Das Agile Manifest – Leitsätze und Werte agiler Teams

Das agile Manifest (original “Manifesto for Agile Software Development” bzw. “Agile Manifesto”) wurde in 2001 von einer Gruppe von 17 renommierten Softwareentwicklern formuliert. Darunter z.B. Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Begründer des Scrum Frameworks oder auch Ken Beck, der Schaffer der agilen Methode Extreme Programming. Das agile Manifest ist einer der wesentlichen Meilensteine der modernen agilen Bewegung.

Trotzdem oder gerade wegen seines Ursprungs in der Softwareentwicklung bietet das agile Manifest eine Referenz auch für die Zusammenarbeit von agilen Teams in anderen Kontexten. Frei nach dem Motto “wenn es in der Softwareentwicklung funktioniert, dann überall”.

Schließlich haben Softwareprojekte eine hohe Komplexität, die technologische Entwicklung verläuft sehr dynamisch, es braucht viele unterschiedliche Kompetenzen und wer mag schlechter in der Erfassung von Kundenbedürfnissen sein als Softwareentwickler. Es wundert also nicht, dass agile Prinzipien in einer Industrie geboren wurden, die schon vor über 20 Jahren an die Grenzen linearer Wasserfall-Modelle gestoßen sind. Lass Dich also nicht vom Bezug auf Softwareentwicklung irritieren. Mit ein wenig Abstraktionsvermögen und meinen Erläuterungen gelingt der Transfer der agilen Prinzipien sicher auch auf Herausforderungen in deinem Team und Unternehmen.

Das Fundament des agilen Manifests bilden vier Leitsätze. Zur Verdeutlichung seiner Kernaussagen greift das agile Manifest dabei auf eine Gegenüberstellung zurück. Agile Werte werden in Abgrenzung zu herkömmlichen und traditionellen Vorgehensmodellen deutlich gemacht.

Der Mensch steht im Fokus und der direkte Austausch ist wichtiger als Formalismen. Das heißt, jeder noch so ausgefeilte und gut dokumentierte Prozess kann ein persönliches Gespräch nicht ersetzen. Welche Bedeutung der persönliche Austausch für agile Teams hat, zeigt auch die Forderung, dass ein Team räumlich möglichst eng zusammen sitzt. Durch die räumliche Nähe wird die osmotische Kommunikation gefördert.

Konkrete Arbeitsergebnisse statt Powerpoint. Der zweite Leitsatz bringt die hohe Wert- und Ergebnis-Fokussierung agiler Teams zum Ausdruck. Für einen “Agilisten” ist es wichtiger, eine Aufgabe oder zumindest einen Teilaspekt zu erledigen, als sich nur mit einer Dokumentation oder Präsentation aufzuhalten. Gerade in großen Organisationen mit klassischer Projektkultur fließen oft mehr Zeit in die Erstellung von Powerpoints für Lenkungsausschüsse als in die Erledigung der eigentlichen Aufgabe.

Der Kunde nimmt in der Arbeit agiler Teams eine zentrale Rolle ein. Der Kunde ist Teil des Prozesses, mit seinen Bedürfnissen und Problemen sogar immanenter Teil des Teams. Eine (persönliche) Auseinandersetzung mit dem Kunden ist dabei wichtiger als ein formaler und möglicherweise wasserdichter Vertrag. Auch mit diesem Punkt stellt das agile Manifest den direkten Austausch über Formalien.

Schließlich sind agile Teams sehr adaptiv und verlangen von sich eine hohe Anpassungsfähigkeit. Jedoch bedeutet das nicht, dass agile Teams keinen Plan haben, willkürlich, sprunghaft oder chaotisch arbeiten. Agile Teams sind auf ein Ziel fokussiert weichen aber auch gerne vom eigentlichen Plan ab, wenn es für das Team, die Organisation und den Kunden sinnvoll ist und es Aussicht auf einen höheren Wertbeitrag gibt.

Die vier Leitsätze sind quasi das Gerüst, das durch insgesamt zwölf Prinzipien weiter mit Leben gefüllt wird. Diese agilen Werte sind deutlich konkreter und knüpfen zum Teil direkt an den vier Leitsätzen an. Gemeinsam mit den Leitsätzen bilden sie einen konkreten Handlungsrahmen für agile Teams.

Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.

Kunden sind Teil der Entwicklung und werden aktiv einbezogen. Nämlich durch eine frühzeitige aber vor allem kontinuierliche Präsentation der Arbeitsergebnisse.  Das heißt, dein Ziel muss es sein, dem Kunden bereits Zwischenergebnisse deiner Arbeit zu präsentieren, statt auf die finale Fertigstellung zu warten. Durch das Feedback des Kunden hast Du frühzeitig die Chance Fehlentwicklungen zu vermeiden und auf das Feedback des Kunden zu reagieren.

Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.

Dieses Prinzip ist keine Einladung Anforderungen nicht zu Ende zu denken oder willkürlich zu ändern. Der Ursprung neuer Anforderungen sind Kundenfeedback, Marktentwicklungen oder vielleicht sogar strategische Überlegungen. In jedem Fall sind sie begründet und nachvollziehbar. Dabei geht das agile Manifest aber noch einen Schritt weiter. Statt kurzfristige Änderungen nur “zu akzeptieren”, sind sie die Chance auf ein besseres Ergebnis und damit die Basis für einen potentiellen Wettbewerbsvorteil. Zugegebenermaßen habe ich manchmal selber noch einen Elefanten im Kopf wenn Änderungen vermeintlich zu “spät” kommen. Dabei differenziere ich jedoch sehr genau, welche der Anforderungen tatsächlich unvorhersehbar waren und welche nur auf unzureichender Kommunikation oder Planung basieren. Ein agiler Coach kann einem Team helfen in diesem Punkt der späten Anforderungen eine hohe Reife und Kultur zu entwickeln.

Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale.

Die Arbeit in kurzen Zeitintervallen ist ein Eckpfeiler agiler Arbeit. In Scrum z.B wird das Intervall als Sprint bezeichnet, der nicht länger als vier Wochen dauern soll. Die agile Forderung nach kurzen Zeitintervallen basiert auf der Einsicht, dass längere Planungshorizonte zu einer höheren Unsicherheit in der Planung führen. Dieses Phänomen ist auch als “Cone of uncertainty” bekannt. Als Daumenregel gilt, je unbekannter oder riskanter das Vorhaben, desto kürzer die Intervalle. Dieses Prinzip enthält aber noch eine zweite wesentliche Forderung, nämlich “funktionierende Software” zu liefern, was übersetzt nichts weiter bedeutet als ein nutzbares und konkretes Arbeitsergebnis.

Business people and developers must work together daily throughout the project.

Ich erlebe es vor allem noch im Mittelstand sehr oft, dass Anforderungen schriftlich formuliert und im Anschluss durch eine IT Abteilung oder einen externen Partner umgesetzt werden sollen. Die Welt bestehe aus Menschen, “die was vom Business verstehen” und solchen “die digitales Handwerk oder IT können”. So können Agilisten aber nicht arbeiten. Fachexperten, Prozess-Owner und Industrie Spezialisten müssen Teil des Projektteams sein und gemeinsam an Lösungen arbeiten. Nur wenn ein Projektteam alle notwendigen Kompetenzen in den eigenen Reihen hat, können Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden. Und das gilt nicht nur für digitale Projekte.

Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.

Agile Teams glauben daran, dass Menschen autonom, kreativ und selbstorganisiert handeln. Für ein Unternehmen, das agile Projektarbeiten etablieren möchte, ist also die erste Aufgabe Mitarbeiter zu finden, die motiviert sind, ihren Handlungsspielraum im Sinne des Kunden und des Unternehmens auszuüben. Das heißt aber auch, dieses Team braucht das volle Vertrauen und muss vor negativen Einflüssen geschützt werden.

The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation.

Persönliche Kommunikation ist das wirkungsvollste Werkzeug eines agilen Teams, um sich zu synchronisieren, Entscheidungen zu treffen oder Spannungen zu klären.  Z.B. definiert das Scrum Framework gleich eine ganze Reihe von Meetings, um dem persönlichen Austausch Struktur und Raum zu geben. In Verbindung mit dem agilen Leitsatz, dass “Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge sind” bedeutet das aber auch, dass Informationen bevorzugt zwischen Mitgliedern eines Team zirkulieren.

Working software is the primary measure of progress.

Hinter diesem Prinzip steckt die Forderung, den Projektfortschritt auf Basis konkreter und vorzeigbarer Ergebnisse zu bewerten. Also keine theoretischen Abhandlungen, Marktforschungen oder Recherchen, sondern echtes Kundenfeedback, Umsatz, funktionierende Software und jede Form von Ergebnissen, die eine Beurteilung des Projekterfolgs ermöglichen. Auch Erkenntnisse, dass gewisse Annahmen nicht aufrechterhalten werden können oder Entscheidungen falsch waren, sind vorzeigbare und konkrete Ergebnisse. Schließlich tragen diese Learnings dazu bei, die Ressourcen besser zu allokieren und Verschwendung zu vermeiden. Wertmaximierung und das Vermeiden von Verschwendung sind Kernwerte von Agilität.

Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.

Kontinuität ist ein sehr wichtiger Aspekt agiler Arbeit. Zum einen ist Kontinuität eine wichtige Voraussetzung, damit agiles Arbeiten überhaupt implementiert werden kann. Mitarbeiter können agiles Arbeiten nicht in einem Workshop lernen, es braucht ein aktives Projektcoaching, damit agile Werte auch umgesetzt werden können. Und ihr braucht Zeit herauszufinden, welches Vorgehen am besten zu euch, eurem Projekt oder Unternehmen passt. Das erfordert kontinuierliches Ausprobieren und Anpassen, einen offenen Dialog und die Bereitschaft sich zu reiben. Gleichzeitig ist Kontinuität nicht nur eine Voraussetzung, sondern auch ein Ergebnis agilen Arbeitens. Agile Teams produzieren laufend vorzeigbare Ergebnisse und fördern die nachhaltige Entwicklung des Projektes.

Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.

Design hat im Kontext von Agilität viele Facetten. Zum Beispiel das Design von technischen Systemen, neuer Services, Produkten oder sogar das Design ganzer Unternehmen und Geschäftsmodelle. Ein gutes Design ist einfach und vermeidet zu große Abhängigkeiten. Sind Abhängigkeiten zu groß, baust Du Komplexität auf und erlaubst einzelnen Teams und Mitarbeitern, ihre Arbeitsergebnisse von anderen abhängig zu machen und sich damit ein Stück weit ihrer Verantwortung zu entziehen. In der “technischen Exzellenz” kommt die “Liebe zum Detail” zum Ausdruck. Ein hoher inhaltlicher Anspruch vermeidet ständiges Nacharbeiten. Darüber hinaus werden auftretende Fehler minimiert und die Zufriedenheit der Anwender und Beteiligten steigt. Damit sind Teams mit der Weiterentwicklung ihrer Vorhaben und nicht dem Aufräumen beschäftigt. Fehlender Qualitätsanspruch führt gerade bei technischen Systemen zu exponentiell wachsenden “costs of ownership” bis zu einem Punkt, dass ein System neu entwickelt werden muss.

Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential.

Wie für einen guten Kurator geht es für Agilisten darum, welche Exponate in der Ausstellung landen, d.h. welche Arbeit wirklich Mehrwert stiftet. Agile Teams definieren sich nicht über die Menge getaner Arbeit, sondern darüber welche Werte sie geschaffen haben. Zudem enthält dieser Wert die Aufforderung, Dinge nicht (unnötig) zu verkomplizieren. In vielen Projekten habe ich es oft erlebt, dass Dinge künstlich aufgebläht werden, statt Aufgaben auf das Wesentliche zu reduzieren.

The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.

Wer in die Kraft der Agilität vertraut, baut auf die Weisheit interdisziplinärer Teams. Damit agile Teams wirkungsvoll arbeiten, brauchen sie ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und Konfliktbereitschaft. Dann nur wenn alle Sichtweisen und Erfahrungen unterschiedlicher Experten in einen Entwurf eingeflossen sind, kannst Du davon ausgehen, einen guten Vorschlag in den Händen zu halten. Dabei brauchen agile Teams keinen Supervisor oder Manager. Sie arbeiten selbstorganisiert an Lösungen und übernehmen Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse.

At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.

Schließlich gehen agile Teams kontinuierlich und in fest definierten Abständen in Retrospektiven. Dabei sprechen sie offen darüber, was gut gelaufen ist, was nicht gut war, bringen Ideen ein, wie sie ihre Zusammenarbeit verbessern können oder heben vielleicht auch schon einmal einzelne Kollegen besonders hervor. Das Team steht über allem und entsprechend bleibt das Besprochene auch in den eigenen Reihen. In einem Scrum Setup werden Retrospektiven von einem Scrum Master moderiert und finden nach Ende jedes Sprints statt. Die Retrospektive ist fester Bestandteil der Scrum Zeremonien und Ausdruck einer sehr reifen Meetingkultur.

Das agile Manifest ist keine Checkliste mit der Du die Zusammenarbeit in deinem Team im Handumdrehen neu ordnen kannst. Vielmehr bietet das agile Manifest einen Verhaltenskodex, um dein eigenes Handeln zu reflektieren und an agilen Werten neu auszurichten.

Frameworks wie Scrum geben Dir darauf aufbauend einen strukturierten Rahmen, um deine Teams agil zu organisieren. Allerdings helfen diese Werkzeuge nur, wenn jeder Einzelne bei sich anfängt und versucht, agile Werte im täglichen Doing zu leben.

Damit sind Du und deine Einstellung ein wesentlicher Erfolgstreiber der agilen Transformation in deinem Unternehmen.

Viel Spaß dabei.