#37 – Meeting Moderation mit Peter Modler

Andreas: Dr. Modler, willkommen zurück! Freut mich, dass Sie wieder hier sind.

Peter: Hallo, Herr Diehl.

Andreas: Heute geht es ja um Meetings / Meeting Moderation. Es gibt den schönen Satz, der kommt glaub ich, von Klaus Klages. “Meetings sind sagenhaft. Jeder sagt was, keiner haftet.” Fangen wir vielleicht mal an. Was sind denn so Ihre Beobachtungen aus der Praxis? Warum? Was sind die größten Probleme in Meetings?

Peter: Es fängt ja schon an bei der Frage, ist das Meeting an sich überhaupt schon mal sinnvoll? Und da müsste man leider schon sagen, also mindestens 1/3, vielleicht sogar die Hälfte der Meetings sind gar nicht sinnvoll, weil das Thema der Meetings vielleicht auf einem anderen Weg gelöst werden könnte. Muss aber dann trotzdem gemacht werden, weil sich zum Beispiel der Chef gerne sprechen hört. Oder da findet ein Meeting statt und da sitzen Leute am Tisch oder sind online dabei, die haben eigentlich für die Sache gar nichts beizutragen, sind aber aus irgendwelchen Freundschafts- oder Politikgründen eingeladen worden. Und die verlabern dann eben das ganze Meeting. Und das führt dann dazu – es gibt ja Untersuchungen darüber, für wie sinnvoll Meetings von den Mitarbeitenden gehalten werden – und das ist eben im Grunde niederschmetternd, weil die Hälfte der Meetings sind einfach für die Katz. Das heißt, man muss eigentlich schon mal, bevor das Meeting losgeht, sich Gedanken machen, worum geht es überhaupt? Es muss eine klare Fragestellung geben. Es muss ein klares Thema geben, vielleicht auch mehrere Themen. Und dann muss ich mir zunächst mal, bevor das Meeting überhaupt anfängt, bevor dann eine Einladung verschickt wird. Dann muss ich mir erst mal ganz kühl überlegen, wer ist dafür wirklich produktiv?

Andreas: Jetzt ist ja unser Thema für heute eigentlich Meeting Moderation und jetzt könnte man ja fälschlicherweise meinen, Meeting Moderation, das ist so reduziert auf ‘Da sitzen wir im Meeting, da gibt es jemand, der sagt, “Hallo”, wirft ein paar Themen an die Wand, guckt auf die Uhr und hat sonst keine Rolle’. Aber von dem, was Sie gerade sagen, könnte man ja sagen, ist das Aufgabe schon der Moderation, zu sagen, “Ich kümmere mich schon darum, dass wir die richtige Fragestellung und vor allem dafür dann die richtigen Leute hier am Tisch haben.”

Peter: Ja, ist klar. Ich meine, Sie gehen doch auch nicht nackt zur Arbeit. Sie bereiten sich ja vor, indem Sie sich zum Beispiel was anziehen.

Andreas: Ja.

Peter: Sie frühstücken wahrscheinlich was vorher. Das heißt, sie fallen nicht aus dem Bett und da unten, direkt auf dem Boden steht der Laptop. Und dann fallen Sie sofort auf den Laptop drauf und fangen an. Also gibt es eine Vorbereitungszeit. Und so ist es bei Meetings eben auch. Und das gehört zum Job der Moderatorin oder des Moderators dazu. Weil wenn ich mit einer unklaren Fragestellung in Meetings reingehe und dann auf einmal da Leute versammelt sehe, womöglich habe ich die ja nicht mal selber eingeladen, sondern irgendein Sekretariat oder die Chefin oder der Chef hat’s gemacht. Und dann sitzen da auf einmal 20 Leute. Dann gucke ich mich so um und da läuft es mir kalt den Buckel runter, weil ich sehe mindestens zehn Leute, die haben hier eigentlich nichts verloren. Die sind nur deswegen da, weil Abteilung A legt Wert darauf, politisch präsent zu sein. Und Abteilung B will nur deswegen da sein, weil Abteilung A da ist. Beide haben am Thema aber null Interesse.

Andreas: Also Meetingmoderation beginnt schon lange bevor das Meeting eigentlich startet, nämlich mit der Themen- und der Teilnehmer – ich will jetzt nicht sagen – Auswahl, aber das sollte so ein bisschen zueinander passend im Sinne von ‘Was haben wir zu besprechen?’, ‘Was wollen wir erreichen?’, ‘Wen brauchen wir dafür?’ und endet ja wahrscheinlich auch lange nachdem das Meeting vorbei ist. Weil im Idealfall hat man in dem Meeting ja was erarbeitet, erreicht, Entscheidungen getroffen. Wo würden Sie das ansiedeln?

Peter: Natürlich. Also die Nachbereitung von Meetings ist was ganz Zentrales. Es ist genauso wie Sie sagen. Punkt eins in der Nachbereitung wäre ‘Was für Jobs sind denn jetzt offen?’, ‘Gibt es irgendwelche Deadlines?’, ‘Muss irgendwas nachgearbeitet werden, irgendwelche Details nachgeliefert werden?’, ‘Muss irgendwas kontrolliert werden, ob tatsächlich was passiert ist oder oder auch nicht?’, ‘Was sind die wirklichen Aufgaben?’ Das ist der eine Punkt, aber womöglich hat es ja auch während des Meetings noch andere Themen gegeben, zum Beispiel über die Kommunikation selber. Also ein Typ, der immer geradezu systematisch zu spät kommt in die Meetings oder ein Typ, der, ohne die anderen informiert zu haben, regelmäßig zehn Minuten vorher abhaut oder einer, der grundsätzlich allen ins Wort fällt. Mit dem muss ich vielleicht mal was klären hinterher. Also, die Vorbereitung für so ein Meeting ist genauso entscheidend wie die Nachbereitung. Und die Idee ‘Ich muss mich nur als Moderatorin oder Moderator um ein Meeting kümmern, sobald ich die Türschwelle zum Meetingraum überschritten habe’ ist völlig absurd.

Andreas: Jetzt geht es ja oft in der Praxis so ein bisschen, man könnte sagen, drunter und drüber. Sie haben es ja eben schon gesagt. Die Person, die möglicherweise inhaltlich die größten Anteile hat, Meetingmoderator, derjenige, der einlädt, das geht so Tohuwabohu. Irgendjemand verschickt eine Einladung, irgendjemand hat ein Interesse daran, irgendjemand bereitet es vielleicht vor. Wie sollte das denn idealerweise ablaufen? Und damit damit einhergehend auch ein bisschen die Frage, kann denn derjenige, der vielleicht mit das größte Interesse an der inhaltlichen Ausgestaltung eines Meetings hat, gleichzeitig auch der Meetingmoderator sein? Oder wie gehe ich in so ein / wie komme ich in so ein ideales Setup, dass ich sage, wenn ich so ein Meeting anbahne, dann gibt es vielleicht jemanden, einen Stakeholder, der hat ein inhaltlich hohes Interesse und ein Moderator. Und der Moderator ist von A bis Z für versandte Einladungen, Durchführung der Meetings, Nachbereitung verantwortlich. Wie schätzen Sie das ein?

Peter: Ja. Also vielleicht sollten wir mal anfangen bei der Frage, ab wie vielen Leuten brauche ich überhaupt ein Moderator oder eine Moderatorin? Weil bei zwei Leuten brauche ich das natürlich nicht. Bei drei, vier wahrscheinlich auch nicht. Bei fünf kann es an eine Grenze kommen. Ab zehn brauche ich unbedingt eine Moderatorin oder einen Moderator. Das ist bereits eine nicht selbstverständliche Feststellung, weil gerade im Wissenschaftskontext ist es zum Beispiel so, die Leute halten sich ja alle für wahnsinnig schlau, unheimlich professionell, intellektuell, die reinen Überflieger. Und deswegen gehen die davon aus, sowas Zurückgebliebenes oder Bürgerliches wie so eine Moderatorenfunktion brauchen wir nicht. Wir reden hier alle auf Augenhöhe. Es sind aber schon zehn Leute und da kommen dann da so zehn Intellektuellen-Egos in so einen Raum rein und wahrscheinlich funktioniert es eben nicht gut. Also, es ist schon eine Frage der Anzahl der anwesenden Personen. Und ich würde empfehlen, also spätestens ab sechs sollte ich mir mal überlegen, wer soll das eigentlich leiten? Wobei leiten im Grunde genommen in so einem Kontext ja eine Dienstfunktion ist. Also, ich mache das ja nicht, weil ich den anderen mal zeigen will, wo der Hammer hängt und damit alle geknechtet aus dem Meeting rauskriechen nach einer eindrucksvollen Moderationserfahrung, sondern ich möchte im Dienst an der Sache und im Dienst an der Gruppe, dass da tatsächlich was produktiv wird und dass auch alle sich zuhören und sich um dieses Thema kümmern.

Peter: Wenn es wenige Leute sind, dann kann ich wahrscheinlich, auch wenn ich das größte inhaltliche Interesse selber habe, auch die Moderatorenrolle machen. Je mehr Leute es werden, umso unwahrscheinlicher ist es, dass ich das dann noch kann. Weil dann gibt es nämlich so viele Metainformationen in der Kommunikation dieser Gruppe, da bin ich überfordert, wenn ich gleichzeitig auch noch die ganzen inhaltlichen Fragen bearbeiten will. Ich mach mal ein Beispiel. Also, wenn mir am Herzen liegt, unser neues Rabattkonzept für die Firma. Das ist für mich ein absolutes Herzensthema, weil ich weiß, da kann man wirklich Geld verdienen und da kann man auch Kunden binden… Okay, also Rabatt, Rabattsystem. Gut. Ich weiß aber, es gibt einige Leute, die sind wahnsinnig politisch wichtig. Aber eigentlich interessiert es die nicht. Die finden das nicht besonders sexy. Ich will sie aber halt doch im Boot haben, also lade ich die auch mit ein. Vorwissen Null. Dann habe ich da irgendwann mal zehn, zwölf Leute an Bord. Egal ob es jetzt ein Online Meeting ist oder ein präsentisches Meeting und einer kommt schon mal fünf Minuten zu spät, kriegt den Anfang gar nicht mit.

Peter: Ich muss also, sobald der kommt, muss ich also noch mal wiederholen. In der Zwischenzeit ist für alle sichtbar, wie einer sein Handy rausholt und da irgendwas auf seinem Handy macht, wahrscheinlich irgendwelche Botschaften verschickt. Und irgendwie… Ich will ja auch mein Thema unterbringen. Also, ich habe vielleicht ein paar Handouts, die ich da auslege. Möchte ich auch, dass die Leute das lesen. Oder teile im Chat noch irgendwas. So und das sind jetzt nur bei dieser Gruppe zehn, zwölf Leute, zehn bis zwölf Faktoren, die ich eigentlich unabhängig wahrnehmen muss. Und wenn ich sehe, dass sich jemand abmeldet, innerlich abmeldet und gar nicht mehr interessiert ist, muss ich darauf eingehen. Dann kann ich aber nicht gleichzeitig mit meinem inhaltlichen Argumentationskatalog in derselben Intensität weitermachen. Also in der Regel klappt es nicht bei einer größeren Gruppe. Und was auch keine Automatik sein sollte, ist, dass grundsätzlich die ranghöchste Person, also der Abteilungsleiter, die Geschäftsführerin, nur deswegen die Moderation des Meetings macht, weil sie halt die Chefin ist. Finde ich nicht automatisch erforderlich. Genau aus denselben Gründen kann das manchmal sehr hinderlich sein. Wobei, wenn die Chefin oder der Chef anwesend ist, im Meeting aber nicht die Moderationsfunktion hat. Das kann zu delikaten Situationen führen.

Andreas: Was ja auch gleichzeitig für einen Moderierenden heißt, auf der einen Seite vielleicht in der Hierarchie irgendwo an einer vermeintlich niedrigeren Stelle zu stehen als die Teilnehmer. Und trotzdem in diesem Moment, das ist ja eine Führungsrolle, wenn ich in dem Meeting bin und ich stelle mich in den Dienst der Gruppe. Aber ich bin ja verantwortlich dafür, dass hier heute gute Arbeitsergebnisse erreicht werden und meinetwegen auch eine Entscheidung getroffen wird, dass so ein gewisser Raum gehalten wird und dass die Leute aber auch gut miteinander umgehen und nicht auf dem Handy herumtapsen, früher gehen, die anderen stören. Das ist ja, also, das braucht ja schon gewisse Skills, die ich dann, die ich dann mitbringen darf, an den Tisch.

Peter: Also, Herr Diehl, ich finde, es gibt… Also, aus meiner Sicht gibt es eine große Naivität im Umgang mit dieser Moderationsrolle. Also, es gibt erstaunlich viele Leute, die glauben, dass man das ohne Vorbereitung machen kann. Und wenn die Chefin oder der Chef auf dem Gang auf die Praktikantin trifft, dann sagt man der so im Vorbeigehen, “Ach, heute könntest das Du doch mal machen.” Gut, dann kommt dieses arme Wesen unvorbereitet in so ein Meeting rein, eröffnet die Sitzung und schon nach drei Minuten grätscht ihr die Chefin oder der Chef rein, weil sie findet, sie kann es besser und nimmt das Heft der Sache in die Hand. Und zum Schluss darf die Moderatorin dann noch ein Schlusswort machen. Das heißt, die Chefin hat gegen die Moderatorin geputscht. (lacht) Das ist natürlich eine Katastrophe. Also, damit ist die im Eimer, ja?

Andreas: Nee, ja, reden Sie ruhig weiter.

Peter: Ich meine, das ist die Frage der Rollenklärung. Das ist was ganz Entscheidendes. Also, wenn ich gefragt werde, und zwar ganz egal, wo meine Position in der Firma ist, ob ich da Azubi bin oder der Geschäftsführer. Und wenn ich dann gefragt werde kurz vor der Sitzung, ob ich so eine Moderationsrolle übernehme, dann muss ich ein paar Dinge erst klären, bevor ich in den Raum reingehe. Und das Allerwichtigste ist meine Rolle in Abgrenzung zu den Leuten, die hierarchisch über mir stehen. Weil wenn ich die Moderatorin oder der Moderator in so einem Meeting bin, dann bin ich für die Dauer dieses Meetings die Chefin oder der Chef. Dann bin ich der Steuermann oder die Steuerfrau. Und das heißt, ich kann dann auch die Leute, die sich nicht an die Regeln halten, die kann oder die muss ich sogar einbremsen. Die muss ich auf diese Regeln verpflichten. Ich muss die Regeln durchsetzen. Und wenn das dann zufällig jemanden trifft, der mir eigentlich vorgesetzt ist, muss ich es trotzdem.

Andreas: Ich würde gern gleich noch mal durch diese drei Phasen gehen oder eigentlich jetzt schon, nicht gleich. Und dabei wirklich den Schwerpunkt mal genau auf diese Situation legen, weil da haben Sie ja viele tolle Bücher darüber geschrieben. Wie gehe ich eigentlich mit solchen Leuten um, die im Meeting so vermeintlich ständig querschießen? Und wie erkenne ich das? Wie kann ich überhaupt meiner Moderationsrolle gerecht werden? Aber damit wir mal vielleicht die Vorbereitung eines Meetings, diese Phase noch mal kurz abschließen. Also, ich brauche ab einer gewissen Gruppenanzahl oder Anzahl von Menschen, brauche ich irgendwie unbedingt einen Moderator. Dann sollte ich gleichzeitig auch diese Rolle mal klären. Ich brauche ein Selbstverständnis innerhalb dieser Rolle. Ich bin für die Dauer dieses Meetings, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung, bin ich im Lead.

Peter: Ja.

Andreas: Und das ist ja keine einfache Aufgabe, je nachdem, wer drin sitzt. Was würden Sie sonst noch sagen? Was gehört noch dazu?

Peter: Vielleicht können wir da kurz uns daran aufhalten, weil daran, wenn das nicht geklärt ist, ist das Ding bereits im Eimer, bevor es losgeht. Ja? Also, diese Rollenklärung. Wenn meine Chefin oder mein Chef mir sagt, “Moderiere Du das”, dann muss ich sofort der Chefin oder dem Chef klar machen, was das heißt. Manche Chefinnen oder Chefs wissen es nicht. Also, die haben auch nur eine ganz schwammige Vorstellung, was da eine Moderatorin oder ein Moderator machen soll. Aber im Zweifelsfall muss ich der gleich sagen, was der Worst Case ist. Also, damit die sich inhaltlich darauf einstellen. Und der Worst Case ist, ich muss dann der Chefin sagen, “Hör zu, gut, ich kann das machen, den Moderator, aber da musst Du dir dann im Klaren darüber sein, wenn ich das mache, dann bist du nicht der Chef in dem Meeting. Dann bist du eine Teilnehmerin oder ein Teilnehmer in dem Meeting und dann nehme ich dich genauso dran wie jeden anderen. Und wenn da irgendwas schief läuft, dann verpflichte ich dich genauso auf die Regeln wie jeden anderen. Und wenn du das nicht willst, dann musst du dir jemand anderen als Moderator suchen.” Also, ich darf so eine Anfrage auch ablehnen. Ich sollte es auch machen. Ja, weil wenn ich schon so einen Chef habe, der mir nach drei Minuten, wenn ich das Meeting moderiere, über den Mund fährt und das Heft aus der Hand nimmt, ja, dann soll er doch seinen Scheiß selber machen.

Andreas: So sieht’s aus.

Peter: Ja, muss doch ich nicht… Ich meine, wenn eine Moderation, eine gelingende Moderation kann eine wirkliche schöpferische Erfahrung sein für die Person, die das macht.

Andreas: Und für die Gruppe auch.

Peter: Und für die Gruppe sowieso. Aber es entscheidet sich daran, ob vorher tatsächlich klar ist, dass ich diesen Job habe. Ich meine, im Grunde ist es ja in vielen Firmen eine alltägliche Situation, gerade in Projekten, wo ich eine Projektverantwortung habe. Und dann sitzen da Leute unterschiedlichster Hierarchiegerade in derselben Gruppe. Und dann gibt es todsicher Leute, die meinen, weil sie sonst einen höheren Rang haben, können sie mich als Moderator da dauernd überfahren. Darf ich mir ab dem ersten Mal auf gar keinen Fall gefallen lassen.

Andreas: Da kommen wir ja gleich noch hin. Was würden Sie sonst noch sagen zu einer guten Vorbereitung? Also, unbedingte Rollenklärung in alle Richtungen?

Peter: Ja. Es muss klar sein, um was es in dem Meeting geht. Also, wenn es um drei Themen geht, gut, dann geht es um drei Themen. Und dann muss es aber auch klar sein, in welcher Reihenfolge das passieren soll. Und am allerbesten sollte allen klar sein, wie viel Zeit dafür vorgesehen ist. Das Allerschlimmste an Meetings sind Open End Meetings. Also, über die Kürzung von einer Meeting-Zeit, finde ich, kann man jederzeit reden. Aber Open End Meetings ist furchtbar. Okay, wenn die Themen klar sind, wenn die Reihenfolge klar ist, wenn ungefähr die Dauer klar ist, dann ist es ganz wichtig zu klären, wer lädt ein? Wer verschickt die Einladung? Und im Zweifelsfall sollte es entweder die Chefin oder der Chef machen oder die Moderatorin oder der Moderator. Gerade bei Onlinesachen würde ich empfehlen, soll es die Moderatorin oder der Moderator machen. Warum? Weil dann ist sie wahrscheinlich der Host. Und gerade vertikale Leute wissen ganz genau, was das bedeutet an Rechten, weil der Host kann im schlimmsten Fall mir alles ausschalten oder mich rauskicken aus dem Meeting. Das ist den Vertikalen komplett präsent. Deswegen, wenn klar ist, wer der Host ist, dann wissen die schon, aha, okay, aufpassen.

Andreas: Okay, also das heißt, wir haben für die Vorbereitung, über was reden wir eigentlich? Inklusive natürlich der zur Verfügung stehenden Zeit. Wir haben die Moderationsrolle geklärt und wir haben die wichtige Frage geklärt, wer lädt ein? Und da haben Sie jetzt ja schon mal einen Hint gegeben auf “vertikal” / “horizontal”. Wenn Sie das kurz in ein, zwei Sätzen für den Fall, dass ein Hörer nicht mit diesen Kommunikationssystemen vertraut ist. Weil da werden wir wahrscheinlich innerhalb des Meetings jetzt öfter drüber stolpern. Ganz kurz sagen, um was es sich dabei handelt?

Peter: Die diese beiden Systeme ‘vertikal’ und ‘horizontal’ sind in der amerikanischen Linguistik, nordamerikanischen Linguistik Anfang der 90er Jahre entdeckt worden. Das horizontale System, das sind Leute, denen ist zunächst daran gelegen, Zeichen der Zugehörigkeit auszutauschen. Die sind sofort bereit, in die Inhalte reinzugehen. Ab der ersten Sekunde. Das vertikale System macht es anders. Das vertikale System ist nämlich zuerst interessiert an der Klärung von Rang- und Revierfragen. Solange die Rang- und Revierfragen nicht geklärt sind, können die nicht inhaltlich werden. Die können dann schon inhaltlich werden. Aber solange diese Rang- und Revierfragen nicht geklärt sind, stehen die meistens auf der Bremse. Und natürlich begegnen uns diese beiden Systeme auch auch in Meetings. Und da ist die Frage, die wir eben schon angesprochen haben, die Rollenklärung. Wie explizit muss ich das machen am Anfang eines Meetings? Das ist schon mal ganz entscheidend. Also wenn eine horizontale Moderatorin oder ein horizontaler horizontaler Moderator mit Zugehörigkeitsbotschaften anfängt, so nach dem Motto, “Schön, dass ich euch sehe, ich habe heute Nacht gut geschlafen. Ich hoffe, ihr auch. Mein jüngstes Kind zahnt und wie ist es bei dir, Gabriel? Und was meinst du, Monika?”, dann geht bei den anwesenden Vertikalen bereits der Rollladen runter, weil die Horizontalen im Raum empfinden das als Einladung, Zugehörigkeitsbotschaften auszutauschen. Für die vertikalen heißt so ein Auftritt aber das ist jemand, der kein Rangbewusstsein hat, also gebe ich ihm auch keinen. Und im Zweifelsfall behandle ich diese Person für den Rest des Meetings nicht wie eine Moderatorin, sondern wie eine Hilfskraft.

Andreas: Wie sähe dann Ihrer Meinung nach ein ideales Intro eines Meetings aus?

Peter: Ja, ich sollte mir schon vorher mal überlegen bei der Frage, wer muss da eigentlich dabei sein? Da sollte ich mir mental schon mal überlegen, sind es eher vertikale oder horizontale Leute? Und ich muss mit einem Intro anfangen, das die Mehrheit abholt. Ich muss beide Systeme bespielen, das muss ich sowieso laufend in dem gesamten Meeting. Aber gerade beim Intro muss ich das machen. Das heißt, wenn ich eine vertikale Mehrheit habe, ist das Allerwichtigste, ich muss mit einer expliziten Rangaussage anfangen. Und die würde zum Beispiel heißen, “Hallo zusammen, ich bin die Moderatorin dieses Meetings.” Fertig. Mehr muss ich gar nicht sagen. Das ist bereits genug, weil da habe ich klar gemacht für die Vertikalen, nicht nur ich weiß, was, was der Terminus heißt, sondern ich mache ihn mir zu eigen. Ich nehme diese Rolle tatsächlich in die Hand. Die Horizontalen, die das hören, die werden vielleicht ein bisschen irritiert sein, weil die finden das ein bisschen peinlich, wenn jemand seine Position so raushängen lässt. Und deswegen muss ich für den Fall eine Zugehörigkeitsbotschaft nachschieben. Also für die Vertikalen, die kriegen die Botschaft ‘Ich bin die Moderatorin und ich weiß es auch.’ und ‘Ich ziehe hier die Regeln durch.’ Die Horizontalen kriegen die Botschaft, ‘Okay, ich bin die Moderatorin, aber ihr wisst ja, wie ich euch mag.’ und ‘Schön, dass ihr da seid.’ und ‘Hoffentlich kommt da jetzt was Schönes raus bei diesem Meeting.’ So, und dann sind beide Systeme bedient und dann kann ich anfangen Arbeiten.

Andreas: Was würden Sie denn sagen aus diesen zwei Kommunikationssystemen? Also das kann ja ein Meeting eskalieren, in Anführungszeichen, wenn ich diese Rangbotschaft nicht kläre, weil dann wahrscheinlich die Vertikalen, die Vertikalorientierten auch… Sie sagten eben Rollladen runter und oder auch in, ja, offenen oder auch in den passiven Widerstand gehen. Wo würden Sie sagen, kann ich das vielleicht auch mal dran beobachten, wenn ich vielleicht, um mich vielleicht selber dran zu erinnern, “Oh, anscheinend ist meine Rolle noch nicht angekommen.” Also ich beobachte, da stört jemand andauernd. Was sind denn so typische Störsignale, wo Sie sagen, okay, lieber Moderator, halt mal einen kurzen Moment für dich inne und reflektiere noch mal für dich, “Habe ich hier meine Rolle klar genug gemacht? Denjenigen, die hier im Raum sitzen und gerade irgendwas anderes machen?”

Peter: Ja, ich werde das deutlich merken. Also Vertikale… Das Schöne an diesem vertikalen System ist ja, es arbeitet nicht klandestin, es macht es völlig offensichtlich. Also, wenn Sie mir auf den Zeiger gehen, als Moderatorin oder Moderator, werde ich Sie unterbrechen, und zwar laufend. Und ich unterbreche Sie nicht mal mit sachdienlichen Aussagen, sondern ich sage einfach sowas Großartiges wie “Das glaubst du doch selber nicht.” Und dann sagen Sie bzw. versuchen Sie das zurückzuweisen und argumentieren. Dann sage ich einfach noch mal, “Nee, das glaubst du doch selber nicht.” Und dann sagt vielleicht jemand anderes tatsächlich was Sachliches dazu. Da sage ich zum Dritten Mal, “Das glaubt die doch selber nicht.” So, und dann, spätestens dann. Das, was da passiert, nennt man in der Fachsprache den Basic Talk. Also ‘Das glaubst du doch selber nicht.” Das sind sechs Wörter. Und wenn jemand dreimal hintereinander jemanden unterbricht mit einem Basic Talk. Spätestens dann sollte ich kapieren, dass hier was falsch läuft und das dieser Typ offensichtlich nicht kapiert hat, wer hier die Nummer eins im Raum ist. Und das muss ich ihm dann sagen.

Andreas: Und wie würden Sie… Also, das kann ja in meine Richtung gehen als Moderator, dann ist es ja offensichtlich. Okay, hier ist gerade… Und das ist ja gar nicht, das hat ich, ja, in meinem ersten Blogentwurf mal so ein bisschen – man könnte sagen – falsch verstanden. Das ist ja gar nicht ein primitives oder ein böswilliges Verhalten, sondern man könnte ja sagen, diese Person braucht gerade mal eine kurze Orientierung. Weil die ist so ein bisschen lost. Also, die weiß, die ist sozusagen führungslos und hält diesen Zustand nicht aus, muss deswegen ständig stören und wieder reingehen. Das kann ich ja klären.

Peter: Ja. Das finde ich wirklich einen wichtigen Gedanken, weil man kann mit vertikalen Kolleginnen oder Kollegen ganz hervorragend kooperieren. Wirklich! Das können tolle, tolle Leute im Team sein. Wenn ich verstehe, was die Bedürfnisse bei denen sind. Und die Bedürfnisse bei vertikalen Leuten sind eben anders als bei horizontalen Leuten. Und für die bedeutet eine Rangklärung nicht eine Unterdrückungsaktion oder eine unangenehme. Überstülpung von einem fremden Maßstab. Nein, für die bedeutet eine Rangklärung tatsächlich sowas wie ‘Ich kriege jetzt eine Landkarte.’ Ich bin unterwegs in einem Gebiet, das kenne ich jetzt noch nicht. Und jetzt kommt jemand und zeigt mir eine Landkarte und mithilfe dieser Landkarte oder gibt mir ein Handy mit einem Navi System. So, und jetzt habe ich Empfang. Toll! Vorher war ich hilflos und jetzt kann ich navigieren. Jetzt weiß ich, wo Norden ist. Und diese Funktion erledigt so eine Rangklärung. Also, wir sind beide im Meeting. Ich bin der Moderator. Sie sind der Diehl, der jetzt zum dritten Mal nicht nur der Moderatorin oder, sondern vielleicht auch jemand anderem im Meeting ins Wort fällt. Und dann muss ich dem sagen, “Du, hör mal,du bist hier eingeladen worden, damit hier was rauskommt. Das, was die Kollegin da jetzt gerade sagt, das hat was mit der Sache zu tun. Aber du unterbrichst sie jetzt schon zum dritten Mal, und zwar so, dass es mit der Sache nichts zu tun hat. Also, was hast du denn jetzt beizutragen?” So, und dann? Dann reden Sie vielleicht irgendein Zeug, weil da sind sie noch nicht erreicht. Und dann sage ich, “Moment. Du bist ein Teilnehmer des Meetings.” Kleine Pause. “Ich bin die Moderatorin”, kleine Pause, “dieses Meetings.” “Das heißt, ich achte darauf, dass hier jeder zu seinem Recht kommt. Und du bist jetzt dreimal jemandem ins Wort gefallen, und das verhindert die Produktivität des Meetings. Deswegen bist du jetzt mal still. Und die redet.” Okay, dann kann es weitergehen. Es gibt…

Andreas: Also, ich kann mir vorstellen, wenn man sich… Ich kenne nicht viele Leute, die sowas in so einer Klarheit, dann aber auch in der Ruhe möglicherweise ja noch eine Person, die in der Rang, in der traditionellen Hierarchie deutlich weiter oben steht.

Peter: Wenn das so ist, wenn das eine Person ist, die in der Hierarchie deutlich über mir steht, da gibt es einen super Trick, der praktisch immer funktioniert. Und dieser Trick ist, ich muss dieser Person vor allen anderen ihren Rang anerkennen, und zwar ohne irgendein spöttisches Grinsen. Ohne so eine subkutane Abwertung. Ich muss das ganz kühl und formal machen. Ich kann da sagen, “Sie sind der Geschäftsführer dieser Firma, ich bin die Moderatorin. Dreimal unterbrechen bei derselben Person, das bringt uns jetzt nicht weiter.” Und das Fantastische ist, das geradezu Magische, dass ich immer wieder beobachte in solchen Meetings, wenn ich jemand ranghöheren zu kritisieren habe wegen irgendwas und ich erkenne ihm vorher den Rang an, dann verzeiht er mir alles, was nach der Ranganerkennung kommt. Da kann ich ganz harte Kritik äußern. “Aber er hat mir ja vorher… Es haben doch alle gehört, wie der gesagt hat, “Sie sind der Geschäftsführer”, das ist doch geil!”

Andreas: Ja, ja. (lacht)

Peter: So. “Jetzt kannst du mir einen reindrücken. Verzeihe ich dir. Weil es wissen ja alle, okay, ich bin der Chef. Danke, dass das mal jemand ausgesprochen hat.”

Andreas: Das sind ja jetzt, sage ich mal, sehr offensichtliche, wo man ja merkt, okay, da stimmt was gerade nicht, da fällt einer der anderen Personen ständig ins Wort und / oder fällt mir ins Wort. Dem kann ich ja so begegnen. Was würden Sie sagen, sind so die zweitmeisten typischen Störungen, die eigentlich, ja, tatsächlich Störungen sind oder auch eine passive Form des Widerstands? Zum Beispiel ins Handy gucken, früher rausgehen, zu spät kommen?

Peter: Klar. Herr Diehl, ich meine das, was wir jetzt gerade besprochen haben, ins Wort fallen mit einem Basic Talk, also mit etwas unter zehn Wörtern. Das entspricht dem Eskalationssystem in diesem vertikalen System. Da wird in drei Stufen eskaliert. Die unterste Stufe ist auf einer sachlichen Ebene. Wo Argumente ausgetauscht werden, kann man auch gegensätzlicher Meinung sein. Aber es ist jedenfalls argumentativ. Das ist der sogenannte High Talk. Die nächste Eskalationsstufe ist der Basic Talk. Da wird es schon ein bisschen schmerzhafter. Und das Besondere am Basic Talk ist, dass er Basic ist. Da gibt es keine Gründe mehr, da wird nicht irgendeine Statistik zitiert, da wird was ganz Einfaches ausgesagt, in der Regel etwas…

Andreas: ‘Das hat noch nie funktioniert.’

Peter: Ja, genau. Also, Sie haben es drauf. Wie auch ich, ja? Eine Menge Leute haben es drauf. Aber es ist noch nicht die höchste Steigerungsstufe. Und damit kommen wir dann zu den Störungen im Meeting. Weil die höchste Steigerungsstufe, da ist ein Beispiel sowas. Ja? Vielleicht können Sie mal beschreiben, was ich mache für die Leute, die es nicht sehen können. Also, wir sind jetzt am Bildschirm in einem Meeting.

Andreas: Sie rutschen so ein bisschen aus dem Bild, tatscheln auf Ihrem Schreibtisch rum, suchen irgendwas. Sie bewegen sich im Raum, würde ich sagen.

Peter: So, und jetzt?

Andreas: Jetzt höre ich sie kaum noch. Ich sehe sie nicht mehr.

Peter: Ach?

Andreas: Ja.

Peter: Aber ich bin dabei im Meeting!

Andreas: Ja. Sozusagen.

Peter: Stört Sie das, wenn ich so sitze?

Andreas: Ja, es ist irgendwie komisch. Das ist ganz komisch. Ich sehe sie nur noch halb. (lacht)

Peter: Sie sehen jetzt nur noch meine eine Schulter und die Hälfte vom Kopf. Mehr sehen Sie nicht.

Andreas: Ja. 

Peter: Und wenn Sie das jetzt ansprechen, dann rufe ich aus diesem Hintergrund, “Ja, ich bin dabei. Ich kann dich hören. Red nur weiter.” Ja? Aber in Wirklichkeit ist das, was ich da jetzt gerade gemacht habe, eine ganz massive Störung. Weil ich bin auf die höchste Steigerungsebene in diesem vertikalen System gewechselt. Und das ist der Move Talk. Das heißt, ich habe meinen Körper im Raum in einer bestimmten Weise platziert und lasse allein diesen Vorgang für sich sprechen. Und dazu gehört auch das hier. Vielleicht können Sie mal beschreiben, was ich jetzt mache. Wir unterhalten uns. Und jetzt? Was mache ich jetzt?

Andreas: Im Handy rumdaddeln, ne?

Peter: Genau. Eben haben Sie mich noch angesprochen und was gefragt. Und jetzt mache ich das nicht so, dass Sie es nicht sehen können. Nein, ich mache es absichtlich so, dass Sie sehen, ich hole jetzt mein Handy raus und daddel da irgendwas drauf rum. So, und was ist das für ein Gefühl für Sie, Herr Diehl, wenn ich das mache?

Andreas: Erstmal ein bemitleidenswertes, weil Ihr Handy kaputt aussieht, aber ansonsten auch kein gutes.

Peter: Ja, wieso kein gutes?

Andreas: Ja, das gibt mir den Eindruck, Sie hören mir nicht zu.

Peter: Ja! (lacht) Genau, Herr Diehl! Und so, und das war auch genau die Absicht. Ja, und es ist ja nicht nur so, dass Sie das Gefühl kriegen, der hört mir nicht zu, sondern alle anderen im Meeting sehen das ja auch. Also nicht nur läuft es zwischen uns schlecht, sondern ich unterminiere hier gerade Ihre Rolle als Moderatorin oder Moderator oder besonders wichtiger Teilnehmer zutiefst. Und deshalb, das darf ich nicht ignorieren als Moderatorin oder Moderator.

Andreas: Das wäre jetzt genau die Frage gewesen. Also ignorieren ist keine Option, sondern? Was mache ich stattdessen?

Peter: Ich muss das thematisieren. Und ich würde raten, es so zu thematisieren, dass da gar keine Wertung vorgenommen wird. Also ich sollte es nicht interpretativ thematisieren. Das heißt, ich sehe, wie Sie Ihr Handy nehmen, und dann sage ich, “Was ist denn das für ein Mist, den Du da jetzt machst?”

Andreas: So sollte ich es nicht tun.

Peter: Nein, so sollte ich es nicht machen. Ich sollte auch nicht sagen, “Das verletzt mich jetzt aber. Du hörst mir ja gar nicht mehr zu.” Ich rate zu was anderem. Ich rate dazu, ein Prinzip aus dem Improvisationstheater einzusetzen. Und das Prinzip aus dem Improvisationstheater heißt ‘das Offensichtliche darfst du aussprechen’. Das heißt, ich beschreibe nur. ‘Beschreiben’ ganz dick und fett unterstrichen. Ich beschreibe, was ich sehe, sonst mache ich nichts. Ich bewerte es nicht. Das heißt, Sie nehmen Ihr Handy. Sie halten es so hoch, dass ich und die anderen es sehen können, dass Sie jetzt was anderes machen. Und dann sage ich nicht, “Du Arschloch!” Dann sage ich, “Du tippst jetzt auf deinem Handy.” Dann sagen Sie vielleicht, “Ja, ja, ich bin gleich fertig.” Dann sagen Sie noch mal, “Du tippst auf deinem Handy.” Dann sagen sie, “Ja, es ist ein ganz wichtiger Kunde. Ganz wichtiger Kunde.” Dann sagen Sie- in der Zwischenzeit Fahren Sie nicht fort im Meeting. Dann sagen Sie zum Dritten Mal, “Du tippst auf deinem Handy.” Sehr wahrscheinlich wird der Typ jetzt genervt aufhören. Vielleicht macht er noch irgendeinen blöden Kommentar. In extremen Fällen – ist aber wirklich sehr selten – in extremen Fällen muss man es vielleicht noch mal ein viertes Mal sagen. Aber nicht bewertend, sondern einfach nur beschreiben, was ich da sehe. In der Regel erledigt sich das dann von allein.

Andreas: Ich habe meine Ausbildung gelernt und wende das auch regelmäßig an, es funktioniert auch meistens, wenn ich mit solchen Störungen konfrontiert bin. Sie können ja auch Seitengespräche sein. Das passiert ja auch oft. Da wird gequatscht und dann wird, da werden Absprachen getroffen. So, also so, ne? Sich in die Richtung derjenigen zu bewegen. Das alleine, das hilft manchmal.

Peter: Sie meinen in einem Präsenzmeeting, wo man durch den Raum gehen kann?

Andreas: Ja, genau. Genau. Ja.

Peter: Ja.

Andreas: In die Richtung bewegen.

Peter: Ja.

Andreas: Und manchmal mache ich dann auch – das muss man / das darf man, glaube ich, natürlich aushalten, weil da habe ich am Anfang echt geschwitzt immer – einfach eine Pause machen. Also in die Nähe gehen und schweigen kurz.

Peter: Ja, wobei man muss sich darüber klar sein, was da wirkt, weil was wirkt ist, dass sie auf die höchste Eskalationsstufe der Vertikalen gehen, indem Sie sich im Raum bewegen. Wenn sie sich noch im Raum auf die zubewegen, umso mehr. Dann ist es ja noch mal eine Steigerung. Das heißt, Sie sind schon auf die höchste, höchstmögliche Ebene eskaliert. Und wenn Sie jetzt auch noch ein Schweigen dazuschicken, am besten die anschauen dazu, nicht freundlich, sondern einfach sachlich und neutral und dann dazu schweigen. Das ist schon sehr mächtig. Übrigens, es gibt eine Menge horizontale Leute, die hätten ungeheure Hemmungen, sowas zu machen. Ja, die empfinden das als im Zweifel als unhöflich und unangebracht und übergriffig. Und das sollte man auch nicht machen gegenüber horizontalen Kolleginnen und Kollegen. Aber gegenüber Vertikalen ist es genau das Richtige. Es gibt da übrigens, das zitiere ich ja in meinem Buch über Meetings “Wenn Höflichkeit reinhaut” zitiere ich eine Untersuchung des Unternehmens Doodle, der Firma Doodle. Doodle hat mal vor ein paar Jahren eine Menge Leute aus den unterschiedlichsten Branchen interviewt, welche Störungen sie am schlimmsten finden. Und da ist das Signifikante, das für alle deutliche demonstrative Bearbeiten von elektronischen Werkzeugen. Also ob es jetzt ein Handy ist oder die Tastatur von irgendwas, das empfinden alle extrem störend. Und was noch schlimmer empfunden wird, ist Essen, demonstratives Essen. Also wir sind hier gerade alle in so einem virtuellen Meeting und dann macht einer den Pizzakarton auf und fängt an, seine Salamipizza [zu essen]. Und das ist ein Move Talk, der ist ungeheuer mächtig und da kann ich mich nicht entscheiden als Moderatorin oder Moderator um des lieben Friedens willen sowas nicht zu thematisieren. Das muss ich machen, weil das Zeichen zu stark und zu mächtig ist.

Andreas: Wie würden Sie denn generell empfehlen? Am Anfang der Meetings, sage ich mal, Meetingregeln. So wie, “Bitte, elektronische Geräte auslassen”, oder nicht?

Peter: Ich will es mal so sagen. Also. Wenn das Meeting anfängt und ich kläre erst dann die Regeln, dann ist es ein bisschen spät. Also irgendwann muss da mal grundsätzlich geklärt werden, wie die Regeln sein sollen. Und dann kann ich das am Anfang des Meetings noch mal in Erinnerung rufen. Aber irgendwann muss das klar sein. Also, im Grunde ist ja alles in Ordnung, wenn das eine allgemeingültige Regel ist. Also wenn es in dieser Firma üblich ist, dass während dem Meeting Leute auf dem Handy was bearbeiten. Okay, finde ich nicht besonders produktiv, aber wenn das die allgemeine Regel ist, ist es auch okay. Es muss nur vereinbart sein für alle. Wenn aber alle sagen oder sich darauf einigen können, bei uns gehen Handys nicht. Das machen wir nicht während Meetings, die sind ausgeschaltet. Dann ist das ein Standard. Und mein Job als Moderatorin oder Moderator ist grundsätzlich im Laufe dieses Meetings, den Standard durchzusetzen.

Andreas: Es gibt ja leider so Regeln meistens gar nicht. Sondern das ist so gewachsen, so ein bisschen…

Peter: Ja, aber das genau ist der Punkt, ja? Also Google hat vor einiger Zeit mal eine Untersuchung gemacht, wann Teams am besten arbeiten. Und da hat sich halt rausgestellt, dass vor allem Leute, die einer Minderheit angehören, also Leute, die zum Beispiel einen Migrationshintergrund haben oder irgendeine eine andere Sprache sprechen. Also, die sind in Meetings erst dann wirklich produktiv, wenn die sich absolut in Sicherheit fühlen. Und das ist der Job der Moderatorin oder des Moderators. Die ist verantwortlich für die kommunikative Sicherheit im Meeting. Das entscheidet darüber, ob diese Ansammlung von Leuten tatsächlich produktiv werden kann oder ob da eben Leute langsam aber sicher den Bach runtergehen. Ich meine, wir reden jetzt eher über die defensiven Seiten des Meetings bzw. der Moderatorin oder des Moderators. Die haben ja aber auch eine offensive Funktion. Also, die defensive Funktion wäre, es müssen Regeln geklärt sein und ich bin dann dafür zuständig, dass diese Regeln auch tatsächlich durchgesetzt werden im Interesse der Gruppe. Das kann im schlimmsten Fall so weit gehen, dass ich jemanden aus dem Meeting rausschmeisse, um den Rest der Gruppe zu schützen. Ist selten, aber es kann passieren. Trotzdem ist das nur der defensive Teil. Es ist nur die halbe Miete, weil die Moderation hat eben auch einen offensiven Teil. Und das ist der Teil, der ein Meeting. Wenn ich die defensive Funktion erledige abgehakt habe, dann sollte ich mich um den offensiven Teil kümmern.

Peter: Und der entscheidet dann wirklich über die Produktivität. Das heißt, ich muss die Leute, die im Meeting dabei sitzen, hochkompetent sind, aber zum Beispiel grundsätzlich die Klappe halten. Die muss ich reinbringen in diesen Austausch. Also, da sitzt die Kollegin Marianne. Ich weiß genau, ist ein absolutes Ass, wenn es um Sicherheitsfragen in der Cloud geht. Und das ist genau das Thema des Meetings. Aber die sitzt die ganze Zeit schweigend da. Ab und zu zieht die amüsiert die Mundwinkel hoch und macht sich so kleine Notizen. Aber sonst macht die nichts. Ja, wer ist denn dafür zuständig, dass die Marianne sich jetzt beteiligt? Die Moderatorin oder der Moderator. Die sind dafür zuständig. Das heißt, die muss irgendwann mal zu der Marianne sich wenden und sagen, “Hör mal, Marianne, ich weiß, dass von allen Leuten hier im Raum Du die Kompetenteste bist, wenn es um dieses Thema geht. Und deswegen würd mich jetzt schon mal interessieren, was hältst Du denn jetzt von dem Vorschlag von Georg?”, oder, “Was meinst denn du zu diesem Aspekt?” Und wenn Marianne dann sagt, “Ja, finde ich okay.” Also, sie zieht sich aus der Affäre mit so einem Kurzkommentar. das darf ich nicht einfach so durchgehen lassen, weil ich weiß, wie kompetent diese Frau ist. Also muss ich die da irgendwie da reinlocken in dieses Meeting. Das ist noch mal was ganz anderes, als die Regeln verteidigen. Im Grunde ist es schon fast sowas wie eine, wie so ein sozialer Verführungsvorgang. Damit die sich wohlfühlt. Die soll sich ja wohlfühlen in der Gruppe. Und die wird sich dann am wohlsten fühlen, wenn ihre Kompetenz auch tatsächlich ihren Platz kriegt. Und der Gruppe nützt es natürlich auch am meisten.

Andreas: Was kann ich denn jetzt? Jetzt haben wir über defensive, offensive Seiten kurz gesprochen. Hätten Sie sonst noch Tipps, um die Offence so ein bisschen zu stärken?

Peter: Naja, also ich bin mir ziemlich sicher, dass wir hier jetzt die ganze Zeit mit einem wirklichen Gatekeeper-Problem zu tun haben, das die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit betrifft. Also ich kann ungeheure Summen investieren in eine neue Software in der Firma. Ich kann ganz große Summen investieren in irgendwelche Analyseprogramme, das Controlling kann ausgebaut werden, ich kann alles Mögliche machen. Aber ich bin mir ganz sicher, die Maßnahme, die wahrscheinlich verhältnismäßig billig wäre und die für Firmen einen ganz enormen Produktivitätsschub bedeuten würde, das wäre das Training von Moderatorinnen und Moderatoren. Und zwar für die defensive Seite der Aufgabe genauso wie für die offensive Seite. Weil, wenn so professionell moderierte Meetings, wenn die klappen, dann haben die einen ganz enormen Output.

Andreas: Ja.

Peter: Und das muss eigentlich im Interesse jeder Firma und jeder Organisation sein. Nicht irgendwelche miesen Meetings, wonach sich jeder verflucht, dass man da dabei sein musste, sondern Meetings, wo man das Gefühl hat, “Mensch, da läuft tatsächlich was” und “hoffentlich moderiert die oder der das wieder. Dann weiß ich, das wird ein super Meeting.”

Andreas: Ja, man kann das ja auch mal relativ leicht ausrechnen. Ohne jetzt auch… also, da werden relativ schnell können wir heute alle Einladungen verschicken. Serientermine von, keine Ahnung, zwei Stunden pro Woche, zehn Leute? Ja, da brauche ich nur ein Excel Sheet oder kurz einen Taschenrechner, ja, um mal auszurechnen, dass da gerade Zigtausende von Euro auf den Tisch. Also wie im Spielcasino. Nehme ich ein paar Jetons, schiebe die auf den Tisch. Ja, aber auf der anderen Seite, wenn jemand ein Training für 1.500 € buchen will, braucht es sieben Freigaben, bis das mal durch ist und das ist so… Aber ich weiß auch noch nicht, woran das liegt, ob das dann die “Eh da”-Kosten sind. Die Leute sind ja eh da. Dann ob sie jetzt im Meeting sind oder vielleicht was anderes Sinnloses, Sinnvolles tun, wissen wir ohnehin nicht so genau. Deswegen akzeptieren wir das, dass hier jeder lustig in dem Kalender machen kann, was er will.

Peter: Ja.

Andreas: Eigentlich bräuchte jeder so ein kleines Sparbuch, von dem abgebucht wird, wenn er die Zeit anderer Leute beansprucht, indem er sie zu Meetings einlädt, finde ich.

Peter: Finde ich grundsätzlich eine tolle Idee. Also, ich verstehe da vieles auch nicht. Also, ich verstehe nicht, wieso Leute so viel Geld und Know How verschwenden, indem sie so derartig mit der Zeit anderer Leute umgehen. Also, wie soll das auch als standartmäßiges Verhalten in vielen Firmen akzeptiert werden? Ich verstehe das nicht. Also, statt sich mal nicht nur über die Frage, die Controller haben jetzt wieder eine Digitalanalyse von der oder jener Abteilung gemacht. Kann man natürlich machen, aber genauso gut kann sich ja mal jemand hinhocken. Man müsste nur klären, wer das eigentlich sein soll. Ich vermute, dass es eigentlich die Chefetage sein müsste. Genauso gut kann man sich hinhocken und sagen, okay, wie viele Meetings gibt es denn bei uns in der Woche? Oder im Monat. Und wie viele von diesen Meetings haben tatsächlich den Output, den wir uns erhofft haben? Und diese Form von kommunikativen Controlling macht kaum jemand. Ja, und das wäre verhältnismäßig preiswert und könnte einen ganz enormen Effekt haben.

Andreas: Das ist ja generell eine Beobachtung, dass Rollen… Ich meine, ich bin ja auch viel mit der agilen Transformation oder Einführung agiler Arbeitsweisen betraut. Und es ist witzigerweise so – oder nicht witzigerweise – aber generell eine begleitende, moderierende, prozessgestaltende Rolle, sagen wir mal, der Wert dessen wird nicht gesehen. Und man ist selten bereit, weil eigentlich müssten ja genau auf diese Rollen die erfahrensten, die besten Führungskräfte, die müssten eigentlich auf diese Rollen drauf, damit Gruppen in einen guten Arbeitsmodus kommen. Aber das wird so nicht gesehen. Das heißt, wir sind, glaube ich, insgesamt in der Arbeitswelt immer noch so sehr stark auf der, ich sage mal so, einer technokratisch fachlichen Seite und viel zu wenig auf der Seite ‘Und wie schaffen wir das, hier ein extrem gelingendes Miteinander einfach zu etablieren mit Maßnahmen wie einem Meeting?’ Meine Güte, da kann ja jeder mal an seinen Kalender gehen, da kommen in einer Führungsposition relativ schnell 20, 30 Stunden pro Woche, wo ich in irgendwelchen Meetings hänge.

Peter: Herr Diehl, es ist es gut, dass Sie das ansprechen, weil gerade bei agilen Prozessen, da habe ich das Gefühl, dass das die Blindheit gegenüber Rollen eher zunimmt. Also, man hat so das Gefühl, wir wollen mit diesen miesen hierarchischen Strukturen nichts mehr zu tun haben. Daraus wird – was ich verstehen kann – daraus wird aber dann ein Extrem, das auch agilen Prozessen überhaupt nicht weiterhilft, weil dann Leute denken, wir verzichten auf eine Hierarchieebene, vielleicht sogar auf zwei. Daraus schließen die aber wir können grundsätzlich auf Rollenklärungen verzichten. Und das ist ein schwerer Irrtum. Also ein Product Owner, dem dauernd andere Funktionen aufs Auge gedrückt werden, die gar nicht zu seiner Rolle gehören. Das hilft dem Product nicht. Es hilft auch der Gruppe nicht. Also ein Sprint, der organisiert wird, um um irgendwas schnell hinzukriegen. Gut, aber wenn sich halt nicht alle gleichermaßen beteiligen. Wer ist denn dann zuständig? Also, wer fragt denn jetzt danach? Warum hast du das jetzt noch nicht geliefert? Da muss doch jemand machen. Und sich dann da elegant drum rumzudrücken, dass auch die agilen Prozesse Rollenklärungen brauchen. Das ist ein echter Denkfehler.

Andreas: Ja. Und wie kein anderes Rahmenwerk, aber das ist wahrscheinlich ein Thema für einen anderen Podcast, setzen ja gerade diese agilen Rahmenwerke nicht mehr auf traditionelle Stellen und Positionen, sondern nur noch auf Rollen. Es ist ja nur rollenbasiert. Jeder kann zig Rollen haben. Es ist nur wichtig, die ganz klar zu beschreiben. Das ist der Intent. Wofür braucht es die? Was ist die Entscheidungsautonomie? Aber das ist halt wieder noch mehr Arbeit. Es gibt ja auch den Spruch “Selbstorganisation erfordert mehr Organisation.” Aber wenn wir das vielleicht für heute mal zum Thema Meeting / Meetingmoderation ein kleines Schleifchen dran machen. Ich mache mal eine kurze, einen kurzen Wrap Up. Also, Moderator… So spätestens ab sechs Leute, sollte ich überlegen, ob ich nicht die Rolle eines Moderators in einer Arbeitssitzung, nennen wir es mal, die nicht explizit benenne / ausfülle. Und dann geht an eine Moderation, die fängt nicht da an, dass jemand sagt, “Du, kannst Du mal heute die Agenda vorlesen, auf die Uhr gucken?” Sondern diese Rollenklärung ist schon ein wahnsinnig wichtiger Vorgang innerhalb der Meetingvorbereitung. Ich muss außerdem Themenzeit definieren. Vor allem muss ich als derjenige, der die Moderation übernehmen soll, diese Rolle auch annehmen. Das ist ja, also, wahnsinnig wichtig. Wenn ich nicht dieses Standing oder dieses Selbstverständnis mitbringe, dann besser sagen, “Hey, hör mal, ich glaube, ich bin da der Falsche für.” Und unbedingt klären, wer einlädt. Ja? Warum ist es wichtig? Für die Vertikalorientierten, die brauchen – und jetzt sind wir, ja, schon auch an der Grenze zum Meeting – die brauchen unbedingt eine Rangklärung. Das heißt, ich in meinem Intro muss eigentlich beide potenziellen Sprachsysteme, die in dem Raum vorhanden sind, ansprechen.

Andreas: Die Vertikalen im Sinne von, “Guten Tag, ich bin der Andreas, ich bin heute hier der Moderator dieses Meetings und ich freue mich total, dass ihr hier seid.” Das Erste war für die Vertikalen, das zweite für die Horizontalen, “dass wir hier richtig tolle Ergebnisse erreichen. Ich habe schon total viel von euch gehört und ich bin gespannt auf das, was heute rauskommt.” Und dann muss ich innerhalb der Meeting des Durchführungsmodus sowohl die Offence bespielen. Heisst, die Leute aktiv einbinden, von denen ich weiss, die können unglaublich viel beitragen, sind aber vielleicht eher die Introvertierten. Und die Defence heisst, die Einhaltung der Regeln und sicherstellen, dass mir die, die ich vielleicht durch ein zu schwaches Intro verloren habe oder die permanent gegen andere schiessen, immer wieder einfange. Ja, wofür? Naja, damit ich im Sinne der Gruppe – das vielleicht abschließend zum Rollenverständnis des Moderators – dazu beitrage, dass hier ein wirklich produktives, gelingendes Miteinander stattfindet.

Peter: Genau.

Andreas: Und abschließend, was können Unternehmen tun? Sie sollten eigentlich mehr Sensibilität und Verständnis für das Gewicht einer solchen Rolle wie eines Meetingmoderators oder allgemein der Arbeit in Rollen gegenüberbringen. Ein guter Start wäre vielleicht mal so ein, Sie haben das Kommunikationscontrolling [genannt], finde ich eigentlich ganz schön. Mal überlegen, wie viel Zeit allokieren wir momentan eigentlich in Meetings und was wird da eigentlich jeden Tag, jede Woche, jeden Monat an Jetons auf den Spieltisch geschoben? Woher wissen wir eigentlich, dass dieses Investment sinnvoll ist, wenn wir an anderer Stelle in der Company total rigide bürokratische Budgetvorgaben und richtlinien haben? Habe ich was vergessen?

Peter: Vielleicht noch ein abschließender Aspekt, weil, so wie Sie es jetzt formulieren, hört sich das alles unheimlich aufwendig und und energieintensiv an, aber das ist es nur am Anfang. Also wenn ich mal ein bisschen was trainiert habe, dann wird mir das leicht fallen. Also dann können solche Moderationsrollen, das kann eine angenehme, schöne, bereichernde Tätigkeit sein, weil ich ja mitkriege, wie etwas schöpferisch wird. Klammer auf, es hat auch einen karrieretechnischen Effekt, weil wenn ich oft genug als Moderatorin oder Moderator in großen, unterschiedlichen Meetings aufgetreten bin und das erfolgreich gemacht habe. Das ist natürlich ein völlig eindeutiger Karrierebooster, weil das kriegen die Chefinnen und Chefs natürlich auch mit. Klammer zu.

Andreas: Dann… Schöner könnte ich es jetzt nicht sagen. (lacht) Jetzt halte ich meine Klappe, bedanke mich, dass Sie hier waren und vielleicht machen wir ja noch mal eine Folge.

Peter: Okay, Herr Diehl, hat mich gefreut.

Andreas: Dankeschön.