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#4 – Was ist Design wert? Mit Christoph Kolb

23. November 2022

von Andreas Diehl

Digital

Christoph Kolb ist wahnsinnig! Daraus hat er mit seinem Design Studio “Wahnsinn” in Köln Methode gemacht. Wir sprechen gemeinsam darüber, was er unter Design versteht, warum jeder von uns letztlich Designer ist und welchen Wert Design für Unternehmen und ihre Kunden hat.

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Andreas: Christoph Kolb ist wahnsinnig. Daraus hat er mit seinem Design Studio Wahnsinn in Köln auch Methode gemacht. Im DNO Podcast sprechen wir über den Wert von Design und welche Kreise gutes Design für ein Unternehmen zieht. Ja, herzlich willkommen, Chris.

Christoph: Hi. Schön, dass ich hier sein darf.

Andreas: Ja, sehr gerne. Sehr gerne. Noch ist es schön. Schauen wir mal wie, es am Ende der Episode wird. (lacht)

Christoph: Ich meine, sprechen und dann dafür hoffentlich Lob oder auch Kritik bekommen. Ich finde das super.

Andreas: Sehr gut. Du hast ja auch eine Tochter. Wenn die dich fragen würde “Papa, was ist denn Design?”. Wie würdest du ihr das erklären?

Christoph: Oh ja, es gibt so Videos. Erkläre es auf dem Level eines 5-jährigen, eines 15-jährigen, dann eines 50-jährigen oder so, aber wow. Meiner Tochter habe ich das bisher noch nicht erklären müssen. Da erwischst Du mich auf dem kalten Fuß. Ich würde sagen, da würde ich ganz, ganz weit anfangen und sagen, Design ist es, unsere Welt besser zu machen, irgendwie zu überlegen, wie etwas schöner sein kann, wie etwas mehr Spaß machen kann, wie etwas besser funktionieren kann. Damit deine Spielsachen besonders viele Sachen können, die du gerne machst. Oder zum Beispiel auch, dass dein Schulweg irgendwie angenehmer ist oder dass dein Stuhl, auf dem du sitzt, irgendwie cool ist. Oder dass diese App, die du ab und zu mal benutzen darfst, wenn du im Restaurant auf dein Essen wartest, in Ausnahmen, dass das so viel Spaß macht und so angenehm ist, aber dann auch vielleicht leichter ist, das mal wieder wegzulegen. Das zu beeinflussen, das alles ist Design und noch viel mehr. Ich glaube, das würde sie vielleicht verstehen können.

Andreas: Ja, ich glaube schon. Es geht ja vor allem über eine vielleicht sehr herkömmliche… Also ich glaube, wenn man viele Leute fragt, ist Design im engeren Kern gleichzusetzen mit “das sieht irgendwie schön aus”, das war’s. Aber das, was du gerade ja beschrieben hast, ist ja eine sehr, sehr umfassende Definition. Also im übertragenen unternehmerischen Kontext geht es ja auch um Organisationsdesign, wie designe ich Prozesse. Wie sieht meine Webseite aus? Macht es denn Spaß, überhaupt hierher zu kommen? Wie läuft denn so mein Arbeitsalltag ab? Also da sind ja schon viel Dinge dabei, wo man sagen kann, die kann man vielleicht relativ einfach auf einen unternehmerischen Kontext übertragen.

Christoph: Absolut. Also wichtig dabei ist, das muss schön sein. Ganz oft ist Schönheit und Ästhetik eine wichtige Funktion von etwas. Egal, ob das von einem Prozess ist oder von einem Objekt oder von einer Dienstleistung oder von einer App oder so. Menschen umgeben sich gerne mit schönen Dingen. Also das hat großen Einfluss auf unseren Zustand, auf unser Selbstwertgefühl. Mit schönen Dingen identifizieren wir uns. Die machen wir zum Teil unserer Identität. Das heißt, wenn ich was benutze, was hässlich ist. Und das geht über Ästhetik hinaus. Schönheit ist auch ganz oft, quasi wenn etwas gut funktioniert, dann, dann ist es schöner, als wenn etwas schlecht funktioniert. Also auch da. Schönheit ist ein sehr weiter Begriff. Deswegen ist Design auch sehr weit. Aber das ist eben nicht alles. Das ist vollkommen richtig. Aber ich würde immer sagen, also bei uns ist es so, wenn wir etwas machen und es ist nicht schön, dann haben wir noch nicht die richtige Lösung gefunden. Also das ist immer auch Teil davon.

Andreas: Also ich hab letztens ein cooles Video gesehen. Da haben sie untersucht und es wäre jetzt unmittelbar auch eine Anschlussfrage. Sie haben Menschen aus Duplotürmen so ein Eingangstor gebaut und das war halt schief, weil auf der einen Seite ein Duplostein untendran zu viel war und haben das so Leuten in die Hand gegeben. Was wäre denn deine Hypothese? Der Punkt ist, dass das Ding war schief und das hast du Leuten in die Hand gegeben. Was wäre so als Designer, deine spontane Reaktion? Was würdest du machen? Was glaubst du, was macht der Großteil der Leute als wahrscheinlich?

Christoph: Wahrscheinlich hat man als Designer eine andere Reaktion. Als Designer würde ich erst mal fragen “War das eure Absicht? Habt ihr das absichtlich gemacht oder ist das okay? Ist das ein Versehen? Kann ich das anpassen?” Weil natürlich guckt man das an und hat dann auch so einen leichten inneren Schmerz. Ich glaube, bei Menschen kommt es ganz drauf an, es gibt große Unterschiede. Es gibt Leute, die würden sagen “Oh, ja?”, also denen fällt das im ersten Blick überhaupt nicht auf und die würden vielleicht auch gar keinen zweiten Blick drauf werfen, sondern einfach sagen “Naja, cool.”

Andreas: Was tatsächlich ein Großteil der Leute gemacht haben. Sie haben einen Stein dran gesetzt, damit es gerade wird. Also nehmen wir mal an, das sei das Ziel, dass der Torbogen irgendwie gerade ist. Nur sehr, sehr wenige kamen auf die Idee, einen wegzunehmen. Ja, und das haben sie wirklich untersucht, also auch mit einer kritischen Masse. Ich publiziere nachher den Link zu dem Video in den Shownotes. Aber der Punkt ist ja, Leute haben immer eher die Tendenz und das kann ich auch oft in Organisationen beobachten, immer wird noch was dazu gepackt, statt auch den Mut zu haben, was wegzunehmen. Was würdest du denn sagen, ist das ein Teil von gutem Design? Also wirklich, diese Kunst so viel wegzunehmen, bis es nicht mehr wegzunehmen geht und es irgendwie dadurch leicht zu machen? Ist das für dich ein Aspekt von Design?

Christoph: Sicherlich. Aber man kann es auch übertreiben. Also das ist die kurze Antwort. Es gibt immer eine kurze und eine lange Antwort. Ganz klar, es ist leichter, etwas hinzuzufügen, als etwas wegzunehmen, weil etwas wegnehmen. Selbst Etwas wegzunehmen, was schlecht funktioniert zum Beispiel ist immer so ein bisschen erst mal wider unserer Intuition. Und da gibt es so eine Art Sunk Cost Fallacy nennt sich die in der Psychologie. “Wieso? Ich habe das doch schon gemacht und das hat ja auch Zeit und Geld und Aufwand gekostet.” Und das jetzt wegzunehmen, das tut dann immer erst mal weh. Das natürlich jetzt analog zu einem Duplo Stein. Okay, das tut nicht so weh, aber scheinbar ist dieser Impuls etwas hinzuzufügen, um ein Problem zu lösen, immer einfacher. Aber wenn man das mal zu Ende denkt, dann sieht man, das kann nicht die Lösung sein, immer etwas hinzuzufügen. Dann würde ich ja als Unternehmen immer alle Prozesse, die ich jemals gemacht habe, behalten. Und ganz oft passiert das, also wir haben in einem Unternehmen dann fünf Prozesse, um irgendwie mit Kundenanfragen umzugehen und dann muss das erst mal in den richtigen und so. Weil da sind dann ganz oft diese Sunk Cost Effekte, die sind gigantisch, weil da sind ganze Abteilungen entstanden, da sind Manager, die hängen da mit dran, das ist ihr Bereich usw.

Christoph: Und sich was wegnehmen zu lassen heißt ja immer auch, Einfluss zu verlieren und so, also da sind wir ganz, ganz schnell in unternehmenspolitischen Entscheidungen und das ist im Design leider der Fall, dass wenn man, wenn man gutes Design machen will, ist man ganz, ganz schnell in diesen Entscheidungen, dass man manchmal kill your darling sagen muss. Das sind vielleicht Sachen, die Unternehmen gerne haben, die aber einfach nicht funktionieren oder im Weg stehen auf dem Weg zu etwas Besserem. Aber das ist so ein bisschen die Herausforderung als Designer, wenn man für ein Unternehmen arbeitet, das zu identifizieren, also die Herausforderung, das vernünftig kommunizieren zu können, aber auch das Privileg so ein bisschen, weil also für uns natürlich als jemand, der von außen kommt, das Privileg, diese Brille anhaben zu können, ohne den internen Ballast, dass man das schon gemacht hat. Also es ist für uns vielleicht etwas leichter zu sagen, das, was ihr da gerade macht, das sollte man ein bisschen anders machen und dafür muss dieser Duplostein vielleicht weg, damit das funktionieren kann aus diesen Gründen.

Andreas: Jetzt haben wir eben schon drüber gesprochen, wie Du das deiner Tochter erklären würdest, wenn wir das jetzt nochmal in den unternehmerischen Kontext übertragen würden. Was sind da die Aspekte, die vielleicht ein wirklich gutes Design nachher auch ausmachen? Und wie? Was sind Metriken, von denen du sagen würdest, daran kann ich nachher als Unternehmen auch bemessen, dass sich eine Investition in gutes Design auch wirklich ausgezahlt hat.

Christoph: Ja, das sind eigentlich zwei Fragen.

Andreas: Wir können sie auch noch mal auseinandernehmen, wenn Du möchtest.

Christoph: Vielleicht erinnere ich mich an die zweite, wenn ich die erste beantwortet habe. (lacht)

Christoph: In die Richtung habe ich ja schon angedeutet. Alles, was ein Unternehmen macht, ist designed. Alles. Sämtliche Prozesse, auch der Flurfunk, sämtliche Produkte, alle Dienstleistungen, alles was ein Unternehmen macht, ist irgendwie designed, manchmal zufällig, manchmal mit Absicht. Manches gut, manches schlecht. So, das ist erstmal ganz wichtig. Und deswegen…  Also wo greift da Design ein? Design kann in allem eingreifen. Ich kann alles durch Design bewusst besser machen. Jetzt hast Du aber eigentlich gefragt, was macht gutes Design aus? Und wir sagen immer, wir haben uns selber den Firmenauftrag gegeben, gute Dinge gut zu machen. Also dieses gut ist irgendwie total wichtig für mich. Und was heißt also gutes Design? Für uns heißt es ganz einfach, es ist nützlich, was ich mache und es ist nutzbar. Also das ist beides ganz, ganz eng miteinander verbunden, weil wenn ich etwas nicht nutzen kann, wenn ich an einer Kommunikation, einem Prozess nicht teilnehmen kann oder wenn ich nicht verstehe, wie etwas funktioniert, dann kann es noch so nützlich sein. Ich kann es nicht zugreifen. Das heißt, diese Nutzbarkeit ist wichtig. Es muss also zu erlernen sein oder einfach zu lernen sein. In Games sagt man “easy to learn, hard to master”. Also in Design würde ich immer sagen “easy to learn und possible to master”. Also ich lerne es leicht und es ist möglich, eine Meisterschaft zu erringen in diesem Prozess oder in diesem Produkt.

Christoph: Und nützlich. Ja, das ist ganz, ganz individuell. Was versuche ich zu machen? Was möchte unser Kunde? Was möchte das Unternehmen? Was heißt in diesem Kontext nützlich zu sein? Über Schönheit haben wir schon gesprochen. Ist Schönheit vielleicht ein Nutzen? Erfüllt es einen ganz bestimmten Zweck? Warum machen Menschen das? Ganz oft gibt es viel mehr Zwecke, als ich auf den ersten Blick sehe. Also für Menschen ist ganz oft Risikominimierung, Identitätsfindung auch so, dass etwas zu mir gehört. “Ich mache das. Ich benutze Apple Computer”. Mittlerweile klassisches Beispiel. War mal vor 20 Jahren eher rebellisch. Heute ist es Mainstream  natürlich. Oder ich trage Nike Schuhe oder so was. Da ist die Funktion des Schuhs, den Fuß zu schützen, nur ein ganz kleiner Teil davon, weil es gibt so viel Angebot, meine Füße zu schützen und irgendwie gemütlich durch die Welt zu laufen. Aber es gibt eben nur bestimmte Marken, die Menschen bereit sind, zum Teil ihres Lebens zu machen, weil es eben von allem so wahnsinnig viel gibt. Dann suche ich mir die aus, die mir besonders sympathisch sind. Und da kann so ein Nutzen auch sein, dass ein Unternehmen irgendwie ökologisch ist. Oder es kann Nutzen sein, also der gar nicht Teil des Produktes ist. Natürlich muss das Produkt auch ökologisch sein, aber wenn das Unternehmen an anderer Stelle dann was Schlechtes macht in dem Bereich, dann wird das ganz schnell wieder fallengelassen. Also das ist auch wieder Design. Du siehst, ich habe da einen sehr, sehr weiten Begriff.

Andreas: Dann könnte man ja eigentlich sagen, jeder CEO sollte auch Designer sein?

Christoph: Jeder CEO ist schon Designer. Absolut richtig. Ich würde mir wünschen oder ich würde sagen, ja, jeder CEO sollte ein guter Designer sein, weil mindestens designed er mal die großen Prozesse, die sein Unternehmen ausmachen. Wer ist verantwortlich wofür und warum? Und tatsächlich, wen ich befördere, also aus meiner Sicht könnte man das als Designentscheidung verstehen, weil je nachdem, wer das ist, passieren dann Dinge. Ich verändere die Realität dadurch. Also, man kann das so sehen. Und das ist ein ganz interessanter psychologischer Trick, das so zu betrachten und zu gucken, was hat denn das für Konsequenzen, wenn ich das jetzt mache. Weil Design versucht ja immer über Konsequenzen nachzudenken. Das Objekt selber ist selten das Ziel, sondern es ist halt immer irgendwie ein höher gestecktes Ziel, was ich erreichen möchte. Seien das jetzt Absatzzahlen oder einfach auch nur sagen, ich möchte einen positiven Einfluss auf die Welt haben. Also die zweite Frage war…

Andreas: An welchen Metriken Du Design messen kannst.

Christoph: Genau. Die Metriken… Wie kann ich das messen? Also ich habe Wirtschaftspsychologie studiert, das heißt, im Grunde muss ich eigentlich ein extrem tolles Verhältnis zu Zahlen und Metriken haben. Ich bin da aber sehr gespalten und das hat viele Gründe. Ganz oft, weil die falschen Zahlen gemessen werden. Und welche das sind, das kann man allgemein nicht beantworten. Aber weil die falschen Zahlen gemessen werden und sobald man etwas misst, wird das als Entscheidungsgrundlage benutzt, egal ob das sinnvoll ist oder nicht. Und alles, was ich nicht messe, wird ignoriert. Und das ist ein großes Problem. Mir fällt leider nicht mehr ein, wer es war. Es hat mal jemand im übertragenen Sinne gesagt, ich bereue am meisten, wo ich ein Fehlen an Zahlen als Grund genommen habe, meiner Intuition nicht zu trauen. Und ich würde sagen, also als Designer versucht man immer, weil es gibt wahnsinnig viele Wahrheiten, Weisheiten und auch selbst mathematische Regeln im Design, Gestaltungsprinzipien usw. Wenn ich eine Liste hätte, dann würde ich hier mit einer 150 Punkt Liste oder 250 oder 2000 Punkt Liste rumlaufen und versuchen alles optimal zu machen nach diesen Metriken. Kann ich aber gar nicht. Wir Menschen, wir sind intuitive Wesen und am Ende muss ich es schaffen, Wissen in meine Intuition aufzunehmen, Fakten, auch Metriken in meine Intuition aufzunehmen und dann richtig zu entscheiden aus dem Bauch heraus tatsächlich. Und insofern… Also messen ist gut, aber da muss ich mir ganz genau überlegen, was ich da tatsächlich messe. Es kann sein, dass ich halt Dinge dadurch ausblende, oder ich blende immer etwas dadurch aus, indem ich messe. Und es kann sein, dass ich gar nicht das messe, was ich eigentlich genau machen will.  Also man kann das sehr gut machen. Da muss man aber sehr genau mit sich und seinem Unternehmen im Reinen sein, sodass man genau weiß, was man will. Sonst macht man Türen zu und macht es vielleicht schlechter als es eigentlich so wäre. Welche das genau sind? Leider ist das allgemein fast unmöglich zu beantworten.

Andreas: Also ich glaube, das kannst du schon. Dann kannst du fast einen kleinen Ritt durch eine Gewinn- und Verlustrechnung machen. Ja, und auch natürlich in Metriken wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit. Das ist jetzt nicht so, dass Design alleine ausschlaggebend dafür wäre, wie zufrieden ein Kunde ist. Das hängt natürlich am Ende auch immer von der Produktqualität ab. Aber wenn ich ein sehr holistisches Design Verständnis habe, dann hat das natürlich, also würde ich als Konsument sagen, ich verzeihe eher mal ein schlechtes Produkt, wenn der gesamte Abwicklungsprozess dahinter ja extrem easy ist. Mein favorisierter Anbieter von Zahnbürsten, mal als Beispiel. Die Dinger haben regelmäßig Bugs, aber wenn du da anrufst, dann schickst du das Ding ein und du hast binnen drei Tagen oder einer Woche mit einer hohen Wahrscheinlichkeit ein Ersatzgerät. Du musst dich nicht rumärgern, du musst es nicht erklären. Du musst einfach nur sagen, das ist das Gerät, hier ist die Rechnung, das ist der Fehler.

Christoph: Genau. Und das ist eine bewusste Entscheidung dieses Unternehmens, das zu tun, weil ein Unternehmen, was jetzt  Metrics zum Beispiel hätte, reiner Absatz und reduziere zum Beispiel die Rückgaben. Da würden die Systeme komplett anders drauf ausgerichtet werden und dann hättest du ein echt ekelhaftes Gefühl, weil du bist jetzt hier Bittsteller und das ist irgendwie so, du bist es schuld vielleicht sogar. Dann ist da Misstrauen im Spiel… Du wirst nie wieder bei diesem Unternehmen kaufen, obwohl sie vielleicht sogar kurzfristig die Rückgaben reduziert haben. Aber das wird langfristig den Umsatz reduzieren. Und wenn ich zum Beispiel Wert nur auf die Umsatzmaximierung mache, dann werden alle meine Manager oder die Menschen, die diese Entscheidung treffen, was mit dem Umsatz zu tun hat, vor allen Dingen kurzfristig auf Umsatzmaximierung zielen. Was das langfristig mit der Reputation und mit der Zufriedenheit meiner Kunden macht… Zufriedenheit übrigens, was vielleicht so das Schwerste ist, was ich überhaupt messen kann, weil in den meisten Fällen antworten Menschen nicht ehrlich auf diese Fragen. Deswegen versuchen wir in der Psychologie immer unbewusste Metriken zu finden. Wir operationalisieren, so nennt sich das. Also Dinge, die man eben nicht einfach messen kann wie Zufriedenheit, versuchen wir durch unwillkürliche Werte in irgendeiner Form zu erfüllen. Da wird dann manchmal der Herzschlag oder irgendwie auch das Lächeln… Es werden Videos von Gesichtern gemacht und geguckt, ob irgendwelche Muskeln kontrahieren. Also da haben wir sehr abgefahrene Sachen, aber für Unternehmen oft nicht zugänglich, weil das zu aufwendig ist. Da muss ich viel mehr in mich selber fühlen und auch vielleicht Doc Routing betreiben, selber meine Produkte machen, selber mal in den Fall kommen, dass ich einen Servicefall habe und nicht als Chef irgendwie in die Werkstatt gehen und sagen “Guck mal, hier ist was kaputt.”

Christoph: Ich meine, du hast 1000 Stück zur Verfügung. Nein, geh mal echt deinen Service durch. Sag, du bist jemand anderes oder hör rein wie dein Freund das macht und gucke, wie läuft das und würdest du dann weiter kaufen, wenn du jetzt diese Erfahrung gehabt hättest? Und noch eine Kleinigkeit dazu. Ich habe es selber erlebt, dass man glücklicher mit einem Produkt ist, was man durch einen sehr, sehr angenehmen Prozess von einem sehr netten Menschen ersetzt bekommen hat. Da kann man manchmal glücklicher sein als von einem Produkt, was diesen Fehler am Anfang gar nicht hatte. Das ist sehr komisch, aber in der Rückschau erinnert man sich an diese positive Assoziation. Es gibt in der Psychologie so zwei Selfs. Es gibt das Experiencing und das Remembering Self Experiencing. Klar, Zahnbürste kaputt, Scheiße, kein Bock, ich habe keine Zeit usw. In dem Moment ist das doof. Aber wenn der Prozess danach geil ist, wenn der angenehm ist, dann erinnert man sich eher an den positiven Prozess als diesen Moment der Negativität als ich die Zahnbürste hatte und dann habe ich in der Erinnerung eine positive Assoziation, ja, einen bewussten Moment, der positiv war, anders als wenn die Zahnbürste einfach die ganze Zeit funktioniert hat und ich denke nicht weiter über meine Zahnbürste nach. Mein Gott, ist halt eine Zahnbürste.

Andreas: Ich glaube, das Interessante und Wichtige war ja, dass man Design ja nicht nur auf Produkte reduzieren darf. Sondern, wenn wir jetzt mal bei der Metapher bleiben “Jeder CEO ist hoffentlich ein guter Designer”, dass es da ein sehr umfassendes Verständnis gibt und dass ich dann natürlich auch immer nicht ein schlechtes Design möglicherweise singulär verantwortlich für eine schlechte Metrik mache, aber dass ich doch an jeder Metrik mich immer auch fragen kann Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit. Ich glaube auch so einfache Dinge wie “Wie lange brauchen wir mit einer Entscheidung?” Also, wenn die zu lange dauert, dann ist es vielleicht einfach ein schlechtes Design, was wir hier gewählt haben, um Entscheidungen in unserer Organisation zu treffen. Und ich glaube, wie lange dauert ein Prozess? Was sind meine Durchlaufzeiten? Also ich glaube, da kann man sehr kreativ werden, um so ein Gesamtbild auf sein Unternehmen zu entwickeln und sich aber auch immer wieder zu fragen, was habe ich als ein verantwortlicher Designer eigentlich dazu beigetragen, dass ich vielleicht eine gewisse Metrik dann auch verbessern kann?

Christoph: Genau, dafür brauche ich in der Regel nicht unbedingt Metriken. Also ich würde in den Fällen qualitative Forschung, also nicht quantitativ, sondern einfach “Geh hin, stell Fragen und rede mit den Leuten, denen die Prozesse zu langsam sind.” Dann sagen mir das meine Mitarbeiter. Ich muss nur darauf hören. Und wenn wir einen neuen Kunden kennenlernen, wir stellen einfach unendlich viele Fragen. Also in vielleicht auch absurden Bereichen. Also natürlich geht’s jetzt nicht total ins Private, aber quasi in Bereichen, die vermeintlich mit dem Produkt oder mit der Dienstleistung und mit der App, mit dem Service, den wir designen sollen, gar nicht direkt was zu tun haben. Aber es gibt halt in der Regel viele Systeme im Unternehmen, die zusammenkommen, damit ein Produkt, eine Dienstleistung entsteht. Und diese ganzen Dinge muss man sich angucken. Und da Fragen zu stellen und mit den Verantwortlichen, also mit denen, die es machen, mit den operativen Mitarbeitern zu sprechen, das ist immer das Wertvollste für das Design. Also die, die jeden Tag in dieser Suppe schwimmen. Wie fühlt sich das an? Idealerweise nicht nur einer, weil das kann verzerren. Und es gibt natürlich auch Mitarbeiter, die ein falsches Bild vom Unternehmen haben. Auch das ist nicht garantiert. Aber wenn man da so in der Breite mit mehreren spricht, dann erkennt man das relativ schnell und da brauche ich keine Analytics Tabellen für. Also ich persönlich nicht. Ich bin dann eher auf der menschlichen indirekten Ebene unterwegs. 

Andreas: Einverstanden. Du hast ja eben schon zwei wichtige Aspekte angesprochen. Das ist ja, wenn ich es richtig verstehe, auch so ein bisschen eure Core Domäne, nämlich eigentlich digitale Experience oder digitale Produkte. Ihr habt, finde ich, ein wahnsinnig geilen Slogan auf der Webseite. Also ich mag solche Wortspiele. “Soll es der Wahnsinn werden, designen wir es.” Ja, herrlich. Wunderschöner Satz. Wenn wir jetzt vielleicht mal Design als in Summe eine sehr holistische Disziplin [sehen], das müssen wir vielleicht mal so ein bisschen eingrenzen auf digitale Produkte, digitale Experience. Was ja auch für Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation brutal wichtig ist, diese digitalen Touchpoints gut zu kreieren und eine gute Experience, aber nicht eben nur, dass es schön klickibunti aussieht, sondern dass auch die damit verbundenen Prozesse und Interaktionsprozesse gut sind. Aber was würdest du sagen, welchen Stellenwert hat denn ein gutes digitales Design für den Markterfolg?

Christoph: Also, im Grunde kann man ja wieder sehr, sehr einfach sagen, etwas, was schlecht designt ist, kann nicht erfolgreich sein. Das heißt natürlich nicht, dass man immer professionelles Design braucht, um etwas Erfolgreiches zu machen. Man kann ja auch Dinge gut designen, obwohl man es gar nicht bewusst gemacht hat. Die Wahrscheinlichkeit ist nur sehr gering. Also da alles designt ist, ist vieles auch einfach zufällig designt oder von Menschen, die gar nicht Designer sind, die diesen Hut eigentlich nicht aufhaben. Aber jetzt mal darüber hinaus im Digitalen, also das ist erst mal ein radikaler Wandel für viele Unternehmen, für viele Menschen. Zudem, die letzten 20 Jahre waren da ein ganz schöner Rausch. Aber das Digitale an sich ändert sich auch und das gesamte Spielfeld ändert sich die ganze Zeit. Und warum das so wichtig ist, dort bewusst ranzugehen, ist, dass man sich aus meiner Sicht heute gar nicht mehr erlauben kann, als Unternehmen etwas schlecht Designtes, also etwas nicht gut Nutzbares oder etwas nicht nützliches in den Markt zu stellen, weil man nicht alleine ist. Also sowohl in Richtung der Kunden, weil die Kunden einfach sagen können, “Wenn deine App, lieber Versicherer, mir nicht gefällt. Dann gehe ich zu einem der anderen. Der eine super App hat, wo ich meine Rechnungen über QR Codes abfotografiere, zack irgendwie einreiche und ich habe alles zusammen in einer Applikation”. Und das ist ein Grund, warum ich das Unternehmen wechseln könnte. Aber es ist nicht nur in Richtung Kunden, sondern es ist intern umso mehr. Weil als erstes haben Unternehmen natürlich verstanden, okay, als erstes wurden Webseiten hergestellt und die mussten einfach nur toll [aussehen] und das ist Werbung.

Christoph: Und da wurde auch geflunkert und das ist quasi meine düstere Vergangenheit. Ich mache nicht mehr so gerne Werbung, ich mache lieber nützliche Dinge. Und dann wurden irgendwann vielleicht sogar Kundenapplikationen etwas besser gemacht. Aber die eigenen Mitarbeiter, die mussten immernoch sich durch SAP kämpfen. Und das ist die absolute Hölle. Ich habe so ein Mitleid mit diesem Menschen, es ist so furchtbar, aber das muss eben heute auch nicht mehr sein. Es gibt Unternehmen, die sich um ihre Mitarbeiter, um das digitale Leben ihrer Mitarbeiter, wo es also nicht nur darum geht “Unternehmensziele. Alles muss schneller und besser sein”, sondern sich auch um das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter kümmern und denen gute Programme zur Verfügung stellen, damit sie schneller, effizienter, weil glücklicher, arbeiten können. Und dann kann ich auch als Mitarbeiter einfach wechseln und sagen, wieso sollte ich mich hier mit Windows 95 Oberflächen… Ich sage immer, das ist so Harry Potter-Denke quasi, ich muss diese 300 Zaubersprüche machen, um mich durch dieses Unternehmens-Backend irgendwie durchzukämpfen. Es ist unfassbar, was wir da zurzeit zum Teil sehen. Also das ist eine unserer Hauptaufgaben mittlerweile, eben Unternehmenssoftware angenehmer zu nutzen, dadurch auch effizienter, aber auch effektiver zu machen. Einfach das die Leute ihren Job gut machen können. Dann gibt es ganz, ganz viele Teile, die da dazugehören… dass es schnell ist, dass es schön aussieht, auch das geht, dass es gutes Feedback gibt, wenn was nicht funktioniert, dass es Kanäle gibt, auf die ich eingehen kann, wenn etwas nicht funktioniert usw. alles Mögliche.

Andreas: Ich finde das so ein bisschen, wenn du so interne Unternehmenssoftware ansprichst, da wird ein wahnsinniger Effort betrieben und das alle Räume Glas haben und Lounge und Sitzecke und tolle, hochfahrbarer Schreibtische, tolle Stühle und die Unternehmenssoftware, wenn man das mal aufs Interieur überträgt, muss man sagen, die Leute sitzen auf Holzkisten, müssen sie sich irgendwie…, ja, es ist kalt…

Christoph: So wie die 60er Jahre Versicherungsbüros…

Andreas: Alles im Keller, keine Fenster, keine Luft. So ist manche Unternehmenssoftware, wenn wir das mal auf das Interieur, glaube ich, übertragen würden. Was glaubst du denn? Was erlebst du? Hat sich diese Erkenntnis durchgesetzt, dass da eine gute Customer Experience oder auch eine Anwender Experience, dass das wirklich erfolgs- und geschäftskritisch ist? Oder geht es immer noch so “Ja gut, dann müssen wir es halt machen. Eigentlich, meine Güte, wollen wir gar nicht, sind wir zu geizig für.”

Christoph: Also ja und nein. Auf der einen Seite, wenn man gutes Personal verliert und man verliert die Besten am schnellsten, weil die können sich auch wiederum das aussuchen. Die, die gezwungen sind, weil nur diese Stelle an der einen Stelle ist, die, halten viel aus. Da sagt man halt, wieso? Die müssen das benutzen, das ist ihr Job. Und allein diese Denke, da kriege ich Ausschlag. Aber weil das einfach halt so vor dem Jahrtausendwechsel ist für mich diese Denke, aber die gibt es hin und wieder noch, auch die ganze Homeoffice Diskussion jetzt in Corona “Also die Leute müssen ins Büro” aber egal, ganz anderes Thema. Aber auf jeden Fall hat da hat ein Umdenken stattgefunden vor allen Dingen im Vergleich zu 2000 als ich angefangen habe und 2008, als wir unser Unternehmen gegründet haben, da war das so, da haben wir erst mal nicht an Apps gearbeitet oder Software gearbeitet, die die Mitarbeiter benutzt haben, weil das wurde alles von Großkonzernen quasi oben runter aufgestülpt. Es ist langsam, es ist so frustrierend. Aber auf jeden Fall hat dann Umdenken stattgefunden. Sonst würden wir nicht so viele Projekte in diese Richtung machen und auch den Anspruch mitbringen, dass das halt gut ist, gut funktioniert, angenehm ist. Aber es ist noch nicht überall.

Christoph: Es ist sicherlich noch nicht überall angekommen. Es hat sicherlich noch nicht jeder verstanden, aber die, die es jetzt noch nicht angehen, würde ich sagen, die verlieren in den nächsten fünf Jahren, weil diese Prozesse, werden nicht langsamer, die werden immer schneller, die verlieren halt ihre besten Leute, weil die sagen, “Es tut mir wahnsinnig leid, ich bin vielleicht sogar gerne hier menschlich, aber was ich hier täglich mache, die drei Stunden, die ich im schlimmsten Fall mit Warten verbringe auf eine Software, die nicht richtig funktioniert, die nicht schnell ist.” – was einer der wichtigsten Faktoren ist bei guter Nutzbarkeit, Geschwindigkeit – “Die könnte ich auch mit meinen Kindern verbringen, oder die könnte ich auch mit was Angenehmen verbringen. Warum sitze ich hier vor diesem Röhrenmonitor.” im schlimmsten Fall. Gibt es auch noch.

Andreas: Im Keller, ohne Fenster. (lacht)

Christoph: Wenn ich also was anderes machen könnte, wenn die Applikation mein Job wäre, in zwei Stunden durch, ich hätte die gleiche Wertschöpfung, den gleichen Wert fürs Unternehmen hergestellt und könnte jetzt meine Freizeit genießen. Also auch quasi diese Stechuhr Mentalität. Wir haben das bei uns überhaupt nicht. Ich sage meinen Mitarbeitern, mir ist eigentlich egal, wie viel Zeit du auf der Arbeit verbringst, solange du glücklich bist und gute Dinge machst und stolz darauf bist und unsere Kunden damit zufrieden sind, dann machst du halt Feierabend, weil es gerade schön und dann bist du glücklicher und machst am nächsten Tag wieder gute Arbeit. Das muss nicht jeder so radikal machen, sondern wirklich sagen, also Zeit ist für mich nur ein Inputfaktor. Das hat nichts mit dem Output zu tun. Es gibt Menschen, die zehn Stunden im Büro sitzen oder 14 Stunden in ihrer tollen 80 Stunden Woche irgendwie voll Stolz darauf sind, aber nichts produzieren. Nicht produktiv sind. Gibt es. Also für mich ist das auch wieder, was messe ich? Zeitmessen ist total einfach. Stechuhr ist super einfach, kann jeder, aber das misst halt nicht, was rauskommt. Und wir versuchen halt, Design, Prozesse und Software zu designen, die den Output ermöglichen. Und dafür muss ich eben Menschen eine gute, angenehme, glückliche Situation schaffen, dass sie vielleicht sogar Spaß daran haben, was sie da machen. Das ist natürlich, das ist wahnsinnig schwer zu produzieren, das als Ergebnis passieren, aber man kann nicht in erster Linie [sagen], als erstes möchte ich, dass es Spaß macht. Das ist nicht so das Ziel, sondern als Erstes muss es eben verständlich sein, sinnvoll sein, nützlich sein und dann kommt das andere.

Andreas: Wenn wir jetzt mal so, sagen wir mal beispielhaft, vielleicht wirklich die Erstellung einer Software [nehmen]. Wenn wir das mal grob unterteilen in zwei Arbeitsschritte und sagen, es gibt einen konzeptionellen Teil, in dem wir uns erst mal nur Gedanken darüber machen, was sind eigentlich genau die Anforderungen, was soll denn hinten rauskommen, wie können wir das überhaupt machen? Und den dann wirklich umsetzenden Teil. Also wenn wir ein digitales Produkt, eine Software haben, also wirklich das Programmieren. Was würdest du aus deiner Erfahrung sagen, was ist so ein gutes Verhältnis von dem konzeptionellen versus dann dem umsetzenden, implementierenden Anteil?

Christoph: Also wir haben bei uns auch in der Firma so ein Sprichwort. Das heißt, Programmierung ist nur die Fortsetzung von Design mit anderen Mitteln. Wir haben bei uns ein paar Mitarbeiter, die sehr gut programmieren können. Bei uns sind trotzdem nur Designer, weil wir das nicht trennen. Wir liefern für unseren Kunden zum Teil vollständig programmierte Sachen, zum Teil Interface Bibliotheken oder so, damit die Entwickler, die das dann weiter bauen, quasi schon Code zur Verfügung haben, weil wir gemerkt haben, wir wollen eben für das Gesamtprodukt Mitverantwortung tragen. Und nicht nur, so sieht es im Video sehr, sehr cool aus und dann wird es irgendwie auf die Straße gebracht. Also das erst mal, deswegen kann man das nicht so einfach beantworten. Wo hört Design auf, wo fängt die Umsetzung an? Und ein guter Architekt versteht auch Materialkunde, weiß, welche Steine tragen können, statisch, welche Oberflächen sich gut anfühlen, welche gut fürs Raumklima sind usw. Und deswegen müssen wir uns auch mit Technik auskennen, weil wir wissen müssen, ob das, was wir uns hier ausdenken, überhaupt machbar ist und welche Technologien die richtigen dafür sind. Im Grunde gibt es aber, wie viel Budget Design braucht, da gibt es auch wieder eine sehr einfache Antwort und das ist mindestens 10 % des Budgets vorher. Wenn man weniger nimmt, dann dann ist es kein Design mehr.

Christoph: Dann ist es vielleicht irgendwie ja, mach mir mal gerade was Hübsches oder sag mir mal ganz schnell, was die richtige Richtung für mein Unternehmen und für mein Produkt ist und das in ganz wenig Zeit. Sondern das ist dann einfach aus meiner Sicht, dass ist die Wertschätzungsgrenze so ungefähr. Wenn ich weiß, da versteht jemand, dass das Design sagt, wie es funktioniert. Das heißt, das ist die Essenz der gesamten Sache, die wir hier gerade machen. Wenn das unter 10 % ist, dann machen wir das einfach nicht. Wenn die Entwicklung komplett inhouse oder von einer anderen Firma gemacht wird, dann ist das das Verhältnis. Aber im Grunde ist es dann eben komplex, weil wir sehr viel mehr machen können, als man typischerweise als Design versteht. Wir liefern nicht einfach nur Konzepte, sondern eigentlich ist das Programmieren auch Design. Weil wenn die Programmierung wirklich, wenn wir jetzt in klassischen Begriffen wären, so wie man es vor zehn Jahren gesehen [hat], also die Programmierung, die hat nämlich auch gar keine Ahnung von Design, die machen das dann einfach Pixel perfect, so wie die Designer das gesagt haben. Wenn das wirklich der Fall ist, dann hat das noch nie im Leben funktioniert und dann wird es kaputtgebaut. Und das sind die Programmierer nicht mal schuld.

Christoph: Sie sind einfach gar nicht in die Lage versetzt worden und sie haben den Auftrag gar nicht bekommen, das gut zu machen. Und dann wurde es nämlich designt. Es wurde nämlich verändert in der Entwicklung. Auf dem Weg zur Straße ist eine gute Idee irgendwie zerbröselt worden. Und das ist immer noch Teil des Designs aus meiner Sicht. Da kann man nicht, da kann man nicht einfach Stopp sagen. Und deswegen würden wir das ein bisschen integrierter verstehen und entweder mit Programmierern arbeiten, die Designer auch sind, die das verstehen und die die gleiche Sprache sprechen, dann kann man so eine klare Übergabe machen. Hier ist Konzept und Grafikdesign und eigenes Design und Animationsdesign. Das haben wir alles und das geben wir euch jetzt als Paket rüber und dann macht ihr das weiter und wir sehen das in guten Händen. Das haben wir schon gemacht und es hat funktioniert. Aber ganz oft involvieren wir uns auch weiter und gehen entweder in die Technik oder gehen in die Qualitätssicherung mit rein und geben weiter Feedback, begleiten User, die das testen usw. Wir fühlen uns einfach dafür verantwortlich, dass das am Ende wirklich passiert. Dass nicht nur die Idee honoriert wird, sondern es ist echt. Die Nutzer haben das bekommen.

Andreas: Jetzt hast du ja eben gesagt, 10 %. Die hören sich aber eher so an, na ja, das ist mal das absolute Minimum, vorher reden wir gar nicht. Was wäre denn eine ideale Aufteilung für dich? Also wenn du jetzt wirklich mal ich weiß, dass es schwer ist und dass die Übergänge fließend sind.

Christoph: Die ideale Aufteilung ist, dass das Team, was designt und programmiert ein Team ist und das kriegt das gesamte Budget.

Andreas: So, das wäre der Idealzustand?

Christoph: Das ist der Idealzustand. Da ist keine Trennung. Wenn es eine Trennung gibt, dann ist die Frage, wo findet die statt? Und dann gibt es alle Grenzen dazwischen. Das ist, anders kann ich das gar nicht sagen. Weil ich kann das nur relativ ausdrücken, weil ansonsten ist die Frage “Was kostet ein Design, was kostet eine App?”. Das so zu beantworten wie “Was kostet ein Haus oder was kostet ein Auto?”. Also arbeiten wir jetzt hier drei Jahre an dem, was ein Unternehmen die nächsten zehn, zwanzig Jahre benutzt und daraus mehr oder weniger fast einen Großteil seiner Wertschöpfung zieht. Ganz wichtig dabei, wir sind kein Stundenhotel. Wir liefern wertvolle Dinge für ein Unternehmen. Und dabei sollte es eigentlich gar keine Rolle spielen, gar keine Rolle spielen, wie lange wir dafür gebraucht haben. Du kannst einen Logo Designer der Deutschen Bank, das ist so ein klassisches Beispiel, weil die Deutsche Bank hat ihn nach Zeit bezahlt. Das war aber auch ein bisschen die Schuld des Designers und der hat, weiß ich nicht, vier oder fünfstelliges Geld für das Logo der Deutschen Bank bekommen, was vielleicht das beste Banklogo der Welt ist, was so ganz quintessentiell wiedererkennbar einen Aufwärtstrend darstellt. Ich muss jetzt kein Fan der Bank sein, aber das ist ein fantastisches Logo.

Christoph: Wie viel ist dieses Logo wert für die Deutsche Bank? Sicherlich mehr als die Zeit, die der Designer da reingesteckt hat. Und man ist ja die Summe aller Teile. Ich habe jetzt über 20 Jahre Erfahrung in dem Bereich, das steckt in jeder Stunde Arbeit, die ich investiere irgendwie mit drin und vor allen Dingen auch der Wille und dieses brennende Bedürfnis, etwas Geiles herzustellen. Und da sage ich halt nicht, ja, das waren jetzt halt – wieder Stechuhr – anderthalb Stunden und das war’s. Sondern was ist mir das wert? Und klar, ich muss als Unternehmen trotzdem in einem Budget arbeiten und ich möchte, dass das Unternehmen für das Budget, was es hat, das sieht das Unternehmen ja als das ist es wert, das kann ich da reininvestieren, das ist das Risiko Investment, was ich treffen kann. Und ich möchte eigentlich immer, dass das Unternehmen das Gefühl hat, dass die Menschen aus dem Unternehmen das Gefühl haben, ich habe mehr bekommen, als es mir wert war, als ich dafür ausgegeben habe. Das ist der wichtige Faktor, nicht, wie viel Zeit wir dafür gebraucht haben.

Andreas: Was wäre denn dein vielleicht abschließender Tipp? Wenn ich als Unternehmen sage, ja gut, verstehe ich alles. Der CEO ist der Oberdesigner und eigentlich sind alle ja irgendwie dann doch Designer, oder zumindest darf man sie vielleicht sensibilisieren dafür, dass sie Teil eines Prozesses, Teil einer Interaktion sind und damit auch immer Teil eines Systems, was ich am Ende vielleicht besser designen kann, als es heute ist. Wenn ich das mal annehme als Unternehmen, wie fange ich da genau an? Also erstelle ich, weiß ich nicht, einen Haufen von Designern ein, die ich ja im Normalfall ohnehin nicht kriege. Ich bin ja da nicht der Einzige. Wie mache ich das? Wenn ich sage “Ich finde, Design ist für mich geschäfts- und erfolgskritisch. Alles, was der Andreas und der Chris in der Folge gesagt haben, das unterschreibe ich sowas von. Und jetzt will ich anfangen.” Wo fange ich an?

Christoph: Also, meine Nummer ist 0163… Nein. (lacht) Also, erstmal gute Designer gibt es überall. So wie auch alles im Unternehmen designt wird, wird es ja auch heute in den meisten Unternehmen schon gemacht. Das heißt, ich kann mir immer angucken, wo läuft es gut? Und zwar nicht nur auf den Metrics, meinetwegen da auch, das ist okay. Aber wo sind auch meine Mitarbeiter zufrieden, wo funktionieren Teams? Und dann kann man eben gucken, was machen die gut miteinander? Warum funktioniert das in meinem Unternehmen, in meinem Kontext und wenn ich die identifiziere, können vielleicht andere davon lernen. Oder ich kann versuchen, das zu spiegeln und kann versuchen, daraus zu lernen. Ausbildung in dem Bereich schadet natürlich generell nicht, weil es immer interessant ist, sich mit Kundenwünschen und mit Psychologie auseinanderzusetzen. Aber wichtiger ist halt, dass Menschen das Bewusstsein haben, dass das hier ein menschengemachtes Ding ist, ein Prozess oder ein Produkt. Und ich kann das beeinflussen und dafür brauche ich Weitblick und auch Offenheit, um manchmal auch vielleicht ein Pflaster abzureißen, das ist die Bereitschaft. Und ich brauche Empathie, um mich in verschiedene Situationen reinzuversetzen. Wenn ich was für Kunden machen will, brauche ich immer sehr viel Empathie. Wer sind meine Kunden überhaupt? Und ich brauche dafür keine Design Tools wie Personas oder so, ich muss einfach nur Fragen stellen, die richtigen Fragen stellen, die Kunden kennenlernen und wissen, okay, was brauchten die wirklich von mir? Also vor allen Dingen, das ist das Wertvollste überhaupt, mit existierenden Kunden zu reden. Und zwar nicht mit einem Net Promoter Score, was ein absoluter Hirnriss ist, dieses Ding, dieser eine Wert. “Würdest du mich weiter[empfehlen]?” Also das nervt doch nur jeden, dieser verdammte Fragebogen.

Christoph: Wir reden mit den Kunden. Oder der, der designen soll, sollte mit echten Kunden reden. Warum nimmst du mich und nicht jemand anderen? Sowas ist das. Wir sind alle Menschen. Was mir dabei immer extrem wichtig ist, weil Design Dinge ändert, die vielleicht auch politisch nicht opportun sein können, die manchmal wehtun können. Wir haben angefangen mit dem Sunk Cost Effect, die vielleicht das Baby vom CEO sind und so, und das kann wehtun. Wir kommen manchmal in Unternehmen rein und sagen halt, das macht so keinen Sinn, das ist eine doofe Idee. Und um das machen zu können, braucht man eine gute Beziehung miteinander. Also deswegen alle, eigentlich alle Kunden, die wir hatten, mit denen wir ein erfolgreiches Projekt gemacht haben, sind Geschäftsfreunde geworden, weil es gar nicht anders geht. Weil wir total ehrlich mit denen sein müssen. Und wenn das nicht klappt, dann klappt manchmal das Projekt auch nicht. Weil man kann nicht mit jedem sympathisch sein auf der Welt. Das geht leider nicht. Und manchmal finden es Leute per se unmöglich, dass etwas, was sie für gut halten, von jemand anderem für nicht gut befunden wird. Und dann kann man halt nicht zusammenarbeiten. Aber das geht in einem Unternehmen genauso. Quasi wenn ich nur Jasager um mich herum mache, dann wird das alles nur so gut, wie ich es mir überlegen kann. Aber wenn ich halt Leute finde, die einen eigenen Gesichtspunkt haben und sich trauen, den einzugestehen und dann funktioniert es, dann kann ich das honorieren und kann mehr dieser Menschen suchen. Ich würde immer sagen, viele Fragen stellen ist nicht verkehrt und wenn es gut läuft, darauf aufbauen.

Andreas: Klar, ich würde so ein bisschen übersetzen mit sich auch mal die Zeit zu nehmen, sich überhaupt damit auseinanderzusetzen. Aber auch wirklich Zeit nehmen und jetzt nicht sagen “Ja schnell, schnell! Das haben wir immer so gemacht und so ist der beste Weg.” Sondern wirklich in eine Interaktion gehen. Was du gerade gesagt hast, das erlebe ich, wenn ich mal so eine Design Thinking, so als Facilitator im Workshop mache. Das ist genau dieses “Wir führen mal ein Gespräch mit dem Kunden”. Also es gibt immer noch Unternehmen, da glaubt der Vertrieb, er hätte ein Monopol auf Kundeninteraktion geerbt. Alle anderen dürfen gar nicht mit Kunden reden und wenn nur mit Erlaubnis und im Beisein des Vertriebs. Aber wie schwierig das ist und diese triviale Frage, die du eben in den Raum gestellt hast, warum kauft ihr unser Produkt? Also da kenne ich auch einige Unternehmen, da  dürftest Du diese Frage nie und nimmer stellen, so nach dem Motto, da könnten wir da schlafende Hunde wecken. Dass der Kunde sich ernsthaft mal fragt, ja warum.

Christoph: Stimmt, warum eigentlich? Jetzt kaufe ich nicht mehr. Das, was noch kein Kunde jemals gesagt hat.

Andreas: Worauf ich hinaus will. Also ich kenne viele Organisationen, die extrem aufs Verkaufen geprägt sind und überhaupt nicht auf dieses, Ja, nennen wir es mal ein Gespräch zwischen Menschen und sagen okay, wir reden mal, erklär mir doch mal ein bisschen was. Was hast du hier eigentlich genau für ein Anliegen? Was ist dein Thema, warum nimmst du da für unsere Lösung? Warum nicht die? Was gefällt dir daran? Wie erlebst du das? Das ist ja ein ganz normales Gespräch, was du am Ende führst. Das ist aber gar nicht einfach. Und, sage ich mal, das sind ja möglicherweise alles Dinge, die kann man ja relativ gut auch leicht mit Boardmitteln erledigen. Also, du musst vielleicht den Raum geben und den Raum schaffen und auch zulassen, dass diese Gespräche stattfinden. Aber was ja die allerwenigsten Unternehmen haben, ist dann eine Kompetenz auf der wirklich umsetzenden Ebene. Und dann sagen ja, okay, jetzt haben wir es verstanden, dass unser Tool XY, unsere Webseite, unsere App absoluter Schrott sind. Was jetzt? Wie erkenne ich denn vielleicht auch bei meinem externen Partner, ob der ein guter Designer ist? Und jetzt Design bitte so verstanden, wie wir es jetzt hier definiert haben. Nicht einfach “Ich mache eine schöne Webseite und da findest du dann ein Corporate CI drauf”. Sondern da wird eine Experience gestaltet. Wie kann ich das beurteilen? Also, außer die kurze Antwort gehen, okay, geht zu Wahnsinn nach Köln. Aber so viele Kunden könnt ihr ja gar nicht verarbeiten. Wie finde ich das heraus?

Christoph: Und die müssen ja nicht mal aus Köln kommen. (lacht)

Andreas: Und das auch noch, ja. (lacht)

Christoph: Ich bin wahrscheinlich nicht der richtige Ansprechpartner für diese Frage, weil ich bisher in meinem Leben echt wahnsinnig wenig Designbüros gesucht habe. Deswegen. Ich könnte vielleicht sagen, es gibt rote Tücher. Für mich zumindest.

Andreas: Zum Beispiel?

Christoph: Ich würde sagen, wenn ich mit einem Designunternehmen arbeite und ich sage jetzt bewusst nicht Agentur, weil nicht alle nennen sich Agenturen. Wir mögen den Begriff auch nicht so, weil Agenturen haben immer diese Mentalität “Wir können alles, solange das Geld stimmt!” und wir können nicht alles. Wir können einiges, dafür aber gut. Das versuchen wir zumindest. Ein rotes Tuch ist für mich, wenn ich erstmal mit einer Vertriebsorganisation spreche mit dem Designunternehmen. Die kommen nämlich auch nur um zu verkaufen um jeden Preis. Und danach kommen die, die vielleicht dann das ausbaden müssen, die Suppe. Das finde ich persönlich immer problematisch, selbst wenn ich das mal von meinen Kunden höre, wie sie da in so einer Situation halt waren oder auch von potenziellen Kunden. Und ich mach da keinen Hehl draus. Wir haben auch schon gegen Unternehmen verloren, die ihre Vertriebsorganisation geschickt haben und die haben dann das zweite rote Tuch, die haben so ein A Team, so nennen die das dann. Das A Team, das macht dann den Pitch. Deswegen machen wir keine Pitches mehr. Die schicken das Team in den Pitch und das B, C oder D Team macht dann am Ende das Projekt, weil auch ein Unternehmen und Designhaus, was irgendwie 500 Mitarbeiter hat, die haben nicht 500 quasi erstklassige Leute. Die müssen auch haushalten. Und dann worauf optimieren Sie sich? Natürlich auf Geld. Also schicken dann ihr A Team, um die Aufträge zu bekommen und der Rest der muss dann laufen. Das wären schon mal so zwei rote Tücher.

Christoph: Habe ich es mit den Menschen zu tun, die mir am Ende auch helfen, die mit meinen Mitarbeitern und mit mir zusammenarbeiten werden, die mich beraten, die die Dinge herstellen. Ich mache halt so Geschäft. Ich bin persönlich dafür da. Ich mache immer noch alles. Ich designe auch Grafiken und meinetwegen auch mal ein Icon, weil ich da halt Lust drauf habe, weil ich den Kontakt zum Boden nicht verlieren möchte, weil ich nicht einfach nur Manager oder Vertriebler sein will. Bin ich nicht. Mag ich nicht. Deswegen ist es vielleicht auch normal, dass ich sowas sagen würde. Da würde ich immer sagen, wenn jemand keine Fragen stellt, wenn er es eigentlich schon weiß und sofort mit was Fertigem ankommt, dann hat er seine Aufgabe nicht verstanden. Und ich finde immer Fragen sind unsere Superpower. Fragen sind das, was den Kopf aufmacht vom Gegenüber, was die Ideen auch bei unseren Kunden zum Entstehen bringt. Weil ich sage immer, es ist vollkommen egal wo die gute Idee herkommt, man muss sie nur erkennen und dann den Mut haben zu sagen, okay, das machen wir jetzt. Wir können sie immer nur darauf hinweisen.

Christoph: Aber das tun wir auch vollkommen ohne Eitelkeit. Die gute Idee kann vom CEO oder von jedem anderen kommen. Und das gibt es in diesen Vertriebssituationen auch, was du eben angesprochen hast. Ich habe es aber auch schon anders erlebt, dass der Vertrieb oder der Support sagen “Endlich redet mal jemand mit uns. Wir reden hier seit Jahren mit den Kunden und die sagen das und das. Aber, aber es verändert sich überhaupt nichts.” Und dann können wir reingehen und sagen quasi, wir können dieser Stimme so sozusagen als Megafon dienen und sagen “Hör mal, das Wissen ist da, aber es wurde nicht darauf gehandelt, weil einfach keiner da im Keller, wo der Vertrieb saß, mit denen gesprochen hatte”. Okay, das wären so die ersten Dinge, die mir auffallen. Ansonsten ist es tatsächlich Menschenkenntnis. Also, Sympathie ist wichtig, habe ich ja gesagt, als Voraussetzung. Sonst kann man nicht ehrlich miteinander arbeiten. Es ist keine reine transaktionelle Businessgeschichte wie meinetwegen vielleicht eine Versicherung oder irgendwie, ob man einen Kredit kriegt oder nicht. Obwohl ich auch bevorzugen würde, wenn das auf persönlicher Ebene auch funktionieren würde. Das sind die ersten Dinge, die mir dazu einfallen.

Christoph: Aber wie gesagt, ich war noch nicht so oft in der Situation, Designer bzw. ein Designhaus zu beauftragen. Designer zu finden, wohl schon. Und das ist auch quasi in erster Linie tough. Klar, weil es ist leider keine komplette Garantie. Ein abgeschlossenes Studium ist noch nicht gleich ein guter Designer. Ich würde immer sagen, wir mögen durchaus heterogene Lebensläufe. Ein bisschen Lebenserfahrung. Weil Erfahrung hilft immens im Sinne der Empathie auch sich in verschiedene Situationen reinversetzen zu können. Und dann… Also Sympathie auch da. Man muss echt ins Eingemachte und auch in unangenehme Bereiche manchmal, wenn man was macht. Und dann einfach ausprobieren und zusammenarbeiten und dann klappt es oder es klappt nicht und dann kann man sich ja auch nochmal trennen. Also wir machen es oft mit Kunden so, dass wir sagen, okay, wir machen jetzt so einen kleinen, ob man das jetzt Pilot nennt oder wir fangen mal an, wir gehen mal zu dem Punkt und gucken wie wir… Ja, wir hatten ein bisschen Zeit, wir hatten ein bisschen Budget, um Fragen zu stellen, um was zu schärfen, um in die konzeptionelle Arbeit einzusteigen. Und wenn euch das dann nicht gefällt, oder wenn wir sagen, wir können euch nicht weiterhelfen, dann könnt ihr alles haben, was wir bis dahin gemacht haben. Das, was wir bis dahin gemacht haben, gehört jetzt euch, aber ihr habt jetzt noch nicht quasi die Millionen versenkt. So ungefähr.

Andreas: Ja, sehr schön. Dann würde ich mal ein Schleifchen dran machen. Also, wir halten fest, eigentlich ist jeder CDO ein Designer, hoffentlich ein guter.

Christoph: Mindestens. Alle sind Designer, genau.

Andreas: Alle sind sogar Designer. Warum? Weil Design am Ende aus Sicht eines Unternehmens sehr, sehr holistisch ganzheitlich ist. Angefangen von Produkten über Kundeninteraktion, über interne Prozesse, schlussendlich auch sogar über “Wie mache ich einzelne Meetings? Wie gestalte ich meine Meetingkultur? Wie organisiere ich ein Unternehmen?” All das sind am Ende, ob bewusste oder unbewusste, Designentscheidungen. Hoffentlich mehr bewusster. Und wenn ich ein bisschen mehr, sage ich mal, Aufmerksamkeit auf das Thema kriegen möchte, dann ist ein erster guter Schritt, mal zu sagen, ich gebe dem überhaupt mal einen Raum. Das kann vielleicht auch einfach mal rein intern erfolgen. Ich beschäftige mich mal mit den Dingen. Wie in deinem Beispiel, ich höre auch mal auf die Dinge, die vielleicht herangetragen werden, wo gesagt wird, hier läuft was überhaupt nicht. Und wenn dann gar nichts mehr hilft, dann bricht einfach der Wahnsinn aus. Und dann sollte ich an einem gewissen Punkt auch vielleicht externe Hilfe in Anspruch nehmen. Hättest Du dem was zuzufügen, dem Schleifchen?

Christoph: Finde ich gut. Hast Du schön gebunden.

Andreas: Vielen Dank. Dann bedanke ich mich, Chris.

Christoph: Danke Dir.

Andreas: Und vielleicht bis zum nächsten Mal.

Christoph: Bis dann.

Andreas: Tschüss.

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