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#2 – Die Rolle des CDO mit Chaichana Sinthuaree

17. November 2022

von Andreas Diehl

Digital

Chaichana Sinthuaree spricht über seine Rolle bei der Gestaltung des digitalen Wandels als CDO bei Eckes-Granini. Die Eckes-Granini Group ist mit mehreren Marken und knapp 1.700 Mitarbeitern und zahlreichen europäischen Märkten aktiv.

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Andreas: Chaichana Sinthuaree ist Chief Digital Officer bei Eckes-Granini. Im Podcast sprechen wir über seine Erfahrungen in der Rolle des CDO bei der Gestaltung des digitalen Wandels. Daher herzlich willkommen. Du bist ja CDO bei einem sehr bekannten Safthersteller Eckes-Granini. Kannst du uns sagen, wie ist die Rolle genau ausgestattet? Wofür bist du als CDO genau verantwortlich?

Chaichana: Ja. Hallo, Andreas. Danke, dass ich dabei sein darf. Ja, das versuche ich ganz gerne zu erklären. In den nächsten Minuten. Also, tatsächlich ist die Rolle so ausgestattet, als CDO bin ich verantwortlich, um das ein bisschen Englisch zu machen, Digital Media Excellence und eCommerce Acceleration für über zehn Länder, das zu koordinieren. Und eigentlich geht es bei uns im Grunde drum, mit den geeigneten Medien auf den gesamten geeigneten Touchpoints, sagt man ja neudeutsch, Konsumenten direkt zu erreichen und zu identifizieren.

Andreas: Okay. Das heißt, das ist eine sehr, sehr marketinglastig aufgesetzte Rolle.

Chaichana: Sehr marketing- und saleslastig tatsächlich. Also beide Komponenten bilden wir ab und mein Job ist es tatsächlich, diese beiden Einheiten auch zu verbinden mit der dritten Einheit, dem Konsumenten. Und das, wie gesagt, über zehn Länder. Und das ist schon eine sehr spannende Herausforderung.

Andreas: Okay, und das betrifft dann auch mehrere Marken. Also Eckes-Granini tritt ja in unterschiedlichen Märkten mit anderem Namen auf.

Chaichana: Genau. Man kennt eigentlich tatsächlich witzigerweise die Firma, für die wir arbeiten. Eckes-Granini weniger. Man kennt eher in Deutschland die Marken Granini und Hohes C. Und in anderen Ländern sind es eben andere starke Marken und dort auch der Marktführer. Also als Beispiel kennt man wahrscheinlich Pago in Österreich, Joker, also Joker in Frankreich und Mali in Finnland. Also wir sind da jeweils immer mit unterschiedlichsten Marken Marktführer in zehn europäischen anderen Ländern.

Andreas: Wenn Du jetzt sagst eCommerce Acceleration, also wie kann ich mir das vorstellen? Kaufe ich als Konsument Säfte online ein? Was bedeutet das genau für euch?

Chaichana: Tatsächlich ganz platt ist das so. In der Vergangenheit kennt man uns ja wirklich aus dem, sag ich mal, Regal. Den Ein-Liter Saft in Deutschland Hohes C Granini, den jeder von uns ja in der Regel aus der Kindheit kennt. Aber in der Zukunft, das ist auch tatsächlich ein bisschen aus der Coronarkrise getrieben, wollten wir unsere Säfte auch über eCommerce verfügbar machen. Wir sind mit Amazon gestartet in Deutschland. Das läuft auch sehr, sehr gut an, haben dann jetzt aber auch im Zuge der ganzen Quick-Commerce Entstehung auch Gespräche natürlich mit Gorillas geführt, Flink und wie sie alle heißen und haben in allen Ländern unser Portfolio dahingehend erweitert und sind dort auch in eCommerce gestartet. Quick-Commerce, Amazon Marketplaces aber testen auch in einigen Ländern tatsächlich Direct-to-Consumer Shops.

Andreas: Okay, kannst du da schon irgendwas sagen? Ist das dann einfach “Ich bestelle mir eine Kiste oder ich habe Hohes C im Abo, um meinen Vitamin C Haushalt konstant hoch zu halten” oder?

Chaichana: Also tatsächlich geht es witzigerweise, dass du hohes C sagst und mit dem Vitamin C, das ist schon ein ganz guter Hinweis. Tatsächlich testen wir hohes C. Das ist jetzt in Spanien zum Beispiel noch gar nicht so etabliert in der Breite. Da testen wir tatsächlich hohes C über einen eigenen D2C Shop, dass zum Beispiel Kollegen sagen, ich hätte einen Saft, der ein bisschen mehr Vitamin C Gehalt hat. Ich möchte mir den nach Hause bestellen und dort testen wir eben die Markteinführung über einen D2C Shop.

Andreas: Okay, ja, krass. Aber sonst ist die Strategie eher, euch in bestehende Handelsplattformen zu integrieren und zu schauen, wie ihr die Reichweite von sei es im Lieferdienst, sei es in ‘ner etablierten Handelsplattform wie Amazon, wie ihr die nutzen könnt.

Chaichana: Genau das geht vor allem erst mal darum, die bestehenden Marketplaces, die es gibt und Partner dort, wir nennen das ja das Digital Shelf zu kommen, dort zu verstehen, wie kaufen Konsumenten, wo ist der beste Platz, wo wir dann mal auftauchen sollten, ist es im Check out, ist vorher? Retail Media richtig zu nutzen und diese ganze Expertise den Kollegen beizubringen und das Knowledge, also auch das Wissen über mehrere Märkte zu teilen. Das ist eben die Rolle meines Teams.

Andreas: Okay, was war denn bei Eckes-Granini der Anlass, überhaupt über so eine Rolle nachzudenken? Also ich kann mir ja, kann mir vorstellen, aber ich kenne Branchen, da liegt es auch für mich irgendwie noch ein bisschen näher bei einem Safthersteller / Getränkeherstellers da, also da finde ich das noch ein bisschen weiter. Was war da genau bei Eckes-Granini so ein bisschen die Backstory?

Chaichana: Tatsächlich ja, die Rolle des CDOs gab es ja vorher bei Eckes-Granini gar nicht. Ich glaube, unser CEO hat ein bisschen das Thema digital mit betreut und der große Shift Wechsel kam dann mit unserem neuen CEO, dem Tim Berger. Der hat vor zwei Jahren angefangen, der kommt von L’Oreal und der brachte natürlich ein sehr breites anderes Verständnis mit, also nicht nur Hersteller in ner Absatz-Company zu sein, sondern auch mit Endkonsumenten in Kontakt zu sein, moderne Medien zu nutzen, Digital Experience aufzubauen, also auch nah an Konsumenten ranzukommen und eben auch eCommerce und digitale alternative Absatzkanäle aufzubauen. Und das war halt der große Shift. Der kam halt von der L’Oreal Welt auf einen, sage ich mal, klassischen Mittelständler und hat gesagt “Also ich weiß, welche Möglichkeiten digital bietet, ich weiß, welche Herausforderungen wir haben, weil wir als Eckes Granini eigentlich der kleine Spieler sind im Vergleich zum Beispiel zu einer Coca Cola Company, Pepsi Cola oder auch die Kollegen von Nestle mit ihren Getränkeprodukten. Ich will aber Chancengleichheit haben, und deswegen stellen wir einen CDO ein, der die Expertise mitbringt, der uns hilft, eben dort anzuschließen zu den großen Konsumenten und öffentlichen Playern.”

Andreas: Also Chancengleichheit in Bezug auf andere Brands, auf andere Marktbegleiter oder auch Chancengleichheit im Sinne von “Naja, wenn das jemand intern zusätzlich noch macht, dann geht mir das irgendwie so ein bisschen unter das Thema.”?

Chaichana: Tatsächlich war das… Da hast du jetzt natürlich einen sehr, sehr, sehr wunden Punkt getroffen. Da kommen wir ja auch gleich noch mal hin. Ja, tatsächlich haben wir sehr, sehr viele Herausforderungen bei Eckes-Granini. Wir stehen halt auch vor der größten Unternehmenstransformation unabhängig von der Krise, in der wir gerade alle stecken, standen wir vorher schon vor der größten Transformation unserer Unternehmensgeschichte. Und er wollte auch das Thema explizit Digitalisierung des Marketings, des Vertriebs, neue alternative Wege wirklich auch eine hohe Priorität einräumen. Und deswegen hat er diese Stelle neu geschaffen. Berichte auch direkt an ihn, aber auch tatsächlich dann eben, weil es so wichtig ist und weil er natürlich den Wettbewerb kennt, wie wichtig es ist, dort digital aufzuschließen, diese Position auch zu schaffen tatsächlich.

Andreas: Jetzt hast du eben schon gesagt, dass deine Reporting Line geht direkt an den CEO. Wie habt ihr das sonst aufgesetzt? Also ist es eine Stabsstelle? Ist das ein eigenes Team, fest in der Organisation verankert?

Chaichana: Tatsächlich muss ich sagen, wir sind immer so ein bisschen disruptiv. So eine Stelle gab es vorher nicht, die war vorher tatsächlich beim teilweise bei der CMO und der hat die CIO angesetzt. Das heißt wir mussten uns auch erst ein bisschen zusammenruckeln. So gesehen bin ich eine Stabsstelle mit meinem Team. Wir haben vier, fünf Mitarbeiter in meinem Team, im CDO Team, wie wir es nennen oder CDO Office. Und dann haben wir es aufgebaut in den Ländern berichten die Digital und Media und eCommerce Verantwortlichen weiterhin an ihre ihre Chefs. Das sind in der Regel die Marketing Direktoren und die Sales Direktoren. Aber wir arbeiten eben in so einer lockeren Matrix zusammen. Wir nennen das den Digital Tribe, weil, wie gesagt, auch in der Digital Community glaube ich jetzt nicht so sehr an Hierarchien, sondern dass Menschen lieber agil gemeinsam zusammenarbeiten, Spaß an Projekten haben, sich austauschen. Und das steht dann auch im Fokus der Zusammenarbeit.

Andreas: Das heißt, ihr habt so, du hast Firmen, also ihr seid in, sag ich mal, in der Zentrale fünf Leute, und dann hast du in jedem Markt noch irgendwie mindestens einen Ansprechpartner, wo zwar nicht eine direkte Linie zu dir geht, aber wo du doch zumindest einen Ansprechpartner hast, der was von von Digital Commerce, von Digitalisierung, digital Marketing versteht. Also der auch, also ich sag das jetzt Mal ein bisschen frech, mit dem er auch reden kann.

Chaichana: Ja, das haben wir jetzt oft. Als ich anfing, hat mir, glaube ich, innerhalb unserer Organisation maximal eins zwei Leute, die, wo wir sagen würden, so Menschen wie du und ich, die haben wirklich digitale und eCommerce Expertise. Und seitdem wir jetzt angefangen haben, seit 1 1/2 Jahren sind wir ein paar mehr. Wir haben uns wirklich bemüht, in den letzten Jahren Leute einzustellen, die wirklich dann für die digitale Expertise auf der Fläche stehen, sich wirklich mit eCommerce auskennen und beschäftigen. Und so ist das Team jetzt in eineinhalb Jahren gewachsen. Wir müssen uns auch noch ein bisschen finden, aber so ist die Idee, weil du brauchst natürlich auch Leute, die das Thema verstehen, aber auch gut auf der Fläche kommunizieren können.

Andreas: Wie wurde es denn aufgenommen? Also ich meine, da kommt ein neuer CEO, der hat natürlich auch immer erstmal eigene Ideen, aber der sagt “Dann schaffen wir jetzt hier eine neue Rolle, nennen den mal Chief Digital Officer, der kriegt auch noch ein Team. Und außerdem, liebe Marketingdirektoren und Sales Direktoren in ausländischen Subsidiaries, einer von euch oder von euren Mitarbeitern, der berichtet, der hat jetzt außerdem noch zweitens so eine dotted line”. Wie wurde das in Summe aufgenommen?

Chaichana: Ja, du machst das jetzt schon sehr offensiv. Also erstmal darf man nicht vergessen, wir sind bei Eckes-Granini Mittelständler und haben eine sehr hohe, nette Willkommenskultur. Also erstmal wurde ich als Mensch natürlich sehr, sehr offenherzig aufgenommen innerhalb der Organisation. Und was wir auch tun, ist tatsächlich, wir haben eine sehr, sehr, ich sag mal, Expertise wird anerkannt und das war vom Tag eins so, dass die Leute sagen “Wow, das ist cool, dass du da bist, das ist toll, dass du so viel Erfahrung mitbringst.”. Aber es waren natürlich alle gespannt zu überlegen, wie soll das denn eigentlich genau funktionieren? Wie arbeiten wir eigentlich zusammen? Wie kriegen wir so eine Querschnittsfunktion wie dich eigentlich noch rein in der gesamten Organisation und das noch in der Matrix? Also deswegen wurde ich erstmal sehr positiv aufgenommen. Aber dann ging’s natürlich relativ schnell, wie arbeiten wir eigentlich zusammen mit CMO Teams mit CEO Teams und das CDO Team und wo kommen die Ressourcen her und wer entscheidet eigentlich was?

Andreas: Wie war das in dem Zusammenhang? Da sind ja oft Budgets ein kritischer Punkt. Wie geht ihr damit um?

Chaichana: Also ich glaube, was am Anfang definitiv geholfen hat, ist, wir haben gesagt, wir machen so einen auf englisch Digital Triangle. Also das war tatsächlich das erste und das war eine Initiative von unserem CIO, der gesagt hat, als er mich kennengelernt hat “Ach guck mal, du bist ein netter Typ, wir mögen uns sehr. Die CMO hat ja mit mir gleichzeitig angefangen, die Ágnes Kovács und als Marketing Innovation Officer. Und wir drei haben uns am Anfang zusammengesetzt und gesagt, wir wollen wir das eigentlich gemeinsam machen. Und ich glaube, damit war auch schon zumindest auf der Ebene die halbe Miete gewonnen. Weil ich glaube, das ist immer auch ein People Business und gerade Transformation, gerade digitale, das hat auch ganz viel mit Vertrauen zu tun auf allen Seiten. Und als wir den Schritt gemacht haben, bin ich hier auch gestartet und hatte eigentlich faktisch kein eigenes Budget, weil ich bin ja im laufenden Jahr gestartet im Februar und beide haben natürlich mir dann auch Teile ihres Budgets quasi zugewiesen bzw. haben wir besprochen “Was willst du eigentlich machen, was ist geplant, wo ist das bisher geplant?” und es war eigentlich sehr, sehr pragmatisch und es ist, glaube ich, der große Unterschied zwischen einem Mittelständler oder ob du in einer großen Company bist, also noch größeren Company bist. Da kann man dann doch eher so kurze Wege gehen.

Andreas: Kannst du mir sagen, wie insgesamt die Höhe des Budgets… Also, wie geht ihr insgesamt mit der Budgetierung von solchen Digitalinitiativen um? Wie verhält sich das oder woran macht ihr das fest, wie viel ihr auch in die Digitalisierung des Marketings, des Vertriebs investieren wollt? Was ich oft beobachte, dass so… Ich nenne das immer einen systematischen Schätzfehler, was es eigentlich wirklich kostet, digital sich die Chance zu schaffen, überhaupt nachhaltig erfolgreich sein zu können. Ja, das Unternehmen, das oft viel zu gering budgetieren. Habt ihr da für euch irgendwie eine Formel gefunden oder so einen Anhaltspunkt, was ihr in diese ganzen digitalen Initiativen investiert?

Chaichana: Ja, also auch da mussten wir es erst mal finden, weil wir haben tatsächlich bisher ja auch keine Erfahrungswerte. Genau wie du sagst, man hat zwar Erfahrungswerte, man sagt ja immer so im Schnitt 5 % über den Umsatz, den man irgendwie erwirtschaftet, soll man eben in Digitalthemen und IT Themen investieren, am liebsten 10 %. Das ist natürlich nicht immer ganz abbildbar, das wäre natürlich das Beste und du weißt es selber aus seiner Erfahrung auch über mehrere Jahre gerne. Also in dem Fall bei uns haben wir gesagt, gerne fünf Jahre, weil wir haben eine Strategie 2025 unter dem neuen CEO ausgerufen. Aber natürlich kommt immer die erste Frage “Wie lange dauert es noch, wie viel müssen wir da noch investieren?”. Und das war auch so unser Wunsch, unser Wunschtsszenario des CEOs und mir. Jetzt hat sich die Welt in den letzten Tagen ja auch ein bisschen verändert. Wir stehen auch unter massivem Kostendruck. Und wir gucken jetzt eigentlich auch auf die Themen “Welche sind eigentlich wirklich “Key” für uns? Die brauchen wir.” Also wir budgetieren sehr, sehr klar über die Tools, sagen, die kosten eine gewisse Zeit die Ausbildung und nähern uns dem an. Aber wir hatten natürlich auch den Richtwert 5 % des Umsatzes haben aber auch immer gesagt und das war auch mein Pitch oder bzw. auch die Idee von Anfang an, wir holen uns aber rein über Effizienzgewinne und das ist bei uns natürlich eine ganze Menge, weil wir über Jahre natürlich zehn dezentral geführte Organisationen waren, mit ihren eigenen System, mit ihren eigenen Webseiten, mit ihren eigenen Content Management Systemen. Also da war schon ein Einsparungspotenzial über Effizienzanhebung da, also da habe ich immer gesagt, darüber holen wir was. Wir haben ja auch das Thema dann weil wir besser mit Daten arbeiten können, dass wir dort auch unsere Media Expense also Mediaausgaben besser tracken können, den ROI besser tracken, da holen wir auch Geld rein und darüber bauen wir unsere eCommerce Kanäle auf und verdienen auch Geld darüber +ber diese Digital-Kanäle immerhin als Ziel 10 % unseres Gesamtumsatzes in der Zukunft. Und darüber wollten wir den ganzen Spaß eigentlich finanzieren.

Andreas: Das heißt, wenn man bei euch in so ein Business Case reingucken würde, dann würden da einmal stehen, Einsparungen. Also wirklich, was können wir vielleicht auf der umsetzenden Seite einsparen, dann aber auch Einsparungen auf der Ebene Mediaspendings und dann kalkuliert ihr auch on top. Sind damit die Business Case schon gerechnet oder kalkuliert ihr da noch so on top ein bisschen Cherry on the cake? “Na ja, gut, wir könnten, wenn wir diese Voraussetzungen erfüllen und folgende Annahme treffen, dann vielleicht auch noch XY Prozent mehr verkaufen.”?

Chaichana: Überhaupt das Betrachten wollen wir auch betrachten, weil gerade wenn es dann um größere Investitionen geht wie Marketing, Automatisierung, das ist ja dann noch noch ein größerer Schritt, versuchen wir auch zu betrachten, weil wir haben ja momentan keine Konsumentendaten und das ist natürlich auch eine Wette, da gibt es ja genug Studien von allen großen Digitalberatungshäusern und Beratungshäusern, die sagen, wenn du an den Konsumenten so und so ran gehst, mit dem oft genug sprichst, ihn in ein CM Programm anbindet, dann kannst du 40 % des Umsatzes erhöhen. So was berücksichtigen wir dann auch in der langfristigen strategischen Perspektive.

Andreas: Und das ist ja gerade diese Langfristigkeit, aber auch das ist irgendwie eine Lernkurve oder ein gewisser Prozess, weil viele dieser Überlegungen, da muss man ja sagen, das ist eher ein Zeitraum von von 2 bis 5, wenn nicht sogar noch mehr Jahren und viele Business Cases mitunter vielleicht. Naja, wenn die nicht in zwei, drei Jahren irgendwie schon deutlich positiven Return on Invest bringen, dann lass ich es. Hast du das mal erlebt? Bist du da reingelaufen oder wie geht ihr mit diesen Diskussionen um?

Chaichana: Das ist natürlich immer so. Wir sind natürlich auch, und das kennen auch viele deiner Zuhörer, es geht natürlich am Ende des Tages jedes Jahr immer ums Budget. Und gerade wenn du in so einer, sagen wir mal, Headquarter Zentralorganisation bist, nimmst du eben das Budget und brichst das dann auf alle runter. Muss natürlich auch beweisen, dass du dann Mehrwert hast und vertraglich kommt immer die Frage, wie lange müssen wir das eigentlich zahlen? Also, da musst du mit ROI relativ schnell kommen, da musst du relativ schnell Cases beweisen, dass das funktioniert. Eine gewisse Zeit räumen dir natürlich alle ein. Ich bin natürlich naiv, ich bin auch reingegangen. Ich komme natürlich aus einer sehr, sehr schnell drehenden Welt, habe ja auch in vielen Konzernen gearbeitet und habe natürlich meinen zwei, drei Jahresplan gemacht und dann ist das alles fertig und dann läuft das alles. Bin aber relativ schnell auf die Realität aufgetroffen, dass wir natürlich in so einem mittelständischen Hersteller Betrieb, der viele Prozesse hat, wo es zwar viele gut etablierte, zu Recht in der Vergangenheit etablierte Systeme gab, die man hinterfragen könnte, man doch lieber eher auf 5 bis 10 Jahre planen sollte.

Andreas: Da brauchst du aber eine sehr unternehmerische Haltung bei allen Beteiligten, dass das gesehen und auch anerkannt wird. Also das finde ich schon erstaunlich und bemerkenswert im positiven Sinn.

Chaichana: Ja, das stimmt. Aber ich glaube, das ist auch wichtig. Dadurch, dass wir einerseits dezentralisiert waren, war das halt kleine Geschäftseinheiten. Du bist halt sehr, sehr nah bei uns am Business, wir sind zwar bekannt als als Konzern hatten wir mal kurz unter 1 Milliarde € gekratzt, 908 Millionen jetzt inzwischen. Aber du bist halt sehr, sehr nah am Geschäft. Das heißt, die Kollegen verstehen schon. Und deswegen musst du dir auch Zeit nehmen zu erklären, auch wenn sie teilweise digitale Businessmodelle noch nicht kennen, weil sie bisher in ihrer Welt nicht vorkamen oder auch nicht notwendig waren. Wenn da eine Opportunity ist oder eine Möglichkeit ist, dann sind sie auch bereit, darüber zu sprechen. Und wenn du das beweisen kannst und das Vertrauen hast – deswegen sagte ich ja anfangs, das ist ein People Business, da bringt es nichts, dass du als schlau wie Schlumpf irgendwie einschwebst – auch, dass den Leuten erklärst, was du vorhast. Und natürlich gibt es eine Fehlerkultur bei uns auch, die dann sagt okay, es hat nicht geklappt, ich will das optimieren oder wir müssen es lassen, weil momentan müssen wir uns auch priorisieren. Das ist schon, finde ich, sehr, sehr einzigartig. Das habe ich so noch nicht erlebt. Aber ich glaube, das liegt einfach daran, dass du nah am Geschäft sowieso agieren musst.

Andreas: Da hast Du eben was Schönes gesagt. Es ist ein People Business, gerade als CDO. Was würdest du sagen, auch gerne rückbetrachtend, was sind die wichtigsten Eigenschaften, von denen du sagst “Im Rückblick hat mir das am meisten geholfen, in dieser Rolle hier auch anzukommen und aufzugehen.”?

Chaichana: Also ich glaube, was auf jeden Fall erst mal hilft, ist, dass der Vorstand hinter einem steht. Also wenn du natürlich da rein kommst, hast du erstmal, zumindest hast du einmal das Gehör. Wie gesagt, unser CIO hat auch lange versucht, die Digitalisierung voranzutreiben, da war das noch nicht so auf der Agenda. Also das hilft schon mal auf jeden Fall. Und ich glaube, dass du halt wirklich bottom up danach arbeitest. Also hast zwar quasi dann von ganz oben, ich sag mal die Unterstützung, aber auch das war ganz klar auch in meinem Bewerbungsgespräch mit unserem Personalvorstand, mit unserem CEO, die sagten ganz klar “Du musst aber auch die die Herzen der Menschen erobern, mit denen du zusammenarbeitet, weil die müssen da mitmachen wollen.” Und das war auch meine Hauptaufgabe, die ersten Monate bisschen zuzuhören und dann mit einem sanften, ich will gar nicht sagen Druck, aber ganz sanft die Projekte einzumassieren und eins nach dem anderen voranzugehen. Und da musste ich mich auch schon ein bisschen umstellen, weil ich natürlich aus einer Welt komme, wo Digitalisierung erwünscht ist, wo du beauftragt wirst zu digitalisieren. Und wir sagen immer hier witzigerweise, ich bin zwar gekommen, um die Digitalisierung mit voranzutreiben, aber die ersten Monate und das erste Jahr war eigentlich dazu da, auch die Digitalisierung zu erklären.

Andreas: Wenn Du jetzt mal merkst, dass alles gute Zureden und das Einmassieren nicht hilft und wirklich mal Widerstand aufkommt, wie gehst du damit um?

Chaichana: Sehr nett. Offen. Nein, tatsächlich. Man sagt ja immer auch “Feedback is a gift”. Ich glaube, man muss bei den Widerständen ganz klar gucken “Woher kommen die eigentlich?”. Also am Ende glaube ich, und das ist, glaube ich, das, was wir auch in der Kommunikation oder auch der zwischenmenschlichen Kommunikation immer respektieren müssen, beide Seiten wollen ja eigentlich nur das Beste. Also, davon gehen wir immer erst mal aus. Und dorthin gibt es halt unterschiedliche Perspektiven. Das ist auch eine Frage der Priorisierung und des Workloads. Und da immer investigativ reinzugehen und zu verstehen, woran liegt das denn? Ich glaube, das ist einer der Hauptjobs, dann Informationen bereitzustellen, das transparent zu machen, eine gemeinsame Basis und Grundlage zu schaffen. Und das scheitert ja oft auch schon an unterschiedlichen Wordings, dass man gar nicht weiß, was meint ihr eigentlich mit einem PIM oder DAM und für was verwenden wir? Da gibt es ja auch 1000 Möglichkeiten. Das haben wir dann auch gemerkt. Manchmal redet man einfach aneinander vorbei, wenn man Begrifflichkeiten unterschiedlich verwendet oder man sie einfach nicht versteht. Und ich glaube, da muss die Kultur auch sehr, sehr offen sein und dafür musst du auch erstmal eine Grundlage schaffen. Also von daher… Also, Widerstände gibt es natürlich und die sind auch nicht immer schön. Aber ich glaube auch gerade in der Transformationsrolle und gerade Menschen, die sich mit Digitalisierung beschäftigen, ist aber auch immer ganz, ganz wichtig, dann auch das Gespräch und die Diskussion zu suchen. Wegducken hilft da keinem.

Andreas: Und hast du für dich die Erfahrung gemacht, es gibt ja vielleicht öfter mal einen Punkt, wo man sagt “Naja, da gehe ich jetzt rein, ich benutze jetzt hier mal an der Stelle das Wort Missionieren, also ich fange an, auch zu missionieren und für diese, für diese Idee der Digitalisierung im Marketing Vertrieb hier einzutreten” versus “Ich könnte vielleicht auch mal sagen, ich suche mir so die First Follower, also die Leute, wo ich relativ gut und schnell andocke, weil die ja direkt aufnehmen, was ich ihnen auch mitbringe.” Wie gehst du damit um? Also hast du da für dich einen Weg gefunden? Das du sagst, Missionieren lasse ich ganz, weil es sind genug da, die auch gerne und bereitwillig diesen Weg mitgehen.

Chaichana: Ja, ich glaube, das ist natürlich immer das Einfachste, was man gerne möchte. Dass du natürlich Fans findest, die dann sofort sagen “Ich bin dabei!”. Also ich hatte natürlich die Chance am Anfang, grad weil der CEO auch neu angefangen hatte, dass wir also relativ viel Town Halls hatten. Und ich hatte von also Town Halls irgendwie große Präsentationen innerhalb aller Einheiten aller Länder und da durfte ich halt auch immer ein bisschen erzählen, was ist so meine Idee, was ist so meine Vision, wo will ich hin, was wollen wir gemeinsam schaffen. Und das Feedback war sehr, sehr positiv und da gab es auch viele Leute, die dann in diesen Arbeitsgruppen dann gerne mitarbeiten wollten und auch auf mich zukommen und gesagt haben “Pass auf, ich glaube, wir haben hier ein tolles Potenzial, wenn wir das vorantreiben. Das wäre ja schon ein Digitalisierungsprojekt” und die habe ich alle sehr, sehr dankbar aufgenommen. Und ich glaube tatsächlich, was auch zumindest mir zurückgespiegelt worden ist. Viele fanden das auch klasse, weil ich auch wirklich für diese Themen brenne, weil ich da wirklich Spaß dran habe, weil ich wirklich Freude dran habe, weil ich gern Wissen teile, weil ich das gerne erkläre, weil ich gerne mit Menschen arbeite, Informationen offenlege. Und ich glaube, da musst du auch glaubwürdig sein. Und wenn du das nicht bist und die Leute nicht begeistern kannst, dass du für dein Thema brennst, dann wird es auch schwierig, irgendjemanden zu missionieren.

Andreas: Gab es denn mal Situationen, wo du, ich nenne es mal die CEO Karte ziehen durftest / musstest?

Chaichana: Jede Woche. Nein, Spaß! Ich glaube, gerade in dieser Krisenzeit reden wir natürlich viel darüber, was wir priorisieren und was funktioniert und was funktioniert nicht und was brauchen wir eigentlich. Und ich meine, du kannst es auch aus der Transformation sagt man ja, man muss das schon mehrere Jahre machen, bis sich eine Kultur – und wir sind eine 160 Jahre alte Kultur – verändert. Und einige Kollegen sind halt auch schon seit 20, 30 Jahren dabei. Ich glaube, was wichtig ist und es hilft, viele leben natürlich auch privat in der digitalen Welt und da die Zusammenhänge auch zum Business herzustellen, was sich verändert, ist sehr, sehr wichtig. Aber in einer Krise, wenn du halt wenig Budget hast, streitet man sich natürlich auch um Ressourcen oder diskutiert um Ressourcen. Und ich glaube, da hilft es natürlich schon, dass grad unser CEO sagt, das ist ein Zukunftsthema. Vielleicht können wir das jetzt nicht so ausstatten, wie wir es gerne möchten. Das CDO Team mit dem CIO und CMO guckt, was wir jetzt dringend notwendig machen müssen oder weitermachen müssen und was wir bisschen nachpriorisieren müssen aufgrund der Challenges, die wir jetzt gerade haben. Aber das wird immer ein strategisches Thema innerhalb unserer Organisation bleiben. Und das hilft natürlich, wenn du den Nordstern “Wir müssen das tun für die Zukunft und den Erhalt der Company. Wir müssen verstehen, wie Endkonsumenten auf unsere Produkte reagieren. Wir müssen den Austausch mit denen suchen. Wir brauchen Datenhoheit. Wir müssen alternative Kanäle aufbauen. Vielleicht nicht heute, vielleicht nicht morgen, aber eben in vier, fünf Jahren für die Zukunft des Unternehmens.” Und das hilft natürlich sehr. Und wenn du das ein paar mal sagst und auch gut erklärst, können das die Leute dann irgendwann auch sehr, sehr gut nachvollziehen.

Andreas: Das heißt, ihr wurschtelt nicht nur so ein bisschen rum und sagt “Naja, Digitalisierung ist irgendwie ein schönes Add on”, sondern ihr teilt gemeinsam die Idee, dass das diese Art der Transformation überhaupt die Grundvoraussetzung ist, dass ihr in 15 Jahren auch überhaupt Business machen könnt, ohne dann aber abzudriften vielleicht auf eine Argumentationsebene um so burning platform mäßig “Na also, wenn wir jetzt nichts ändern, dann gibt es uns in drei Jahren nicht mehr.”

Chaichana: Nein, ich glaube natürlich… Also wir werden immer hauptmäßig unser Geschäft, unser Geld verdienen damit, dass wir sehr, sehr eng mit dem Handel arbeiten. Da kommt ja auch weiterhin unser Geschäft her, das funktioniert auch gut, das kennen die Leute. Da kommt ja auch 90 % unseres Geschäfts und mehr her. Also es wäre jetzt vermessen zu sagen, das wird sich in drei Jahren ändern. Also so realistisch musst du natürlich bei aller Vision und Idee schon sein. Aber wir sagen ganz klar, 10 % unseres Umsatzes kann eben zukünftig über andere Kanäle kommen. Das ist ein wachsendes Geschäft. Auch post-corona, jetzt natürlich nicht so stark beschleunigt wie vorher, aber wir sagen halt, an dem Spiel möchten wir gerne auch partizipieren. Da ist ja trotzdem ein Markt, der ist ja auch paar Milliarden groß, da wächst eine junge Zielgruppe hin. Vielleicht ist es in zehn Jahren noch nicht so relevant, wie wir es heute gerne hätten, aber was ist mit 20 30 Jahren? Und dann ist es definitiv zu spät, dort anzuschließen. Also da ist schon die strategische Sicht, eine Abteilung zu bauen, einen Geschäftsarm zu bauen, der sich eben wirklich darauf konzentriert. Aber mit allem Respekt davor, dass unser Hauptgeschäft, unser Hauptgeld natürlich im klassischen Metier auch verdient wird.

Andreas: Sehr gut. Und dann vielleicht zum Abschluss, wenn du die Stelle heute noch mal antreten dürftest, mit all dem Wissen, was du heute hast, was wären dann vielleicht drei Dinge, die du anders machen würdest oder was sind auch Dinge, die du jemandem mitgeben würdest, der in dieser Rolle, nennen wir es mal CDO und oder doch derjenige zu sein, der den Auftrag bekommt, eine Digitalstrategie zu entwickeln, nach vorne zu treiben und das ist auch operativ zu begleiten. Was würdest du dem ans Herz legen?

Chaichana: Ja, ich glaube, da habe ich auch ganz viel Erfahrung gesammelt und das kann ich auch gerne teilen, auch der Zuhörerschaft. Ich glaube, mit dem CDO anzufangen ist eigentlich immer der größte Fehler und zu sagen, der macht das dann. Also tatsächlich, glaube ich, wäre es am besten, wenn ich das in drei Schritten teilen würde. Am besten sollten erst mal moderierte Workshops stattfinden, mit externen Experten und anderen Geschäftseinheiten, vielleicht auch Mitbewerber oder anderen Marktteilnehmern oder anderen Firmen mit Entscheidungsträgern der Company und eben eventuell mit dem neuen CDO direkt am Anfang und dem CIO, um zu sagen “Was könnte denn denn eine Vision sein für unsere digitale Transformation?” Dass man die gemeinsam erst mal erarbeitet und sich Informationen aus dem Markt holt und danach eine Entscheidung trifft, wie kann denn unsere Digitalstrategie aussehen, der digitale Blueprint und den dann auch mit den Top Stakeholdern zu entwickeln, den auch festzuhalten und erst dann zu sagen jetzt brauchen wir wirklich den CDO und das ist das Budget und wir committen uns alle jetzt eben ein Team zu rekrutieren und Leute aufzubauen. Und ich glaube, der Fehler ist, mit einem CDO anzufangen, zu sagen “Mach du mal deinen Plan, guck dir das mal alles in Ruhe an und dann setzt es irgendwie um.” Wir haben alle wenig Zeit und es muss dann auch gleich funktionieren. Also das wären so meine drei Learnings. Also ich würde mit moderierten Workshops mit externen Partnern auch anfangen. Ich würde dann gemeinsam an einer Digitalstrategie, an einem digitalen Blueprint arbeiten mit den Top Stakeholdern und dann ein gemeinsames Commitment finden für ein Budget und dann erst die Teams aufbauen und den Rollout machen.

Andreas: Ja, sehr schön. Das waren doch abschließend noch ein paar tolle Tipps. Chai, dann bedanke ich mich recht herzlich und vielleicht bis zum nächsten Mal.

Chaichana: Danke Andreas, dass ich mit dabei sein durfte. Und viel Spaß beim Weiterhören.

Andreas: Danke. Tschüss.

Chaichana: Tschüss.

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