwareunternehmen DLGL, seine Gründer und vor allem seine außergewöhnliche Unternehmensphilosophie kennen. Dabei zeichnet sich DLGL durch einen hohen und konsequenten Fokus auf das Wohlergehen der Mitarbeiter aus, Du erfährst, warum sich Loyalität in beide Richtung auszahlt, wie Loyalität die Effizienz und gleichzeitig die Innovationskraft stärkt, warum Fitnessräume und gemeinsame Eishockey-Sessions eine tragende Säule der DLGL Unternehmenskultur sind.

Weitere Highlights:

1. Bewertungen und Feedback finden über einen standardisierten BDK („Bewertung durch Kollegen“) Prozess statt
2. DLGL schützt seine Mitarbeiter und deren Wohlergehen auch vor übergriffigen Kunden, die Dinge erwarten, die nicht zur DLGL Philosophie passen

Insgesamt eine Runde Ergänzung und ein lebendiger Beweis dafür, dass eine menschenausgerichtete auf Werten basierende Unternehmenskultur Realität sein kann und nicht einfach nur eine romantische Schwärmerei.

In diesem Lunch & Learn zeige ich Dir 7 Schritte, um die digitale Transformation deiner Organisation mit Hilfe der OKR Methode zu orchestrieren.

Das Buch New Organizing ist eine Sammlung von 13 Fallstudien, wie große Organisationen versuchen Agilität einzuführen. Ingesamt werden die folgenden Unternehmen betrachtet.

1. Ein Automobilkonzern (bevor wir die agil erleben, können Teslas fliegen)
2. Siemens Energy, Gasturbinen
3. IT-S, IT Tochter der Financial Service Group
4. Automobilkonzern mit einer Unit X
5. Mobilitätsanbieter
6. Mobilitätsdienstleister, organisiert als Verein und föderal organisiert
7. Öffentlich-rechtliches Medienunternehmen (Hörfunk, TV, Multimedia)
8. Österreichische Telekom
9. SIXT
10. Deutsche Verlagsgruppe
11. Tochter einer Finanztechnologie stellen mit 200 Mitarbeitern auf Holaktratie um
12. Technologiekonzern
13. ING DiBa

Wie der Titel ankündigt „versuchen“ es die meisten der vorgestellten Unternehmen nur, wirklich wollen tut es scheinbar keines der vorgestellten Unternehmen. Beim Lesen hatte ich fast durchgehend den Eindruck einer „Wasch mich aber mach mich nicht nass“ Haltung, sehr oft verbunden mit dem Irrglauben man könne Agilität bottom up einführen. Also in Summe eine Sammlung von Gegenbeispielen, statt dass hier leuchtende agile Vorbilder in Erscheinung treten. Da die Fallstudien auf Interviews basieren sind die Texte fast durchgehend sehr deskriptiv und teilweise etwas generisch, so lesen sich die Fallstudien sehr trocken. Manchmal fühlt es sich eher an wie ein Papier von der Uni als ein Praxisbericht. Mir fehlt da etwas der Punch, den untersuchten Unternehmen nehme ich bis auf wenige Ausnahmen nicht ab, dass das Top Management wirklich verstanden hat worum es bei der agilen Transformation geht. Es wird halt ein wenig rumprobiert.  Lange Rede: imo lohnt sich nur das Lesen ausgewählter Fallstudien, sofern dein Unternehmen in der gleichen Branche ist.

Metcalfe’s Law trifft eine Aussage über das Kosten-Nutzenverhältnis von Kommunikationssystemen und (sozialen) Netzwerken. Dabei wächst der Nutzen eines Netzwerks proportional zur Anzahl der Verbindungen. Nach Metcalfe’s Law entspricht der Nutzen eines Netzwerks der Teilnehmerzahl im Quadrat. Das heißt, “Nutzen = (Teilnehmer)^2 ”. Dagegen steigen die Kosten nur linear mit jedem Teilnehmer, was dazu führt, dass in jedem Netz ab einer gewissen Größe der Nutzen die Kosten deutlich übersteigt.

System Thinking ist ein methodischer Ansatz, um das Verhalten dynamischer und komplexer Systeme zu erklären und zu optimieren.

Ein Buch über eine besondere Freundschaft. Vor allem aber eines über den Unternehmer Thomas Derale und seine Führungsprinzipien.

1. Jedes Unternehmen, jedes Vorhaben, jeder Mitarbeiter sollten (s)einen „Zweck der Existenz“ (ZDE) kennen,
2. Die „big five for life“ sind fünf Dinge, die Du getan, gesehen und erlebt haben willst bevor Du stirbst,
3. Die Rolle und die Aufgaben eines Mitarbeiters sollte ihm helfen seine „big five for life“ zu erreichen,
4. Die Rolle und die Aufgaben eines Mitarbeiters sollten seinem ZDE und dem ZDE des Unternehmens dienen,
5. Neue Ideen werden in einem MMB („Mach mich besser“) Veranstaltung durch andere verlängert, verbessert und geschliffen, das Beraterprinzip in Aktion.

Eigentlich ein Buch, das ich mal zum Abschalten in die Hände genommen habe. Aber wie schon die Widmung verrät ist es „den großartigen Führungspersönlichkeiten in aller Welt“ gewidmet.

Ein Wertstrom ist die ganzheitliche Betrachtung eines Produktes, Services oder einer Dienstleistung (intern oder extern). Dabei ist der Wertstrom definiert von der Idee bzw. der Bestellung bis zur Auslieferung an den (internen oder externen) Kunden. Je nach Wertstrom und gewählter Organisationsstruktur sind mehrere Teams an der Erstellung eines Wertstroms beteiligt. Deshalb kannst Du den Wertstrom (schneller, besser) auch nur optimieren, wenn Du ganzheitlich, also teamübergreifend vorgehst. Damit verpuffen auch lokale Verbesserung auf Ebene einzelner Teams bzw. dem ersten Flight Level. Für eine ganzheitliche Optimierung ist das zweite Flight Level entscheidend. Diese Arbeit auf dem zweiten Flight Level kannst Du auch hervorragend mit System Thinking ergänzen.

Im zweiten Teil des „State of Agile Coaching Report“ legen die Herausgeber ihren Fokus auf die Frage, welchen Impact agile Coaches auf die Organisationen haben, denen sie dienen. Und auf welche Herausforderungen sie in ihrer täglichen Arbeit treffen. Dazu wurden über 2.000 agile Coaches weltweit befragt.

Die Befragten geben an, dass ihre größte Wirkung die Transformation ihrer Organisation auf eine agile Denkweise und Kultur ist. Das ist jedoch gleichzeitig auch ihre größte Herausforderung. Platz zwei und drei der Herausforderungen belegen mangelnde Anpassungsfähigkeit der Organisation und Widerstand aus dem Management. Dazu gehörten beispielsweise:

• Mangelnde Ausrichtung im gesamten Unternehmen bzw. das Fehlen einer Gesamtvision.
• Veraltete Denk- und Verhaltensweisen werden immer noch belohnt bzw. toleriert.
• Die Organisationsstruktur ist eine traditionelle Hierarchie, die sich auf die Erbringung von Leistungen konzentriert. Wenn der Leistungsdruck steigt, bleibt kein Raum mehr für Teams, um zu lernen und in ihrer Agilität zu reifen.
• Das Management hat Schwierigkeiten, angesichts der Herausforderungen, eine experimentelle Denkweise beizubehalten.
• Führungskräfte, die Transformationen „aus der Ferne“ anleiteten, ohne selbst agile Praktiken oder Denkweisen zu verkörpern.

Die Komplexität dieser Herausforderungen erfordert laut Autoren ein höheres Maß an Kompetenz und Erfahrung von agilen Coaches als jemals zuvor. Welche Kompetenzen das sind, kannst Du im #DNO Beitrag „Agiler Coach – Berufsbild und Rolle der Zukunft“ nachlesen.

Meine Schritt-für-Schritt Anleitung für die Ausarbeitung von operativen und Top Level OKR.

Ein sehr schöner und authentischer Erfahrungsbericht von Wolfgang Steffens, bei ihm habe ich meine LeSS Ausbildung gemacht. Wolfang zeigt an drei Beispielen auf, wie es ihm mit den agilen Implementierungen ergangen ist.

Den Artikel habe ihn mit lachendem und weinendem Auge gelesen. Lachend, weil ich mich in manchen Situationen schon frage, ob ich denn vielleicht der agile Blödmann bin und alle anderen die „Sehenden“. Dem ist scheinbar nicht so. Weinend, weil diese neue Art zu arbeiten vordergründig so einfach, aber für die „normale-bürokratisch-hierarchisch“ sozialisierten Manager doch so brutal schwer zu verstehen ist. Dabei fehlt den Verantwortlichen allerdings jegliche “Grundausbildung” in Bezug auf Design Thinking, System Thinking und einem ganzheitlichen Organisatinsdesign. Und das ist einfach C-Level Aufgabe, zumindest dann wenn die agile Transformation gelingen soll.

Aufzeichnung des Lunch & Learns zum Thema Grundlagen und Prinzipien agiler Führung und welche Rollen daraus entstehen.

Agilität neu denken ist ein tolles Buch darüber, wie Unternehmen ganzheitlich über Agilität denken dürfen. Dabei nimmt dich Klaus Leopold mit auf die Reise durch ein von ihm begleitetes Unternehmen, das sich mit seiner agilen Transformation erst ein wenig verläuft, dann aber auf den rechten Pfad zurück findet. Ein paar ausgewählte Highlights, was Unternehmen tun dürfen, um Agilität wirklich nachhaltig als Kompetenz zu verankern.

1. Agilität startet mit einem agilen Management. Denn solange Initiativen, Projekte und das agile Portfoliomanagement nicht einer agilen Logik folgen, streng priorisiert und laufende Arbeiten limitiert werden, ist Agilität auf Teamebene zum Scheitern verurteilt.
2. Agilität sollte agil eingeführt werden, mit einem agilen Top Management als ersten Ansatzpunkt und Vorbild. „Wenn der Zielzustand die Agilität ist, dann sollte der Weg dorthin bereits agil sein.“
3. Um agil zu werden dürfen sich Unternehmen auf drei Flight Level reflektieren: Auf dem obersten Flight Level 3, findet das strategische Portfoliomanagement statt (siehe ad 1). Darunter, Flight Level 2 koordinieren sich Teams, die einem gemeinsamen Wertstrom folgen. Auf Flight Level 3, der operativen Ebene, arbeiten Teams agil an der operativen Umsetzung.
4. Agilität funktioniert auch ohne (und vielleicht sogar besser) Methodenzauber. Nämlich durch Konzentration auf Visualisierung, Priorisierung bzw. die Limitierung der laufenden Arbeiten, kontinuierliche Feedbackloops und der Bereitschaft daraus konsequente Verbesserungen abzuleiten.
5. Agilität ist vor allem auch eine Funktion von Abhängigkeiten zwischen Teams bzw. dem Management derselben. Werden Abhängigkeiten nicht gemanagt (Flight Level 2) ist das ein echter Verhinderer von Agilität im Unternehmen.

Ein sehr gut zu lesendes und empfehlenswertes Buch, für Einsteiger und Fortgeschrittene. Da „Agilität neu denken“ außerdem toll illustriert ist, unbedingt als Paperback, Du wirst das Buch mehr als einmal in die Hand nehmen.

Nir Eyal beschreibt in seinem Buch die Entstehungsgeschichte und den Aufbau des Hook Frameworks. Sein Hook Model ist ein vierstufiger Prozess für das Design von digitalen Produkten, mit dem Du als Designer und Produktmanager das Ziel verfolgst, aus einmaligen Besuchern gewohnheitsmäßige Nutzer deines Produktes zu machen.

Das Hook Modell besteht aus vier Phasen:

1. Trigger: Externe und interne Anreize und Auslöser, die den User zur Nutzung deines Produktes führen.
2. Action: Die konkrete Aktion des Nutzers in Erwartung einer unmittelbaren Belohnung bzw. Mehrwerts.
3. Variable Reward: Belohnung des Nutzers durch die Bereitstellung eines variablen Mehrwerts.
4. Investment: Der Nutzer investiert Zeit, Daten, Aufwand oder seine soziale Reputation, um bei wiederholter Nutzung eine bessere Erfahrung mit deinem Produkt zu machen.

Jeder dieser Phasen ist im Buch ein Kapitel gewidmet und wird ausführlich an Beispielen und wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft und aus der Verhaltensforschung vorgestellt. Zudem diskutiert Nir Eyal auch die moralischen Aspekte einer solchen “Verführung”. Sehr lesens- und hörenswert, erst recht für alle Menschen, die sich mit digitalen Produkten und Services befassen. Wenn Du dich zunächst einlesen möchtest, dann findest Du in diesem Beitrag eine Zusammenfassung des Hook Modells.

Ein Begriff der Kanban Methode, bezeichnet die Arbeitseinheiten an denen aktiv gearbeitet wird. In agilen Systemen setzt Du ein geringes WIP Limit, um den Fokus zu erhöhen und die Folgekosten von Taskswitching zu vermeiden. In Anlehnung dazu auch die Idee des „Work in Process“.

Die Fähigkeit einer Organisation schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen zu reagieren und sich bietende Chancen zu ergreifen. Dabei ist Business Agilität die Konsequenz einer konsequenten agilen Struktur (Aufbauorganisation), der Etablierung agiler Führungsprinzipien und eines kontinuierlichen agilen Prozesses (Ablauforganisation). Ziele der Business Agilität sind ein schnellerer time to market, höhere Anpassungsfähigkeit, bessere Qualität, um nachhaltige Werte für Kunden und Organisation zu generieren.

Die Flusseffizienz ist eine Metrik aus der Lean bzw. Kanban Methode. Dabei betrachtest Du drei Wert- bzw. Zeiteinheiten. Die gesamte Durchlaufzeit vom Start bis zur finalen Fertigstellung, also die Zeit, die die Arbeitseinheit im System verbringt. Die gesamte Durchlaufzeit teilt sich wiederum auf in aktive Arbeitszeit, also die Zeit, die Du aktiv an der Fertigstellung gearbeitet hast und Wartezeit, also die Zeit, während der Du auf Informationen und Input anderer Teams und Einheiten gewartet hast. Die Flusseffizienz ist schließlich das Verhältnis von aktiver Arbeitszeit zu gesamter Durchlaufzeit. Liegt diese bei nahezu 100% spricht das für geringe bis keine Abhängigkeit. Mit der Etablierung agiler Arbeitsweisen versuchst Du deine Flusseffizienz zu optimieren, Wartezeiten zu eliminieren bzw. auf ein Minimum zu senken.