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Die #DNO im Überblick

Folgende Inhalte stehen dir auf der #DNO zur Verfügung. Weiter unten findest Du zudem eine Übersicht der letzten Updates auf der #DNO.

Typ: Blog | Lunch & Learns | Tools | Bücher | Fundstücke | Glossar

Themen: Digital Business | Agile Organisation | Mindset & Kultur | OKR

Die letzten 48 Updates 🔥

Bericht
Renee Mzyk (Scrum Alliance), Shannon Ewan (ICAgile), Evan Leybourn (Business Agility Institute)

Im zweiten Teil des „State of Agile Coaching Report“ legen die Herausgeber ihren Fokus auf die Frage, welchen Impact agile Coaches auf die Organisationen haben, denen sie dienen. Und auf welche Herausforderungen sie in ihrer täglichen Arbeit treffen. Dazu wurden über 2000 agile Coaches weltweit befragt.

Die Befragten gaben an, dass die größte Wirkung, die sie erzielen, darin besteht, ihre Organisation auf eine agile Denkweise und Kultur umzustellen. Gleichzeitig nannten sie dies jedoch auch als größte Herausforderung ihres Jobs. Platz zwei und drei der Herausforderungen belegten mangelnde Anpassungsfähigkeit der Organisationsstrukturen und Widerstand aus dem Management. Dazu gehörten beispielsweise:

  • Mangelnde Ausrichtung im gesamten Unternehmen bzw. das Fehlen einer Gesamtvision
  • Veraltete Denk- und Verhaltensweisen werden immer noch belohnt bzw. toleriert
  • Die Organisationsstruktur ist eine traditionelle Hierarchie, die sich auf die Erbringung von Leistungen konzentriert. Wenn der Leistungsdruck steigt, bleibt kein Raum mehr für Teams, um zu lernen und in ihrer Agilität zu reifen.
  • Das Management hat Schwierigkeiten, angesichts der Herausforderungen, eine experimentelle Denkweise beizubehalten.
  • Führungskräfte, die Transformationen „aus der Ferne“ anleiteten, ohne selbst agile Praktiken oder Denkweisen zu verkörpern

Die Komplexität dieser Herausforderungen erfordert laut Autoren ein höheres Maß an Kompetenz und Erfahrung von agilen Coaches als jemals zuvor. Welche Kompetenzen das sind, kannst Du im #DNO Beitrag „Agiler Coach – Berufsbild und Rolle der Zukunft“ nachlesen. Viel Erfolg!

Wie gelingt es, dass die Nutzung deines digitalen Produktes zu einer guten Gewohnheit wird? Das Hook Model beschreibt ein, basierend auf Erkenntnissen der Verhaltensforschung, vierstufiges Rahmenwerk, um aus Nutzern wiederkehrende Fans zu machen.
Tool
Andreas Diehl

Meine Schritt-für-Schritt Anleitung für die Ausarbeitung von operativen und Top Level OKR.

Objectives sind der emotionale und qualitative Teil deines OKR. Sie beschreiben einen gewünschten Zustand in der Zukunft. In diesem Artikel geht es um die Herleitung und den Aufbau eines guten Objectives.

Ein sehr schöner und authentischer Erfahrungsbericht von Wolfgang Steffens, bei ihm habe ich meine LeSS Ausbildung gemacht. Wolfang zeigt an drei Beispielen auf, wie es ihm mit den agilen Implementierungen ergangen ist.

Den Artikel habe ihn mit lachendem und weinendem Auge gelesen. Lachend, weil ich mich in manchen Situationen schon frage, ob ich denn vielleicht der agile Blödmann bin und alle anderen die „Sehenden“. Dem ist scheinbar nicht so. Weinend, weil diese neue Art zu arbeiten vordergründig so einfach, aber für die „normale-bürokratisch-hierarchisch“ sozialisierten Manager doch so brutal schwer zu verstehen ist. Dabei fehlt den Verantwortlichen allerdings jegliche “Grundausbildung” in Bezug auf Design Thinking, System Thinking und einem ganzheitlichen Organisatinsdesign. Und das ist einfach C-Level Aufgabe, zumindest dann wenn die agile Transformation gelingen soll.

Top Thema

Wie Du deine Organisation mit OKR erfolgreich ausrichtest.

Webinar
Andreas Diehl
1:05.00

Aufzeichnung des Lunch & Learns zum Thema Grundlagen und Prinzipien agiler Führung und welche Rollen daraus entstehen.

Agilität neu denken ist ein tolles Buch darüber, wie Unternehmen ganzheitlich über Agilität denken dürfen. Dabei nimmt dich der Autor und Berater mit auf eine agile Reise durch ein von ihm begleitetes Unternehmen, das sich mit seiner agilen Transformation erst ein wenig verläuft, dann aber auf den rechten Pfad zurück findet. Ein paar ausgewählte Highlights, was Unternehmen tun dürfen, um Agilität wirklich nachhaltig als Kompetenz zu verankern.

  1. Agilität startet mit einem agilen Management. Denn solange Initiativen, Projekte und das agile Portfoliomanagement nicht einer agilen Logik folgen, streng priorisiert und laufende Arbeiten limitiert werden, ist Agilität auf Teamebene zum Scheitern verurteilt.
  2. Agilität sollte agil eingeführt werden, mit einem agilen Top Management als ersten Ansatzpunkt und Vorbild. „Wenn der Zielzustand die Agilität ist, dann sollte der Weg dorthin bereits agil sein.“
  3. Um agil zu werden dürfen sich Unternehmen auf drei Flight Level reflektieren: Auf dem obersten Flight Level 3, findet das strategische Portfoliomanagement statt (siehe ad 1). Darunter, Flight Level 2 koordinieren sich Teams, die einem gemeinsamen Wertstrom folgen. Auf Flight Level 3, der operativen Ebene, arbeiten Teams agil an der operativen Umsetzung.
  4. Agilität funktioniert auch ohne (und vielleicht sogar besser) Methodenzauber. Nämlich durch Konzentration auf Visualisierung, Priorisierung bzw. die Limitierung der laufenden Arbeiten, kontinuierliche Feedbackloops und der Bereitschaft daraus konsequente Verbesserungen abzuleiten.
  5. Agilität ist vor allem auch eine Funktion von Abhängigkeiten zwischen Teams bzw. dem Management derselben. Werden Abhängigkeiten nicht gemanagt (Flight Level 2) ist das ein echter Verhinderer von Agilität im Unternehmen.

Ein sehr gut zu lesendes und empfehlenswertes Buch, für Einsteiger und Fortgeschrittene. Da „Agilität neu denken“ außerdem toll illustriert ist, unbedingt als Paperback, Du wirst das Buch mehr als einmal in die Hand nehmen.

Nir Eyal beschreibt in seinem Buch die Entstehungsgeschichte und den Aufbau des Hook Frameworks. Sein Hook Model ist ein vierstufiger Prozess für das Design von digitalen Produkten, mit dem Du als Designer und Produktmanager das Ziel verfolgst, aus einmaligen Besuchern gewohnheitsmäßige Nutzer deines Produktes zu machen.

Das Hook Modell besteht aus vier Phasen:

  1. Trigger: Externe und interne Anreize und Auslöser, die den User zur Nutzung deines Produktes führen.
  2. Action: Die konkrete Aktion des Nutzers in Erwartung einer unmittelbaren Belohnung bzw. Mehrwerts.
  3. Variable Reward: Belohnung des Nutzers durch die Bereitstellung eines variablen Mehrwerts.
  4. Investment: Der Nutzer investiert Zeit, Daten, Aufwand oder seine soziale Reputation, um bei wiederholter Nutzung eine bessere Erfahrung mit deinem Produkt zu machen.

Jeder dieser Phasen ist im Buch ein Kapitel gewidmet und wird ausführlich an Beispielen und wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft und aus der Verhaltensforschung vorgestellt. Zudem diskutiert Nir Eyal auch die moralischen Aspekte einer solchen “Verführung”. Sehr lesens- und hörenswert, erst recht für alle Menschen, die sich mit digitalen Produkten und Services befassen. Wenn Du dich zunächst einlesen möchtest, dann findest Du in diesem Beitrag eine Zusammenfassung des Hook Modells.

Spotify ist ein gelungenes Beispiel für eine agile Organisation. In diesem Beitrag fasse ich zusammen, was die Kultur auszeichnet und wie 3.000 Mitarbeiter sich im Spannungsfeld Autonomie und Alignment bewegen.
Work in Process (WIP)
Glossar
Andreas Diehl

Ein Begriff der Kanban Methode in Anlehnung an den „Work in Progress“.  Bezeichnet die Arbeitseinheiten die in der Bearbeitung sind, an denen aber nicht zwingend aktiv gearbeitet wird, weil Du auf Grund von Abhängigkeiten wartest. Wenn Du keine Wartezeiten hast, dann entspricht dein Work in Process deinem Work in Progress. In agilen Systemen setzt Du ein geringes WIP Limit, um den Fokus zu erhöhen und die Folgekosten von Taskswitching zu vermeiden.

Top Thema

Wie gestaltest Du die digitale Transformation erfolgreich in deinem Unternehmen?

Work in Progress (WIP)
Glossar
Andreas Diehl

Ein Begriff der Kanban Methode, bezeichnet die Arbeitseinheiten an denen aktiv gearbeitet wird. In agilen Systemen setzt Du ein geringes WIP Limit, um den Fokus zu erhöhen und die Folgekosten von Taskswitching zu vermeiden. In Anlehnung dazu auch die Idee des „Work in Process“.

Business Agilität
Glossar
Andreas Diehl

Die Fähigkeit einer Organisation schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen zu reagieren und sich bietende Chancen zu ergreifen. Dabei ist Business Agilität die Konsequenz einer konsequenten agilen Struktur (Aufbauorganisation), der Etablierung agiler Führungsprinzipien und eines kontinuierlichen agilen Prozesses (Ablauforganisation). Ziele der Business Agilität sind ein schnellerer time to market, höhere Anpassungsfähigkeit, bessere Qualität, um nachhaltige Werte für Kunden und Organisation zu generieren.

Flusseffizienz
Glossar
Andreas Diehl

Die Flusseffizienz ist eine Metrik aus der Lean bzw. Kanban Methode. Dabei betrachtest Du drei Wert- bzw. Zeiteinheiten. Die gesamte Durchlaufzeit vom Start bis zur finalen Fertigstellung, also die Zeit, die die Arbeitseinheit im System verbringt. Die gesamte Durchlaufzeit teilt sich wiederum auf in aktive Arbeitszeit, also die Zeit, die Du aktiv an der Fertigstellung gearbeitet hast und Wartezeit, also die Zeit, während der Du auf Informationen und Input anderer Teams und Einheiten gewartet hast. Die Flusseffizienz ist schließlich das Verhältnis von aktiver Arbeitszeit zu gesamter Durchlaufzeit. Liegt diese bei nahezu 100% spricht das für geringe bis keine Abhängigkeit. Mit der Etablierung agiler Arbeitsweisen versuchst Du deine Flusseffizienz zu optimieren, Wartezeiten zu eliminieren bzw. auf ein Minimum zu senken.

Agile Leadership bedeutet in deinem Unternehmen Strukturen und einen Rahmen für eine erfolgreiche selbstorganisierte Zusammenarbeit zu schaffen. In diesem Artikel stelle ich Dir die tragenden Säulen von Agile Leadership vor. Damit Du als agile Leader deine Organisation erfolgreich in und durch die agile Transformation führen kannst.
Glossar
Andreas Diehl

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Tasks sind konkrete Aufgabe zur Umsetzung einer User Story oder einer Technical Story. Tasks sind die kleinste Ordnungseinheit deines Backlogs.

#DNO Beratung

Beratung und Coaching zu digitaler Transformation, neuer Arbeitskultur und agilen Organisationen.

Glossar
Andreas Diehl

Strukturgebendes Element deines Backlogs. Epics sind große Anforderungsbereiche und Domänen, die “episch” breit und tief und noch nicht abschließend definiert sind. Epics sind die größere Ordnungseinheit zu Features.

Challenge Based Strategy
Glossar
Andreas Diehl

Der Begriff der „challenge based strategy“ geht auf Richard Rumelt zurück. Damit beschreibt er ein Verfahren zur Strategieentwicklung, bei dem Du mit einer Diagnose der aktuellen Probleme und Herausforderungen startest. Dieser „Challenge“ wird damit zur Grundlage deiner Strategie.

Nach „Good Strategy / Bad Strategy“ erklärt Richard Rumelt in „The Crux“ wie Manager zu guten Strategen werden. Dabei ist ein „Crux“ der mit Abstand schwierigste und vielleicht sogar ein paradoxer Teil einer strategischen Herausforderung, die Du als Organisation überwinden möchtest. Dabei ist die Metapher des „Crux“ dem Klettersport entnommen. Beim Klettern ist der „Crux“ die Schlüsselstelle bzw. die schwerste Einzelstelle einer Kletterroute. Wenn also deine Strategie die Kletterroute ist, dann ist sie nur so gut, wie Du als Kletterer fähig bist den „Crux“ erfolgreich zu überwinden.

  1. Im ersten Teil erklärt Richard Rumelt die Notwendigkeit einer „challenge based strategy“ und was ihn zu diesen Einsichten geführt hat. Reflective bzw. Design Thinking ist dabei eine unverzichtbare Metakompetenz.
  2. Im zweiten Teil erklärt er Vorgehensmodelle um den „Crux“ zu finden bzw. deinen unternehmerischen Kontext vor allem mit Hinblick auf deinen Wettbewerb zu analysieren.
  3. Der dritte Teil geht darauf ein, wie Du den Crux überwindest nachdem Du ihn lokalisiert und klar benannt hast.

Schon „Good Strategy / Bad Strategy“ hat mich extrem begeistert, auch „The Crux“ zweite bekommt einen Ehrenplatz in der Kategorie „Strategie & Business“. Wenn Du dieser Idee von Richard Rumelt bei der Entwicklung deiner Strategie folgen möchtest, dann gelingt das nur mit ein paar wesentlichen Voraussetzungen: kritischer Dialog, tiefgreifende Analysen, ehrliche Reflektion und vor allem viel Zeit.

Agilität ist für Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor im 21. Jahrhundert. Aber was steckt hinter dem Begriff und wie gelingt es Agilität zu etablieren? In diesem Beitrag gibt es eine kurze Einführung zum Thema Agilität.
Digitale Führung umfasst Prinzipien für die Führung von Unternehmen im digitalen Zeitalter. Ich stelle Dir die wichtigsten Aufgaben und Werkzeuge vor.
Bücher

Bücher und eBooks zum Thema Digital, Agilität und Innovation.

Die OKR Methode ist ein wichtiger Baustein für die erfolgreiche Gestaltung deiner digitalen Transformation. In diesem Beitrag gebe ich Dir einen Einstieg in die OKR Methode und zeige Dir, wie Du mit OKR den digitalen Wandel in deinem Unternehmen orchestrierst.
Mit dem Team Canvas begleitest und moderierst Du die Gründung agiler Teams. Inkl. Anleitung und Download des Team Canvas.

Ein Gastartikel auf englisch zur Einführung der OKR Methode. Darin geht es um die vier zentralen Schritte, die Du unbedingt bei der Einführung der OKR Methode beachten solltest. Nämlich am besten damit zu starten OKR erst einmal zu vergessen. Klingt logisch oder?:)

Der Artikel gibt Dir eine Übersicht und Entscheidungshilfe für den Einsatz von OKR Tools und spezialisierter OKR Software.
Artikel
McKinsey

Nur 8% aller befragten Unternehmen gehen davon aus, dass ihr heutiges Geschäftsmodell durch die fortschreitende Digitalisierung dauerhaft profitabel sein. wird. Und trotz dieser Einsicht und des starken digitalen Momentums in vielen Industrien kommen Unternehmen nicht aus dem Quark. McKinsey macht dafür fünf hauptsächliche Ursachen verantwortlich.

Lunch & Learns

Webcasts zu digitaler Unternehmens- und agiler Organisationsentwicklung.

Webinar
Andreas Diehl
59 Min

In diesem #DNO – Lunch & Learn sprechen wir über zehn häufige Fallstricke bei der Einführung der OKR Methode.

Timeboxes sind ein unverkennbares Werkzeug der agilen Arbeitswelt. Ich zeige dir wie Timeboxing funktioniert und wie Du es in deinen Alltag integrierst.
Grafik
Bernd Oestereich

Die Taylorwanne zeigt anschaulich den Abfall und Anstieg von Komplexität und Dynamik (rot) in der geschichtlichen Entwicklung der Weltmärkte. Bis zum Einsetzen des Taylorismus (Anfang 20. Jhd.) waren Märkte eng und lokal. Ein Unternehmen in einem solchen Umfeld braucht eine hohe Wertschöpfungstiefe, womit eine hohe Komplexität (rot) einhergeht. Durch eine hohe Reife der Industrialisierung konnten Unternehmen sich mit hoher Spezialisierung in globalen Märkten ausbreiten. Diese Zeit des Taylorismus war geprägt von einer langsamen Dynamik, hohem Effizienzdruck und weiten globalen Märkten. In dieser Zeit überwiegen die blauen, kausalen Anteile. Seite Ende des 20. Jahrhunderts, mit der Kommerzialisierung des Internet steigen die komplexen, dynamischen Anteile rasant an. Für Unternehmen bedeutet das ein hoher Innovationsdruck in engen globalen Märkten.  Dieser „Shift“ erfordert neue agile Kompetenzen einer Organisation.

Im TPG Podcast sprechen wir über agiles Portfoliomanagement. Also wie gelingt es ein Portfolio von agilen Projekten erfolgreich zu managen.

Resilienz
Glossar
Andreas Diehl

Resilienz (lat. „resilire“, zurückspringen, abprallen) beschreibt deine psychische Widerstandsfähigkeit. Also die Fähigkeit Krisen zu bewältigen, Rückschläge produktiv zu verarbeiten und diese Erfahrungen als Anlass für deine eigene Entwicklungen zu nutzen.

Tools

Arbeitswerkzeuge zum Download für die erfolgreiche Gestaltung deiner digitalen Unternehmens- und agilen Organisationsentwicklung.

Fantastisches Buch über Strategie mit zahlreichen Case Studies und Beispielen. Dabei greift Richard Rumelt als Professor für Strategie auf seine praktischen Erfahrungen als Berater zurück. Was ich dabei besonders mag, dass Richard Rumelt auffordert seine eigenen Analysen zu machen, seinen eigenen Kopf zu nutzen und sich tiefgreifend mit der Entwicklung einer Strategie auseinanderzusetzen. Denn „schlechte Strategie“ zeichnet sich für ihn besonders durch fehlende Auseinandersetzung, generische Absichtserklärungen („wir wollen wachsen“),  belanglose Ziele („wie wollen x% mehr Umsatz“), die Aneinanderreihung zahlreicher Buzzwords oder die Vermeidung jeglicher Konflikte aus.

Für Richard Rumelt basiert gute Strategie auf drei Eckpfeilern, die er den „Kernel“ nennt.

  1. Diagnose: Eine genaue und kritische Analyse des IST, draus resultierende Insights und klar adressierte Challenge, die es zu überwinden gilt.
  2. Ein Set von „Guiding Policies“ also grundlegenden und richtungsweisenden Prinzipien, die deinen Handlungen einen Rahmen geben.
  3. Coherent Actions: Konkrete und aufeinander abgestimmte Maßnahmen, um deine „guiding policies“ umzusetzen und zu operationalisieren.

Dabei ist gute Strategie meistens überraschend, manchmal einfach, immer durchdacht bzw. ganzheitlich unter Berücksichtigung des Wettbewerbs und sehr oft schmerzhaft, weil echte Entscheidungen getroffen werden. Besonders wirksam ist eine gute Strategie dann, wenn sie die richtigen Kraftpunkte („sources of power“) ausnutzt. Dabei hat Richard Rumelt folgende Kraftpunkte für eine gute Strategie identifiziert, alle werden mit Beispielen vorgestellt.

  1. Using Leverage: Durch konzentrierte und aufeinander abgestimmte Aktionen einen strategischen Hebel kreieren, der allgemeingültig und frei von spezifischen Wertschöpfungsmerkmalen ist. Ein strategischer Hebel ist das Ergebnis von Antizipation vor allem über das Verhalten des Wettbewerbs, einer sehr guten Analyse und daraus basierenden „Insights“ sowie konzentrierten Handlungen im Anschluss.
  2. Proximate Objectives: Manchmal braucht es eine Orientierung in sehr komplexen Umfeldern. Ein proximate objective ist eine Arbeitshypothese, ein „informed, educated guess“, der eine Orientierung gibt.
  3. Chain-Link Systems: Ein System kann nur so gut sein, wie das schwächste Glied in der Kette. Deswegen solltest Du dein schlechtestes Glied besser machen oder es beim Wettbewerb ausnutzen.
  4. Using Design: Performance ist das Ergebnis von Kompetenzen und der richten Konfiguration. Bzw. eben einem cleveren Design verschiedener Kompetenzen für eine Höchstleistung und gute Strategie.
  5. Focus: Der viel zitierte „Fokus“ erfordert gerade in großen Organisationen viel Arbeit. Nämlich Handlungen und Ressourcen zu koordinieren, zu konzentrieren und  auf gemeinsame Ziele auszurichten, statt Ressourcen mit der Gießkanne zu verteilen, um damit schlussendlich nur Konflikten und Diskussionen aus dem Weg zu gehen.
  6. Growth: Wachstum (vor allem durch Akquisitionen) muss nicht automatisch zu mehr Wert führen. An zwei Beispielen zeigt Richard Rumelt wie es nicht geht. Statt dessen basiert Wachstum auf einer steigenden Nachfrage nach speziellen Capabilities basierend auf Kreativität, Innovation und Effizienzen.
  7. Using Advantage: Konkrete Merkmale und Assets, aus denen dein Unternehmen einen Vorteil zieht.
  8. Using Dynamics: Industrien und Wertschöpfungsstrukturen verändern sich, die Antizipation dieser Dynamiken ist Teil einer guten Strategie.
  9. Inertia and Entropy: Die Trägheit von Organisationen („Inertia“) behindert Veränderung, zudem entwickeln Organisationen ein komplexes Eigenleben („Entropy“), das oft kompliziert und undurchsichtig ist. So kann Strategie auch darauf abzielen Organisation wieder transparenter, in den Abläufen einfacher zu machen und die alten Zöpfe abzuschneiden.

Laut eigenen Aussagen wollte Richard Rumelt ein authentisches Buch über Strategie schreiben. Das ist ihm mehr als gelungen. Zumal er sich auch als Berater weder von Titeln, noch von wohlklingenden aber inhaltsleeren Aussagen  hat beeindrucken lassen und dabei immer eine gesunde Unabhängigkeit vom Auftrag genossen hat. Das mag ich.:)

Glossar
Andreas Diehl

Die Selbstbestimmungstheorie von Richard M. Ryan und Edward L. Deci geht davon aus, dass Motivation und das persönliche Wohlbefinden auf dem Gefühl der eigenen Kompetenz, sozialer Verbundenheit und Autonomie basiert. Für die Entwicklung von Organisationen lässt sich daraus ableiten, dass Autonomie zu mehr Kreativität, Innovation und Motivation führt als kontrollierendes Verhalten oder bewertende Maßnahmen.

Buch
Edward L. Deci, Richard Flaste

Wer sich mit agilen System beschäftigt, der stößt auch irgendwann auf die Frage was Menschen eigentlich motiviert. Wenn es nach der Selbstbestimmungstheorie von Richard M. Ryan und Edward L. Deci geht, dann basiert Motivation auf dem Gefühl der eigenen Kompetenz, sozialer Verbundenheit und Autonomie. Das Buch beschäftigt sich vor allem mit dem Unterschied zwischen autonomen und kontrolliertem Verhalten und welche Auswirkungen dieses Verhalten auf uns und unsere Motivation hat. Dabei schildert Deci zahlreiche Untersuchungen und Experimente, die zeigen, dass ein „autonomy supportive“ Verhalten Leute motiviert. Dagegen sind bewertendes oder kontrollierendes Verhalten („controlling behaviour“) dauerhaft schädlich für Motivation. Wer also ein Interesse hat, dass unsere Kindern stark werden und wir eine gesunde Arbeitskultur pflegen, der sollte das Buch unbedingt lesen oder hören. Auf jeden Fall entwickelst Du dabei ein sehr feines Gehör, wann Leute bewertend und kontrollierend reden. Und verstehst vielleicht endlich, was Dich eigentlich daran stört.

 

Wer kundenzentriertes Arbeiten ernst nimmt und sein Geschäftsmodell erfolgreich entwickeln will, kommt am Value Proposition Canvas nicht vorbei.

Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:

  1. Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
  2. Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
  3. Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
  4. Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
  5. Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
  6. Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.
#DNO Blog

Mein Blog zu digitaler Transformation und neuer Arbeitskultur. Damit Du keinen Berater brauchst.

The New Design Frontier
Bericht
InVision

InVision hat Tausende von Unternehmen befragt, um die Beziehung zwischen ihren Designpraktiken und ihrer Unternehmensleistung zu untersuchen. Dabei kristallisierten sich fünf Gruppen von Organisationen anhand ihrer Ansätze für Designprozesse heraus.

  1. Level 1 – Hersteller (41 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen konzentrieren sich auf die sichtbarsten Aspekte des Designs.
  2. Level 2 – Vernetzer (21 % der Unternehmen)
    Designteams in diesen Unternehmen haben mehr kollaborative Prozesse entwickelt, wie z. B. gemeinsame Arbeitssitzungen und integriertes Tooling mit Kollegen, die keine Designer sind.
  3. Level 3 – Architekten (21 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen sind über die grundlegenden partizipatorischen Designprozesse hinausgegangen und verfügen über eine gemeinsame Verantwortung, klare Rollenverteilung, gemeinsame Rechenschaftspflicht mit wichtigen Partnern und eine umfassendere Dokumentation ihrer nun umfangreicheren Designpraktiken.
  4. Level 4 – Wissenschaftler (12 % der Unternehmen)
    Unternehmen auf dieser Stufe sind Meister des datengesteuerten Designs und verfügen über ausgefeilte Verfahren für Analysen, Nutzerforschung und die Überwachung und Messung des Erfolgs bestimmter Maßnahmen.
  5. Level 5 – Visionäre (5 % der Unternehmen)
    Diese Unternehmen sind in allen Dimensionen des Reifegrads robust, aber was sie wirklich von den anderen unterscheidet, ist die Einbeziehung von Design in die Strategie.

Dabei sticht vor allem eine Erkenntnis heraus: Eine ausgewählte Gruppe von Unternehmen erhält den größten Nutzen aus dem Design für Unternehmen – nämlich Level 5. Das heißt, nur 5 % der befragten Unternehmen profitieren im großen Stil von ihren Designpraktiken. Währenddessen haben 41 % der Unternehmen noch erheblichen Spielraum für Wachstum.

Siehe dazu auch „The business value of design“ von McKinsey.

The business value of design
Studie
McKinsey

McKinsey hat eine umfangreiche Studie durchgeführt, um Designmaßnahmen anhand ihrer Fähigkeit, Geschäftswerte zu erschließen, zu bewerten.

Auf Basis ihrer Untersuchungen entwickelten die Autoren den McKinsey Design Index (MDI). Dieser Index zeigt, wie effektiv die Designmaßnahmen eines Unternehmens sind und wie dies mit der finanziellen Leistung des jeweiligen Unternehmens korreliert.

Dabei besteht laut McKinsey gutes Design aus dem Zusammenspiel vierer Hauptfelder:

  1. Analytische Führung
  2. Funktionsübergreifendes Talent
  3. Kontinuierliche Iteration
  4. Benutzererfahrung (UX)

Dies sind die Key-Findings der Untersuchung:

  • Es besteht eine starke Korrelation zwischen hohen MDI-Werten und überdurchschnittlicher Unternehmensleistung. Unternehmen, die im oberen Quartil der MDI-Scores liegen, steigerten ihren Umsatz und die Gesamtrendite für die Aktionäre (Total Returns to Shareholders – TRS) über einen Zeitraum von fünf Jahren deutlich schneller als ihre Branchenkollegen – 32 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum und 56 Prozentpunkte höheres TRS-Wachstum für den gesamten Zeitraum.
  • Die Ergebnisse galten für alle drei untersuchten Branchen: Medizintechnik, Konsumgüter und Bankgeschäfte. Dies deutet darauf hin, dass gutes Design wichtig ist, unabhängig davon, ob sich Dein Unternehmen auf physische Güter, digitale Produkte, Dienstleistungen oder eine Kombination davon konzentriert.
  • Die Unterschiede bei TRS und Umsatz zwischen dem vierten, dritten und zweiten Quartil waren marginal. Mit anderen Worten: Der Markt belohnte Unternehmen, die sich wirklich von der Masse abhoben, unverhältnismäßig stark.

Passend dazu auch der Artikel von InVision: The New Design Frontier.

What You Don’t Know About Making Decisions
Artikel
Harvard Business Review

In dem Artikel gehen die Autoren auf die drei wichtigen C einer guten Entscheidungsfindung ein: Conflict, Consideration, Closure.

Der vorherrschende Prozess zur Entscheidungsfindung ist das Interessenvertretungsverfahren. Dabei betrachten die Teilnehmer die Entscheidungsfindung oftmals als einen Wettbewerb, in dem sie Informationen selektiv präsentieren, widersprüchliche Daten zurückhalten, um sich gegen Widerstände durchsetzen.

Wesentlich wirkungsvoller ist laut Autoren ein Untersuchungsprozess, bei dem die Beteiligten eine Vielzahl von Optionen in Betracht ziehen und gemeinsam nach der besten Lösung suchen. Dies erfordert die sorgfältige Beachtung dreier kritischer Faktoren: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte (Conflict); die Sicherstellung, dass jeder weiß, dass seine Ansichten ernsthaft in Betracht gezogen werden (Consideration) und das Wissen, wann die Beratungen beendet sein müssen (Closure).

Passend dazu mein Beitrag „Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung„.

Ein ROWE ist ein “Results Only Work Environment”, also eine auf konkrete Arbeitsergebnisse ausgerichtete Unternehmensphilosophie. In diesem Beitrag stelle ich Dir die wichtigsten Prinzipien eines ROWE vor.
Tool
Andreas Diehl

Als OKR Master unterstützt Du deine Organisation in der wirksamen Arbeit mit der OKR Methode. Nutze die OKR Master Timebox um dein Zeitbudget sinnvoll zu planen.

Team Canvas
Tool
Andreas Diehl

Das Team Canvas bietet Dir einen strukturierten Rahmen, um agile Teams auf ihre Reise zu schicken. Hier findest Du das Canvas als PDF und alternativ mit Anleitung auf einem miro-Board.

Webinar
Andreas Diehl
51 Min

Ein Blick hinter die Kulissen der #DNO. Meine drei Eckpfeiler für erfolgreiches Content- und Inboundmarketing.

Der Erfolg deiner Innovation ist nicht nur eine Frage technischer Überlegenheit. Vor allem solltest Du dabei Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft berücksichtigen. John T. Gourville verknüpft sehr anschaulich Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft und leitet daraus stimmige Innovationenstrategien ab. Mit dem einfachen Anspruch 10x besser sein zu wollen.

Kunden überbewerten ihren gegenwärtige genutzten Produkt und Lösungen. Dabei spielen z.B. der Besitztumseffekt, die Angst etwas zu verlieren (Loss Aversion) und die Bevorzugung des Status Quo eine wichtige Rolle. Demnach wird der Status Quo und die weitere Nutzung der bestehenden Lösung als sicherer bewertet als eine aktiv handelnde Strategie und ein Produktwechsel. In Bezug auf den Besitztumseffekt wurde in Experimenten nachgewiesen, dass ein alternatives Angebot viermal soviel bieten muss, damit der Kunde seine aktuellen Besitz aufgibt. In Summe überschätzen Kunden den Wert ihres aktuell genutzten Produktes gegenüber einer neuen Lösung mit dem Faktor 3.

Unternehmen unterschätzen diese Effekte auf Seiten der Kunden und überschätzen systematisch ihre eigenen Innovationen. Z.B. weil Du Dingen mehr Wert beimisst, wenn Du selber Zeit und Arbeit investiert hast (IKEA Effekt). Oder Du überschätzt systematisch das Wissen anderer, weil Du selber wissend bist. Z.B. schätzt Du die Wahrscheinlichkeit höher ein, dass jemand eine verstecktes Gut findet, wenn Du selber das Versteck kennst. Oder Du überschätzt die Wahrscheinlichkeit, dass andere ein Puzzle lösen, wenn Du selber bereits die Antwort kennst. Insgesamt überbewerten Unternehmen den Erfolg ihrer Innovation mit einem Faktor von 3.

Diese gegenläufigen Tendenzen verstärken sich. Kunden wollen nicht wechseln, Unternehmen sind blind dafür und überschätzen gleichzeitig den Wert ihrer Innovation. Das führt in Summe dazu, dass deine Innovation gegenüber existierenden Alternativen 9x mal mehr bieten sollte, um erfolgreich zu sein.

Aus dem Spannungsverhältnis zwischen dem Innovationsgrad und der notwendigen Verhaltensänderung auf Seiten des Kunden leitet John T. Gourville eine einfache Matrix ab, aus der jeweils andere Strategie für eine Markteinführung resultieren.

  1. Easy sells. Geringe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Kunden wechseln einfach, aber damit machst Du keine großen Sprünge
  2. Sure failures. Hohe Verhaltensänderung, geringer (inkrementeller) Innovationsgrad: Zum Scheitern verurteilt.
  3. Long hauls. Hohe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Ein Marathon, Du brauchst viel Ausdauer.
  4. Smash hits. Geringe Verhaltensänderung, hoher Innovationsgrad: Die Form der Innovation, die Unternehmer und Unternehmen suchen.

Insgesamt eine prima Anregung sich auch Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft in deine Innovationsstrategie einfließen zu lassen.

eBOOK
Andreas Diehl

Die OKR Methode ist ein wichtiger Baustein für die erfolgreiche Gestaltung deiner digitalen Transformation. In diesem Guide gebe ich Dir einen kompakten Einstieg in die OKR Methode.

Retention
Glossar
Andreas Diehl

Im digitalen Marketing erfasst die Retention die Wahrscheinlichkeit, dass dein Kunde freiwillig auf dein Produkt / deine Plattform zurückkehrt. Dabei korreliert die Retention positiv mit der Kundenbindung bzw. die die Retention Rate (CRR = Customer Retention Rate) ein Ausdruck für eine erfolgreiche Kundenbindung.

Eine effiziente Entscheidungsfindung ist der Turbo moderner Unternehmen. In diesem Post findest Du Vor- und Nachteile von sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung.

Change Management gibt es nicht, zumal nur eine von vier Transformationen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Veränderungen wachsam und aktiv begleitet werden. Dazu schlagen die Autoren von BCG fünf Eckpfeiler vor, von denen ich drei für besonders wichtig halte: 1. Veränderung aktiv messen, 2. Keine „one size fits all“ sondern eine dem Kontext angemessene Transformations-Strategie 3. die Komplexität von Veränderungen akzeptieren und entsprechend (agil) damit arbeiten.

Dabei können unterschiedliche Change Szenarien über zwei Dimensionen beurteilt werden: Kannst Du den Endzustand abschließend definieren (clarity of ends)? Sind die Mittel und Maßnahmen bekannt, um diese Veränderung zu erreichen (clarity of means)? Daraus leitet BCG fünf Change- und Transformations-Strategien ab, für die Du im Artikel gute Beispiele findest.

  1. Planned itinerary –  Endpunkt klar / Mittel klar: Du hast eine klare Vorstellung vom Endzustand und Du weißt wie Du hinkommst.
  2. River crossing – Endpunkt klar / Mittel unklar:  Das Ziel ist klar definiert, aber Du weißt nicht wie Du hinkommst, d.h. kontinuierliches agiles Management z.B. mit OKR
  3. Hill-climbing – Endpunkt unklar / Mittel klar: Die notwendige Veränderung liegt auf der Hand, Du kennst aber den Endpunkt nicht. Z.B. weil eine neue Treibertechnologie deine Wertschöpfung auf dem Kopf stellt testest Du durch Investments in die neue Technologie fortlaufend minimal funktionsfähige Produkte.
  4. Scouting and wandering – Endpunkt unklar / Mittel unklar: Wenn Du absehen kannst, dass dein Geschäftsmodell immer weniger lukrativ wird, Du aber weder weißt was ein anvisierter Endzustand ist, noch die Mittel dazu kennst. Eine typische Suche nach dem „nächsten großen Ding“
  5. Escape the swamp – Endpunkt schwammig / Mittel unklar: Du weißt nur, dass sich etwas ändern muss. Dazu rät BCG „bold moves“, um in Bewegung zu kommen.
Webinar
Andreas Diehl
51 Min

In diesem #DNO – Lunch & Learn geht es um die Aspekte und Artefakte, die entscheidend für den agilen Erfolg deiner Organisation sind.

Mit der #DNO auf Ballhöhe

Mit dem Newsletter der #DNO bist Du #digital und #agil immer vorne dabei.