Duale Organisation – Wie Du Agilität und Hierarchie vereinst 

Unternehmen sind mit einer immer höheren Veränderungsdynamik konfrontiert. Dabei stoßen traditionelle Organisationsstrukturen zunehmend an ihre (Belatungs)Grenzen. Zu statisch, langsam, zu wenig veränderungsfähig und innovationsfreudig. So ist ein  “immer weiter so” nicht mehr ausreichend, um in von Technologie geprägten Märkten und mit schnell verändernden Kundenbedürfnissen zurechtzukommen. Dass hierarchische und zentral geführte Organisationen damit überfordert sind, ist auch wenig verwunderlich. Schließlich sind diese Strukturen auf den stabilen und effizienten Betrieb eines bekannten Geschäftsmodells optimiert, nicht aber auf ständige Veränderung und Weiterentwicklung. 

The hierarchical structures and organizational processes we have used for decades to run and improve our enterprises are no longer up to the task of winning in this faster moving world.

John Kotter

Ein duales Betriebssystem ist ein Lösungsvorschlag um das “Beste aus beiden Welten” zu erzielen. Einerseits den stabilen Betrieb des heutigen Geschäfts sicherzustellen. Andererseits aber ein Vehikel zu schaffen, um die systematische Entwicklung der Organisation zu garantieren. Die "Beidhändigkeit" ist auch als organisationale Ambidextrie bekannt. 

John Kotter hat in zahlreichen Arbeiten und vor allem mit seinem Buch “Accelerate” seine Ideen einer dualen Organisation skizziert. Dabei ist ein duales Betriebssystem grundsätzlich durch zwei Organisationsformen und Führungsstile gekennzeichnet:

1. Eine “Management Driven Hierarchy” mit dem Ziel, über feste Strukturen, Routinen und Abläufe eine hohe Verlässlichkeit, Effizienz und operative Exzellenz zu erzielen.
2. Ein hierarchiefreies, dezentrales “Accelerator Network", um sich bietende Chancen zu ergreifen, Innovationen, notwendige Veränderungen anzustoßen und die kontinuierliche Entwicklung der Organisation sicherzustellen.

Diese beiden Strukturen sind nicht etwa zwei separate Organisationseinheiten. Vielmehr sind Mitarbeiter Teil beider Welten. 

Um ein solches duales Betriebssystem zum Leben zu erwecken, schlägt John Kotter in seinem Buch “Accelerate” fünf Prinzipien sowie acht Beschleuniger vor. Diese findest Du in der Zusammenfassung des Buches “Accelerate”. Ergänzend dazu ein paar Impulse, wie Du deine duale Organisation zum Leben erweckst.

Das Accelerator Netzwerk hat den Auftrag, die Weiterentwicklung deiner dualen Organisation voranzutreiben. Damit das nicht wild in alle Richtung ausschlägt, darf das Netzwerk einen“Arbeitsauftrag” bekommen, der das Spiel- und Tätigkeitsfeld absteckt. Dazu schlägt John Kotter eine “big opportunity” vor, hinter der sich die duale Organisation formiert.. Diese wird von den Top Stakeholdern der Organisation definiert und steckt den inhaltlichen Rahmen ab, an dem sich Initiativen des Accelerator Netzwerks orientieren. Darüber hinaus kannst Du aus einem Design Thinking Verständnis, Challenges und Problemstellung formulieren. Also Herausforderungen, mit denen deine Organisation konfrontiert ist und zu denen es noch keine Lösungen gibt. Diese Challenges werden laufend aus allen Richtungen der Organisation formuliert und befüllen das Backlog deiner dualen Organisation.

Die Teilnahme und der Einsatz im Accelerator Netzwerk basieren auf Freiwilligkeit. Das ist ganz sicher eine wichtige Voraussetzung, alleine jedoch nicht ausreichend. Denn deine Mitarbeiter brauchen auch ausreichend Zeit, um ihre Rolle im Accelerator Netzwerk wirklich ernst nehmen zu können. Entsprechend darfst Du eine Timebox von mindestens 1-2 Tagen definieren, die Mitarbeiter mit Tätigkeiten im Accelerator Netzwerk verbringen dürfen. Gleichzeitig kannst Du die Anzahl der Initiativen begrenzen, an denen ein einzelner Mitarbeiter mitwirken darf, um auch ausreichend Fokus auf einzelne Initiativen zu haben. 

In meiner Welt braucht ein duales Betriebssystem ein gemeinsames Regelwerk, um Initiativen zu formulieren. Grundsätzlich darf und soll jeder Mitarbeiter Vorschläge einbringen. Jedoch sollte die Art, wie Initiativen formuliert werden, einer gewissen Einheitlichkeit folgen. Denn nur so kannst Du im Anschluss eine saubere Priorisierung vornehmen. Zudem reduzierst Du durch eine Schärfung im Vorfeld Doppelarbeiten. Folgende Fragen helfen Dir, eine Initiative sauber zu formulieren. In den weiterführenden Materialien findest du auch einen vorformulierten Fragebogen, um Initiativen und Projekte einzusammeln. 

• Welches Problem lösen wir?
• Wer hat das Problem, bzw. wer ist Nutznießer?
• Warum ist das relevant für uns?
• Was passiert, wenn wir nichts machen?
• Warum ist jetzt ein guter Zeitpunkt?

Damit kannst Du auch über Initiativen in deinem Accelerator Netzwerk hinaus einen allgemeingültigen Rahmen für deine duale Organisation definieren, um Projekte und Initiativen zu formulieren. Haben Vorschläge eher klassischen Projektcharakter und dienen der Stabilisierung des Kerngeschäfts, werden sie in der formalen Hierarchie umgesetzt. Vorhaben mit großem Veränderungs- und Innovationsgrad werden dagegen im Accelerator Netzwerk umgesetzt. 

Damit Initiativen mit dem notwendigen Fokus entwickelt werden können, solltest Du ein WIP (Work in Progress) Limit definieren und die Anzahl der laufenden Initiativen deiner dualen Organisation begrenzen. Das WIP Limit darf sich an der Anzahl der Köpfe und Mitarbeiter orientieren, die das Accelerator Netzwerk unterstützen. Damit ein WIP Limit auch dauerhaft praktikabel ist, spielen folgende unterstützende Prozesse eine wesentliche Rolle:

1. Initiativen werden in einem gemeinsamen Backlog gepflegt
2. Priorisierung von Initiativen, z.B. mit der WSJF Methode
3. Regeln für das Stoppen von laufenden Initiativen

Bei der Priorisierung ist sicherlich spannend, wer diese vornimmt und wie diese gemacht werden. Genauso ist das Regelwerk für das Stoppen von laufenden Initiativen eine spannende Frage, die für eine hohe Wirksamkeit des Accelerator Networks aber eine hohe Bedeutung hat. Natürlich kannst Du aus dem Prinzip der Freiwilligkeit auch die Regeln ableiten, solange es mindestens x-Köpfe gibt, hältst Du an der Initiative fest. Das kannst Du vor allem dann machen, wenn Du einem konsequenten agilen Prozess folgst. 

Agiles Arbeiten heißt im Kern, in kurzen zeitlichen Intervallen konkrete Arbeitsergebnisse zu erstellen und unter Einbeziehung des Kunden zu verproben. Entsprechend solltest Du für deine duale Organisation die unumstößliche Regel definieren, dass jede Initiative in regelmäßigen Abständen konkreten Arbeitsfortschritt präsentiert. Dabei folgende Demos und Reviews ein paar einfache Regeln:

1. Demos sind offen, d.h. jeder ist eingeladen und darf kommen. 
2. Demos finden regelmäßig, z.B. alle 4 Wochen bis 3 Monate statt. 
3. Ergebnisse werden auf einer Outcome- und nicht auf einer Arbeits- bzw. Aktivitäten-Ebene präsentiert. Das heißt, eine Demo ist nicht einfach die Erbringung eines umfangreichen Arbeitsnachweises. Sondern die Diskussion und Präsentation echter Learnings und Fortschritte. 

Um die Arbeit auf der Netzwerk-Seite deines dualen Betriebssystems zu operationalisieren, setzt Du auf Scrum oder OKR.

So sehr ich John Kotter schätze, kann ich mich einer zentralen Überlegung seiner dualen Organisation gar nicht anschließen. Dass nämlich Budgets für Initiativen ausschließlich in der Hierarchie verwaltet werden. Das heißt konkret, jede Initiative muss Sponsoren aus der formalen Hierarchie begeistern. Das ist sicherlich dann noch tragfähig, wenn Du tatsächlich dem Weg folgst, eine duale Organisation hinter einer gemeinsamen “big opportunity” zu vereinen. Wenn Du das Spielfeld jedoch etwas weiter definierst, dann fühlt sich die Verwaltung der Budgets in der Hierarchie in etwa so an, als würde ich den Bock zum Gärtner machen. Dazu ein paar alternative Überlegungen:

1. Phase 1: Co-Creation Formate mit dem Kunden, keine extra Budgets für Initiativen
2. Phase 2: Pauschales Startbudget, z.B. für erste Prototypen oder minimal funktionsfähige Produkte nach erfolgreichem Abschluss der ersten Phase.
3. Phase 3: Es gibt ein unternehmensweites Budget, das auf die Weiterentwicklung der Initiativen allokiert wird, die Phase 2 erfolgreich durchlaufen haben.

Natürlich kannst Du beide Vorgehensweisen auch miteinander mischen und z.B. die Finanzierung von Phase 3 zu 50% aus der Hierarchie einfordern. Bei einer Entkopplung der Budgets ist es mir nur wichtig, nicht weiterhin Strukturen zu zementieren, die eine echte Entwicklung vielleicht behindern. 

Der letzte kritische Punkt, auf den ich auch in der dualen Organisation von John Kotter keine Antwort gefunden habe, ist die Frage, wie die Anschlussfähigkeit deiner Initiativen gelingt. Würden die Initiativen wie von John Kotter vorgeschlagen, tatsächlich aus der Hierarchie finanziert, dann wäre die Anschlussfähigkeit fast schon sichergestellt. Denn damit kaufst Du von vornherein einen “buy in”. Andererseits verhindert das aber echte Entwicklung, die vielleicht auch mal unbequem ist und weh tut. Vielleicht kann es auf die Frage, wie Du systematisch eine hohe Anschlussfähigkeit sicherstellst auch keine pauschale Antwort geben. Stattdessen vertraust Du darauf, dass alle Beteiligten eine Entscheidung im Sinne der Organisation treffen. Und wenn das nicht gelingt, braucht es vielleicht final doch die Mitwirkung der höchsten Organe der traditionellen Hierarchie, um gewünschte und positive Entwicklungen auch nachhaltig in der Organisation zu verankern. 

Abschließend noch ein paar gängige Rückfragen und Kritikpunkte an einem dualen Betriebssystem.  Hinterlasse gerne einen Kommentar mit deiner Frage. 

Die Überlegungen zu dualen Organisationen sind relativ neu, haben für Unternehmen aber eine hohe Relevanz. Schließlich brauchen Unternehmen Antworten, wie sie wirksam auf Veränderungen reagieren. Denn eines ist sicher: Eine klassische, zentrale und womöglich bürokratische Organisation ist damit  komplett überfordert. Andererseits ist der strukturelle Umbau ein langwieriges Unterfangen und eine echte agile Transformation für viele Unternehmen in weiter Ferne. Damit ist eine duale Organisation ein praktikabler Zwischenschritt.

Viel Erfolg dabei,