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#3 – Holokratie mit Anna De Rose

17. November 2022

von Andreas Diehl

Agilität

Anna De Rose ist interne Holokratie Trainerin bei Welser Profile, einem österreichischen Metallverarbeiter in Familienhand mit 2.350 Mitarbeitern. Anna und Andreas sprechen über die Einführung des agilen Betriebssystems Holokratie bei Welser Profile.

Shownotes

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Andreas: Anna De Rose ist interner Holokratie-Trainer bei der Firma Welser Profile, einem Metallverarbeiter in Familienhand mit 350-jähriger Firmengeschichte und 2.350 Mitarbeitern mit Stammsitz in Österreich. In unserem Podcast sprechen wir über die Einführung der Holokratie bei Welser Profile. Hallo Anna, herzlich willkommen. Zum Einstieg vielleicht mal, was ist Holokratie? Wie erklärst du Holokratie?

Anna: Holokratie ist eine Praxis der Selbstorganisation, also eine Art Betriebssystem für Organisation. Was von verschiedenen Quellen im Laufe der Zeit inspiriert worden ist und aus unterschiedlichen Quellen und Methoden eigentlich entstanden worden ist, zum Beispiel aus dem agilen Development. Oder da gibt es auch Einflüsse von Scrum.

Andreas: Also es ist ein Organisationsdesign, was ein bisschen anders funktioniert als vielleicht das eine oder andere klassische Organigramm. Man könnte etwas spitzfindig sagen, das sind nicht mehr Kästchen. Jetzt gibt es auf einmal viele Kreise. Ja, diese Kreise, die machen ja was. Und die machen ja was mit einer Organisation. Was sind denn so in deinem Verständnis die wirklich wesentlichen Elemente, die die Holokratie als ein Betriebssystem oder aber auch als ein Organisationssystem auszeichnen? Und wie funktionieren diese Elemente?

Anna: Genau wie du es sagst. Man sagt also Holokratie, Holocracy oder Zellstruktur-Organisation, weil es tatsächlich in Zellen aufgebaut ist. Wesentliche Elemente sind einerseits, dass man eine Verfassung hat, also ein eindeutiges Regelwerk, wenn man nach Holacracy Prinzipien arbeiten möchte, wo genau definiert ist, was eine Rolle ist, welche Verantwortung diese Rollen haben. Da ist genau definiert, welche Bereiche und Richtlinien man hat und auch Funktionsweisen von Governanceverfahren und ja, diverse Sachen noch so ein bisschen out of the box, wie zum Beispiel wie man mit Budgets umgeht. Und wie gerade schon gesagt, in der Verfassung ist dann festgelegt, also wie die Kreise aufgebaut sind. Bei uns gibt es zum Beispiel drei feste Rollen, ihr Kreis. Das ist da genau definiert. Da gibt es den Circle-Lead, den Facilitator und Secretary. Der ist in allen Rollen immer drin. Dann ist da auch festgelegt in der Verfassung, welche Meeting Arten man zum Beispiel hat. Bei uns sind das sogenannte Tactical oder Syncmeetings, in denen wir in der Organisation arbeiten. Und dann gibt es auch sogenannte Governance Meetings. In diesen Meetings arbeiten wir an der Organisation. Das sind so wesentliche Elemente wie Holokratie funktioniert. Und ganz wesentlich ist auch die Entscheidungsfindung. Die findet halt nicht im Konsens, sondern im Konsent statt.

Andreas: Sozusagen der kleine Bruder oder die große Schwester des Konsens. Da kann man vielleicht gleich noch drüber reden. Aber zur Klarstellung vielleicht für den einen oder anderen Hörer, wenn wir über einen Kreis sprechen, dann ist es ja nichts weiter als ein Team.

Anna: Ja, genau.

Andreas: Okay, und jetzt könnte man ja, wenn man dir so zuhört, “Verfassung… Und da muss man alles aufschreiben…”. Ja, man könnte sagen, es hat so ein bisschen einen bürokratischen Touch. Aber wieso glaubst du, lohnt sich das? Man könnte ja sagen, in der traditionellen Arbeitswelt haben wir nur so ein implizites Regelwerk, das dann oft nur heißt okay, es gibt einen Chef, gibt irgendwelche komischen Budgets und sonst gibt es aber gar kein Regelwerk und / oder ein sehr informelles Regelwerk. Und das ist ja durch eine Verfassung, auch wenn sich das vielleicht ein bisschen bürokratisch anhört. Aber wäre ja mein Verständnis, dass diese Verfassung, wo man sich im Vorfeld die Mühe und Gedanken macht, alles zu dokumentieren, was nachher die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens ausmacht. Ist das ähnlich, oder?

Anna: Genau, genauso ist es. Also die Verfassung dient auf jeden Fall dem, dass alles einfach transparent ist und dass jeder genau weiß, was zu tun ist. Das erleichtert die Arbeit. Das ist, wie du sagst, am Anfang für alle auch erst mal, “Oh, da gibt es viel zu tun. Das ist kompliziert, man muss vieles erfassen.” Es ist aber eine einmalige Arbeit, die natürlich in der Folge noch angepasst wird, die Verfassung, wenn sich was ändert. Aber es dient auf jeden Fall der Klarheit und der Transparenz für die Zusammenarbeit.

Andreas: Also auf jeden Fall habt ihr ja die Holokratie eingeführt, da können wir gerne gleich auch noch drüber reden. Aber du sagst “Aufwand, egal. Auch wenn es sich erstmal nach Arbeit anfühlt und wahrscheinlich auch wirklich eine Menge Arbeit ist.” Wie lange habt ihr gebraucht, eure Verfassung zu dokumentieren, so dass es einen Stand hatte, um mal zu sagen, okay, das ist jetzt mal good enough for now, safe enough to try?

Anna: Also genau kann ich dir das jetzt in Wochen oder Monaten nicht sagen. Das ist einfach auch ein Prozess gewesen. Als wir angefangen haben, bei uns in Group Finance Zellstruktur zu implementieren, haben wir parallel das Thema Verfassung immer im Hintergrund mit gehabt und haben einfach gemerkt, es soll halt keine Kopie von Holacracy sein, sondern es soll unsere eigene Verfassung sein für unser Unternehmen. Und haben das einfach parallel mitgeschrieben.

Andreas: Das heißt immer wieder so ein Artefakt, wo ihr immer wieder drauf eingegangen seid, im laufenden Prozess immer wieder zu schauen, okay, ist das, worüber wir gerade reden, vielleicht nicht auch ein konstituierendes Merkmal für unsere Organisation, um es dann zu dokumentieren? Es gibt ja noch ein weiteres tragendes Merkmal, vielleicht kannst du da noch kurz drauf eingehen. Ja, wenn ein Circle, der nichts weiter als ein Team ist und es verschiedene Rollen gibt, die diesen Circle ja nachher ausmachen. Wie geht die Holokratie mit Führung um? 

Anna: Also wie ich schon kurz erwähnt habe, gibt es eine feste Rolle in jedem Kreis, die heißt der Circle Lead. Das ist genau der Lead, der dieses Team, diesen Circle, diesen Kreis führt. Aber fachlich, das heißt, wir haben hier bei uns auch die, die getrennte Führung nach fachlich und disziplinarisch. Der Circle Lead führt den Kreis fachlich und jedes Circle Mitglied, jedes Kreismitglied hat auch noch einen People Responsible außerhalb dieses Kreises, der ihn disziplinarisch führt. Also das ist auch ein wesentlicher Aspekt von Holacracy, dass es eine getrennte Führung gibt hinsichtlich fachlich und disziplinarisch. Und wir haben auch darauf geachtet, dass diese disziplinarische Führung nicht im eigenen Stammkreis angesiedelt ist und natürlich fachlich entsprechend ausgebildet.

Andreas: Darf ich mir das als Mitarbeiter aussuchen, wer mein People Lead ist?

Anna: Ähm, jein. Also es ist natürlich so, dass wir aus einer klassischen Organisationsform gekommen sind. Da gab es natürlich auch Führungskräfte und im Hinblick darauf musste man natürlich auch ein bisschen die Form von vorher abbilden können. Aber es gab oder es gibt die Möglichkeit immer noch, wenn man seinen People Responsible, mit dem man nicht mehr zusammenarbeiten möchte, dass man den tauscht mit einer Begründung. Also diese Möglichkeit haben wir uns auch in der Verfassung eingeräumt.

Andreas: Okay, und jetzt hast du eben gesagt, ein Stammkreis. Heißt das, ich als Mitarbeiter kann in verschiedenen Kreisen zu Hause sein, habe aber immer mit einem Stammkreis so eine, nennen wir es mal eine Homebase, wo meine feste Zugehörigkeit ist?

Anna: Richtig, genau. Und das ist auch für mich einer der wesentlichen tollen Aspekte von Holacracy, dass ich die Möglichkeit habe, auch in andere Bereiche reinzuschnuppern, was vorher mit einer klassischen Stellenbeschreibung einfach nicht möglich war, weil die ganze Stelle umfasste zig Aufgaben, die hatte ich zu erfüllen. Wollte ich mal vielleicht was anderes machen, musste ich einfach die Stelle wechseln. Jobrotation gab es bei uns in dem Sinne nicht. Und jetzt durch diese Rollen habe ich einfach die Möglichkeit mal zu sagen z.B. aus dem Bereich Finance, “Mich hat schon immer mal People Personal Branding interessiert. Da gibt es gerade eine kleine Rolle, da suchen sie jemanden. Das kostet mich vielleicht eine Stunde in der Woche und ich habe da total Bock drauf und versuche jetzt die Rolle zu besetzen.”

Andreas: Habt ihr das in der Verfassung geregelt, in wie vielen Kreisen ich parallel maximal drin sein darf?

Anna: Nein, das ist offen.

Andreas: Das heißt, ich kann tatsächlich als Mitarbeiter hingehen und sagen, okay, ich habe hier meinen disziplinarischen Lead, muss ich es mit irgendjemandem abstimmen, wenn ich mal einen anderen Kreis rein möchte? Also mit meinem People Lead?

Anna: Genau, ganz normal mit meinem People Lead. Wenn du eine entsprechende Entwicklung eingehen möchtest und die Rolle, die zum Beispiel gerade ausgeschrieben ist, die wird von dem Circle Lead dieses Kreises besetzt und da sollte man auch dann Rücksprache halten.

Andreas: Und ich glaube, Letzteres vielleicht bevor wir ein bisschen auf eure Historie eingehen, wie ihr Holokratie eingeführt habt. Diese Kreise sind ja, anders als vielleicht ein sehr klassisches Artefakt einer Organisation eine Abteilung ist, sind Kreise ja, wenn ich sie richtig verstehe: Es gibt feste Kreise. Es gibt aber auch genauso gut Kreise, die einfach temporär gegründet werden, um dann, wenn sie ihren Purpose sozusagen erfüllt haben – Jeder Kreis hat ja einen Purpose – dann aufgelöst werden. Kannst du da noch mal kurz was zu sagen?

Anna: Genau diese Möglichkeit ist so, wie du es gerade beschrieben hast. Aktuell ist es bei uns so, dass wir nach und nach Abteilung für Abteilung, wie du gerade gesagt hast, da kommen wir ja vielleicht noch zu, Holacracy einführen, dass wir tatsächlich im Moment das beschränkt haben auf Teams. Aber man hat auch die Möglichkeit zu sagen, okay, wir brauchen jetzt Personen zu einem Team, wir würfeln jetzt Personen zu einem Team zusammen, was nur temporär zusammenarbeitet, bis der Purpose erfüllt ist. Und ja, da sind wir also. Das haben wir im Moment noch nicht. Das bietet auch im Moment unsere Software noch nicht, in der wir das Ganze, die ganze Struktur abgebildet haben, die uns einfach täglich bei der Selbstorganisation unterstützt.

Andreas: Was waren denn eure Beweggründe, also wie seid ihr insgesamt zur Holokratie gekommen? Wann habt ihr damit angefangen?

Anna: Wir haben da in 2021 mit angefangen und zwar ist es aus dem Problem entstanden, dass es das Thema Nachfolgeregelung von mehreren Kollegen gab in Group Finance. Und unser CFO hat sich einfach dann mit dem Thema beschäftigt und mal umgehört. Und da ist die Idee einfach aufgekommen. Okay, es gibt auch noch was anderes, außer die Hierarchie, wo man einfach verteilte Autoritäten hat und nicht unbedingt diese beiden Stellen nach besetzen muss. Und da ist einfach der Gedanke gewachsen und war dann so reif, dass unser CFO gesagt hat, okay, lass uns das einfach mal ausprobieren. Und wir waren dann der Pilot sozusagen.

Andreas: Ja, man könnte jetzt sagen, als in meiner Erfahrung sehr ungewöhnlich, dass der CFO auf eine solch mutige Idee kommt. Das finde ich sehr extrem beeindruckend. Aber wie habt ihr das dann gemacht zu sagen, naja, da gibt es irgendwie ein völlig neues Operating Modell, was ja auch arbeitskulturell, auf völlig anderen Paradigmen basiert. Was waren dann die ersten Steps, nachdem ihr erkannt habt, okay, das könnte nicht nur was sein, sondern das wollen wir wirklich machen und zumindest ausprobieren.

Anna: Natürlich wurde die Idee erst mal in der gesamten Geschäftsführung mit CEO, CFO usw. diskutiert, weil es absolut das Wichtigste ist. Die Grundlage, dass natürlich die Geschäftsführung von der Idee von der Thematik überzeugt ist. Als sie es dann war, haben wir uns natürlich auch externe Unterstützung dazugeholt. Das waren Menschen, die bei uns auch im Haus zum Thema Kultur viel Pionierarbeit geleistet haben in den Jahren davor und haben das gemeinsam auf die Beine gestellt. Wir haben gesagt oder unsere Geschäftsführung hat gesagt, wir fangen jetzt einfach mal in einem Bereich an und das war dann der Finance Bereich “Group Finance” und schauen, wie das ankommt, wie es funktioniert, bevor wir das Ganze nach oben hin skalieren. Und wir haben in dem ganzen Prozess auch ein Kernteam gegründet. In diesem Kernteam waren eben diese externen Berater da, aber auch Mitarbeiter aus Group Finance, die von Anfang an gesagt haben “Ich find die Idee toll, ich möchte da gerne mitarbeiten.” Und das war ein wesentlicher Punkt, wie wir angefangen haben, das Ganze aufzubauen. Dann ging es los mit diversen Lernreisen, dass wir uns da so nach und nach mit diesem Thema beschäftigt haben, um einfach nicht von oben herab mit der Keule zu kommen “Das habt ihr jetzt zu tun!” Und ganz wesentlich war, dass uns der CFO auch die Wahl gelassen hat,nach ein paar Monaten zu sagen “Okay, habt ihr jetzt genug Information?” Wie du schon gesagt hast, seid ihr safe-enough-to-try, wollen wir weitergehen und wir sind weitergegangen und haben dann im April gesagt “Okay, ja, wir entscheiden uns jetzt wirklich alle dafür, das zu machen.” Also wir haben wirklich eine Mehrheitsentscheidung herbeigeführt, um Zellstruktur bei uns einzuführen.

Andreas: Okay, habt ihr die dann schon im Consent moderiert? Vielleicht können wir da mal kurz abbiegen drauf.

Anna: Nein, das war tatsächlich noch anonym. Also das haben wir da anonym gemacht.

Andreas: Als dann diese Entscheidung gefallen war, wie habt ihr das dann gemacht? Seid ihr wirklich dann Team für Team? Also habt ihr ehemalige Abteilungen dann aufgelöst und habt die sozusagen in einen Circle überführt oder habt ihr das auch nochmal so Self Designing gemacht und gesagt “Hey Leute, sucht euch was aus!”?

Anna: Nein, wir haben ein sehr großes Meeting gemacht. Tatsächlich mit allen Mitgliedern aus Group Finance.

Andreas: Wie viele sind das ungefähr?

Anna: Für den Workshop 25 bis 30 waren wir ungefähr. Wir haben Workshops gemacht. Wir sind wirklich auf die Beziehungsebene gegangen und auf die individuelle Ebene. Aber ganz am Anfang haben wir es wirklich ganz einfach in Miro gemacht, dass jeder seine Tätigkeiten aufgeschrieben hat, die er so macht. Und die haben wir dann im Miro gematcht und einfach gesagt “Okay, die passen alle zusammen, das passt einfach alles zu einer Rolle.” Und das war wirklich ein toller Termin, wo alle integriert worden sind, alle aufgeschrieben haben, was sie machen, was sie tun, zu welcher Rolle passt das zusammen und haben dann einfach geguckt, welche Rollen würden denn zu einem Circle passen? Und so ist das Ganze entstanden.

Andreas: Und jetzt momentan operiert ihr mit wie vielen Circles? Fünf, Sechs?

Anna: Mittlerweile schon…Also in Group Finance haben wir, glaube ich, fünf Unter-Circles.

Andreas: Ja. Aber das Ziel ist ja auch schon, dass ihr diese Holokratie auch auf andere Unternehmensbereiche ausweitet?

Anna: Ja, genau das tun wir auch. Also wir haben jetzt die Learnings natürlich aus unserer Transformation. Nach und nach kommen noch mehr Kreise dazu. Und Ziel ist es, im Moment Stand heute halt eine hybride Organisationsform zu haben.

Andreas: Was versteht ihr darunter? Unter einer hybriden Organisationsform?

Anna: Dass der Großteil, der administrative kaufmännische Bereich tatsächlich in der Zellstruktur-Organisation arbeitet und der Bereich der Produktion, wir sind ja ein produzierendes Unternehmen der Metallverarbeitung, der am Produkt direkt arbeitet, bleibt in der hierarchischen Organisationsform.

Andreas: Und es ist aktuell so, dass eher andere außerhalb eurer Finance Group Teams auf euch zukommen und sagen “Hey, ich höre hier so viel Gutes drüber. Ich möchte bitte zuerst!” oder ist es noch umgekehrt, dass ihr jetzt anfangt auch, ich sage es mal, so ein bisschen missionarisch tätig zu sein, um andere für diese Organisationsform zu gewinnen und zu begeistern?

Anna: Beides. Also wir haben ein Centre of Excellence gegründet, in dem wir einfach unsere Erfahrung und die Kollegen, die auch schon zu Transittrainern ausgebildet worden sind, zusammengefasst haben. Da haben die Kollegen immer die Möglichkeit, uns anzusprechen. Das gibt es natürlich, dass speziell so kleinere Abteilungen, die auf uns zukommen und sagen “Kommen wir mal gucken.” Die Möglichkeit bieten wir auch immer an, also wirklich im täglichen Doing. Wer Lust hat, kann sich bei uns in die Meetings einschalten. Das hat auch der eine oder andere schon tatsächlich gemacht. Es gibt aber auch Abteilungen, die schon kritisch sind, die bis jetzt noch nicht den Mehrwert für sich sehen.

Andreas: Was aber auch in Ordnung ist. Das ist ja, finde ich, ein wichtiger Bestandteil, dass die Leute für sich zumindest irgendwie eine Idee entwickeln, “Das könnte uns auch helfen, Probleme zu lösen” und nicht einfach nur, weil es jetzt der neueste heiße Scheiß ist.

Anna: Richtig. Ja, absolut.

Andreas: Was würdest du denn sagen? Was waren denn auch rückblickend aus deiner Erfahrung so die wesentlichen Punkte, wo du sagst, das war wirklich ausschlaggebend dafür, dass wir überhaupt eine solche Transformation anstoßen können? Ihr seid ja auch gerade erst am Anfang, aber wo sagst du heute schon “Ohne das geht eine solche Transformation nicht”?

Anna: Ja, definitiv ohne das Leadership Commitment geht es nicht. Die Geschäftsführung, die Führungskräfte, die sollten von der Idee, vielleicht am Anfang nicht unbedingt zu 100 %, [überzeugt sein], aber einfach die Offenheit ihrem Team gegenüber “Lasst uns das mal anschauen. Lass uns da mal offen sein. Lass uns mal schauen, welchen Mehrwert bringt es uns?” Das war sicherlich eine der wesentlichen Voraussetzungen. Dann sollte das Ganze natürlich auch einen Sinn und Zweck haben. Also der Purpose ist auch ausschlaggebend. Warum machen wir das Ganze? Also das wurde bei uns wirklich sehr gut unterstützt, in dem uns auch und unseren vielen Kollegen erst mal erklärt worden ist im Zusammenhang mit der VUCA Welt. Wie wollen wir uns aufstellen, um diesen ganzen Veränderungen, die speziell die letzten Jahre durch Corona, durch den Krieg, durch die Wirtschaftskrisen auf uns zugekommen sind, wie wollen wir uns da aufstellen, dass wir einfach dagegenhalten können mit unserer Organisation, dass wir eine agile Organisationsform schaffen, in der wir auch agile Methoden anwenden können, um da einfach effizienter und effektiver arbeiten zu können, wendiger und handlungsorientierter zu sein. Ein weiterer wesentlicher Punkt war auch diese professionelle Begleitung und auch diese Integration eigener Mitarbeiter in diese Kernteams, die von Anfang an dabei waren, weil es natürlich auch innerhalb der Teams ein wesentlicher Punkt ist “Okay, da ist jetzt ein Kollege oder eine Kollegin, die sind total davon überzeugt, die kann ich mal ansprechen, ohne dass es mein Chef ist oder ohne dass es ein externer Berater ist.” Das ist sehr gut angekommen. Und was mir persönlich gut gefallen hat, war diese Durchführung so als Prototypmodell. Wir fangen jetzt in einer Abteilung an, schauen uns das an, wie es ankommt. Wie ist das Feedback der Mitarbeiter? Und dann zu skalieren und nicht erst mal wieder wie immer 1, 2, 3 Jahre zu planen, dann auf einmal Big Bang und es gibt ein Chaos. Also das würde ich sagen, sind wesentliche Voraussetzungen, um sowas mal anzugehen.

Andreas: Ja, ich bin wirklich begeistert davon, wie ihr das gemacht habt, vor allem diesen Punkt zu sagen, “Wir gründen hier selber ein Kernteam und das ist ein Mix aus Leuten mit externer Expertise, aber auch eigenen Leuten.” Und die bilden so einen Rumpf, so ein Kernteam, die dann aber auch mit einer gewissen Sichtbarkeit auch ansprechbar für die Leute sind, damit sie mal sagen können “Du, ich verstehe es gerade noch nicht. Kannst du mir vielleicht nochmal erklären” und dann diesen Ansatz und den Weg zu gehen, zu sagen, wir machen jetzt nicht einen großen Big Bang, großes Change Programm, sondern wir starten klein und lernen und während wir es einführen passen wir auch immer wieder unser Vorgehen an. Sehr schön. Und das waren jetzt, könnte man sagen, ein paar organisatorische Voraussetzungen, also Leadership, Commitment, die richtigen Leute, in kleinen Schritten vorgehen… Was erlebst du denn auf einer persönlichen Ebene bei einzelnen Mitarbeitern, wo merkst du da “Oh, da gibt es doch ein paar Themen, die tauchen immer wieder auf, die dürfen wir am stärksten adressieren, weil vielleicht der Paradigmenwechsel an der Stelle am größten ist”?

Anna: Ja, also einerseits, ich würde mal sagen, bei allen, die betroffen sind in Anführungsstrichen von dieser Transformation, ist diese persönliche Transformation, diese persönliche Einstellung, sich einfach drauf einzulassen und offen zu sein, sich immer wieder die Frage stellen “Okay, was wird vielleicht dadurch besser?”, weil jedes Team, wenn es mal eine Retrospektive macht und einfach mal schaut, “Was läuft bei uns gut, was könnte verbessert werden?” könnte vielleicht durch diese Organisationsform da unterstützt werden. Also, dass man da einfach offen ist. Und ganz speziell war das Thema, was mir persönlich aufgefallen ist, einfach auch bei den Führungspersonen, weil die sehr oft am Anfang irritiert waren “Was heißt denn geteilte Führung? Nimmt man mir was weg? Bin ich keine Führungsperson mehr?”, dass man die wirklich noch zusätzlich… also, dass man Führung noch mal aufgreift, speziell in der Zellstruktur, in der Holokratie und dass man diese Personen dann gezielt noch mal unterstützt durch ein Coaching. Bei uns ist auch schon das Thema aufgekommen, wenn wir in die Zukunft denken, an diese hybride Organisationsform, denn es kann dann durchaus auch Kollegen geben, die sowohl in der alten hierarchischen Form noch Führungsaufgaben haben, als auch schon in der neuen. Wie geht man dann mit Führung um?

Andreas: Wie ist es da? Angesprochen auf Führungskräfte, habt ihr da auch die Erfahrung gemacht, dass also wenn man jetzt Führung neu definiert und nicht mehr alles wie in der alten Welt alles knubbelt bei der Führung: Du hast Budget, du hast Personalverantwortung, du hast einen tollen Parkplatz, du hast ein tolles Büro, sondern das entflechtet. Das kann ja auch in der Wahrnehmung mancher Leute erst mal mit einem Verlust von Ansehen, von Status, von Wertigkeit einhergehen. Wie geht ihr so mit dem Thema Titel um? Also gibt es überhaupt noch Titel? Ein Head of Blablabla bei euch?

Anna: Ja, das ist genau bei uns auch das Thema. Das eine ist ja intern, wie gehen wir damit um und wie gehen wir denn nach extern damit um? Wie machen wir ganz simpel, aber trotzdem für den einen oder anderen wichtig, eine Signatur in einer Email? Oder gibt es überhaupt noch Visitenkarten? Was schreibt man da so drauf? Also das sind Themen, die haben wir noch nicht gelöst. Ja, grundsätzlich, wie du schon gesagt hast, gibt es Personen, die haben damit ein Thema. Es gibt aber auch tatsächlich Feedback von einem Kollegen, einer Kollegin, die nach dieser Transformation durch diese geteilte Führung nur noch für dieses Team fachlich zuständig sind und nicht mehr als People Responsible und sind eigentlich sehr froh darum, dass sie das los sind. Also, das muss man auch bedenken. Es gibt einfach Menschen, die sind mal vielleicht irgendwie dazugekommen, Führungskraft zu sein, aber eigentlich sind die froh, wenn sie das einfach fachlich machen dürfen, weil sie fachlich sehr gut sind, aber dieses personelle Entwickeln einfach ja eine Last für sie war und die sind es ja auch losgeworden.

Andreas: Ich muss ja auch klar sagen, da hat man einfach zwei Dinge in der Vergangenheit immer miteinander vermischt und eine starke Fachlichkeit wurde dann oder andersrum: Wer Führungskraft werden wollte, hat immer auch anerkennen dürfen / müssen / sollen, ob er das wollte oder nicht, dass damit auch immer Personalverantwortung einhergeht. Und da bin ich voll dabei, zu sagen, es gibt Profile, die sind auf der einen Ebene vielleicht sehr stark, also sei es auf der People Linie, sind dafür aber nicht so gut in der Fachlichkeit. Und andersherum gibt es fachliche Granaten. Denen geht dann vielleicht aber eher so ein bisschen manchmal vielleicht die Empathie verloren.

Anna: Absolut. Genau das bietet einfach diese Chance in der Holokratie, das anders zu gestalten.

Andreas: Ja. Habt ihr da auch Leute verloren, die gesagt haben, “Das ist nichts mehr für mich. Ich möchte hier ganz klar diesen, ich sag mal diese ganz klassische Karriereleiter immer weiter nach oben”?

Anna: Bisher nicht. Ich weiß es aber von anderen Unternehmen, die schon ein paar Schritte weiter sind als wir, die teilweise Personal verloren haben, aber nicht viele. Davon sind aber wiederum einige nach einer Zeit wieder zurückgekommen, weil sie von den Kollegen gehört haben “Ey, das ist super.” und dann waren sie wieder da. Also, das Feedback gibt es auch.

Andreas: Wie habt ihr das Thema Performance Management schon aufgegriffen? Wie ihr das mit dieser neuen Organisationsform verheiratet?

Anna: Was meinst du genau?

Andreas: Ja, es gibt ja in vielen Unternehmen so was wie MBO, Bonusvereinbarungen, Feedbackgespräche. Also finden die dann zwischen dem People Lead statt und / oder zwischen dem People Lead und dem fachlichen Lead? Finden die im Team statt? Gibt es überhaupt noch sowas wie Bonus, wenn es mal einen gab?

Anna: Richtig, also das Thema ist da, definitiv. Aber es ist einfach erst mal zurückgestellt, weil wir ja einfach durch diese Transformation so viel zu tun haben und das einfach so viel Kraft kostet, dass das Thema zum Beispiel MBOs in Folge zurückgestellt ist. Wir sind bei Finance Professional in der Theorie schon ein Stück weiter, weil wir gesagt haben, eigentlich passen ja jetzt eher so Objectives and Key Results zu dieser Organisationsform. Und wir sind auch gerade so dabei, das anzutesten, nähern uns da so dran, aber es ist noch nicht Thema im Gesamtunternehmen. Wir hoffen es, dass es kommt, weil einfach MBO überhaupt nicht mehr zu dieser Organisationsform passt, weil es eben aufs Individuum geht und nicht mehr aufs Team oder auf das Gesamtunternehmen. Und das passt nicht so zur Idee von Holokratie.

Andreas: Ja, sehr schön. Gibt es denn abschließend vielleicht was, wo du sagst “Jetzt haben wir anderthalb Jahre Erfahrung. Wenn ich noch mal starten würde, dann würde ich folgende Dinge anders tun”. Und / oder wenn hier Hörer dabei sind, die sagen “Mann, das ist irgendwie so inspirierend. Ich würde mich da auch gerne auf den Weg begeben.” Was wären deine drei Tipps?

Anna: Also ich finde, dass wir schon wirklich einen guten Weg gegangen sind. Ich wüsste gar nicht, was ich anders machen würde. Es hat mir total Spaß gemacht. Macht es immer noch. Ich finde den Weg wirklich Schritt für Schritt, was ja auch so ein bisschen Agilität entspricht und Retrospektiven dazwischen zu machen, optimal, um das einzuführen. Ich denke mal, dass ein besonderes Augenmerk tatsächlich auf der Führung liegen sollte, dass man da die Menschen abholt, weil es dann wichtige Multiplikatoren im Unternehmen sein können, die das Thema vorantreiben können, die ein Gesamtbild schaffen können. Das kann natürlich auch in die andere Richtung gehen. Deswegen glaube ich, ist das schon wichtig, die einzubinden. Also das wären wichtige Dinge. Ja, Informationen kann man sich sicherlich durch diverse Netzwerke auch einholen. Also ich finde zum Beispiel deine Homepage, deinen Blog immer super, um mir da Infos einzuholen. Einfach Leute mal kontaktieren, einfach mal fragen im Erfahrungsaustausch. Diejenigen, die das mitgemacht haben, die gerade in einer Transformation sind oder schon eine hinter sich gebracht haben, sind eigentlich gute Informationsquellen außerhalb von Literatur und was es sonst so gibt.

Andreas: Ja, prima, Anna. Dann vielen, vielen Dank für den, wie ich finde, wahnsinnig ermutigenden und aber auch inspirierenden Einblick. Ja, es hört sich an, als hättet ihr nicht nur sehr viel richtig gemacht, sondern natürlich gibt es auf so einem Weg Widerstände und man fällt auch mal hin, aber ich habe irgendwie trotzdem den Eindruck, das fühlt sich irgendwie sehr leicht an, wenn du darüber redest, ja, und spielerisch.

Anna: Ja, das stimmt. Wenn man so mitten im Prozess ist, ist einfach alles so klar. Aber für die Kollegen ist es sicherlich für den einen oder anderen eine Herausforderung. Aber ich bin von der Idee der Holokratie wirklich begeistert. Und ich glaube, dass viele gerne so arbeiten würden, wenn sie die Möglichkeit hätten. Und ich glaube, dass es nicht viele Unternehmen gibt, die so arbeiten. Man hört es ja immer wieder von Startups, die genauso arbeiten. Aber speziell große Unternehmen, Konzerne arbeiten anders und ich finde, wie gesagt, ich bin davon begeistert und ich bin froh und danke für die Einladung. Also es ist eine Ehre für mich, bei dir im Podcast sprechen zu können über meine Erfahrung.

Andreas: Ja, dankeschön. Dann wiederholen wir das Ganze vielleicht spätestens dann, wenn ihr wirklich eine hybride Organisation seid. Ja, und dann vielleicht nicht alle, aber vielleicht einen Großteil der zweieinhalbtausend Mitarbeiter erfolgreich in die Holokratie geführt habt. Vielen Dank, Anna.

Anna: Danke, Andreas.

Andreas: Bis dann.

Anna: Tschüss.

2 Antworten

  1. Avatar von Heike Czwalina
    Heike Czwalina

    Sehr inspirierendes Gespräch. Echt, glaubwürdig und wohltuend hand´s on, danke!

    1. Avatar von Andreas Diehl
      Andreas Diehl

      Danke Heike das freut mich und sicher auch Anna, ich gebe die Blumen weiter.:)

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