Der Schöpfer des Videos spricht von Kundenorientierung als einem der Kernaspekte des agilen Arbeitens. Ob ein Entwicklungsteam wirklich agil ist oder nicht, lässt sich seiner Meinung nach anhand der Antworten des Teams auf zwei Fragen feststellen:
- Wie holt das Team Feedback von seinen Kunden ein?
- Wie hoch ist das Budget für Änderungsmaßnahmen?
Wenn ein Team nicht kontinuierlich Feedback von seinen Kunden einholen kann und nicht über die Zeit und das Budget verfügt, um die gewonnenen Erkenntnisse in ein verbessertes Produkt umzusetzen, ist das Team letztlich nicht wirklich agil.
Ob ein Team tatsächlich agil ist, lässt sich natürlich nicht bloß anhand von zwei Fragen determinieren. Die Antworten dürfen jedoch zum Nachdenken anregen, ob Anpassungen der Prozesse in Hinblick auf Kundenzentrierung notwendig sind.
Dieser Artikel von ICAgile macht noch einmal deutlich, warum Agilität auf der Ebene von Führung und Coaching für die agile Transformation einer Organisation so wichtig ist. Denn eine Organisation kann nur so agil sein wie ihre Führung. Und die agile Transformation einer Organisation passiert in erster Linie nicht über Rahmenwerke, Prozesse und Methoden. Sondern über langfristige Veränderung der Unternehmenskultur, welche letztlich immer das Resultat des Verhaltens der Führungskräfte ist.
Was diesen Artikel für mich so wertvoll macht, sind die kurzen, aber prägnanten Definitionen von Unternehmensagilität und vertikaler Führungsentwicklung. Daneben liefert die Autorin und Geschäftsführerin von ICAgile Alexandria, Shannon Ewan, einige sehr starke Aussagen über agile Transformation.
Das Buch New Organizing ist eine Sammlung von 13 Fallstudien, wie große Organisationen versuchen Agilität einzuführen. Ingesamt werden die folgenden Unternehmen betrachtet.
- Ein Automobilkonzern (bevor wir die agil erleben, können Teslas fliegen)
- Siemens Energy, Gasturbinen
- IT-S, IT Tochter der Financial Service Group
- Automobilkonzern mit einer Unit X
- Mobilitätsanbieter
- Mobilitätsdienstleister, organisiert als Verein und föderal organisiert
- Öffentlich-rechtliches Medienunternehmen (Hörfunk, TV, Multimedia)
- Österreichische Telekom
- SIXT
- Deutsche Verlagsgruppe
- Tochter einer Finanztechnologie stellen mit 200 Mitarbeitern auf Holaktratie um
- Technologiekonzern
- ING DiBa
Wie der Titel ankündigt „versuchen“ es die meisten der vorgestellten Unternehmen nur, wirklich wollen tut es scheinbar keines der vorgestellten Unternehmen. Beim Lesen hatte ich fast durchgehend den Eindruck einer „Wasch mich aber mach mich nicht nass“ Haltung, sehr oft verbunden mit dem Irrglauben man könne Agilität bottom up einführen. Also in Summe eine Sammlung von Gegenbeispielen, statt dass hier leuchtende agile Vorbilder in Erscheinung treten. Da die Fallstudien auf Interviews basieren sind die Texte fast durchgehend sehr deskriptiv und teilweise etwas generisch, so lesen sich die Fallstudien sehr trocken. Manchmal fühlt es sich eher an wie ein Papier von der Uni als ein Praxisbericht. Mir fehlt da etwas der Punch, den untersuchten Unternehmen nehme ich bis auf wenige Ausnahmen nicht ab, dass das Top Management wirklich verstanden hat worum es bei der agilen Transformation geht. Es wird halt ein wenig rumprobiert. Lange Rede: imo lohnt sich nur das Lesen ausgewählter Fallstudien, sofern dein Unternehmen in der gleichen Branche ist.
Im zweiten Teil des „State of Agile Coaching Report“ legen die Herausgeber ihren Fokus auf die Frage, welchen Impact agile Coaches auf die Organisationen haben, denen sie dienen. Und auf welche Herausforderungen sie in ihrer täglichen Arbeit treffen. Dazu wurden über 2.000 agile Coaches weltweit befragt.
Die Befragten geben an, dass ihre größte Wirkung die Transformation ihrer Organisation auf eine agile Denkweise und Kultur ist. Das ist jedoch gleichzeitig auch ihre größte Herausforderung. Platz zwei und drei der Herausforderungen belegen mangelnde Anpassungsfähigkeit der Organisation und Widerstand aus dem Management. Dazu gehörten beispielsweise:
- Mangelnde Ausrichtung im gesamten Unternehmen bzw. das Fehlen einer Gesamtvision.
- Veraltete Denk- und Verhaltensweisen werden immer noch belohnt bzw. toleriert.
- Die Organisationsstruktur ist eine traditionelle Hierarchie, die sich auf die Erbringung von Leistungen konzentriert. Wenn der Leistungsdruck steigt, bleibt kein Raum mehr für Teams, um zu lernen und in ihrer Agilität zu reifen.
- Das Management hat Schwierigkeiten, angesichts der Herausforderungen, eine experimentelle Denkweise beizubehalten.
- Führungskräfte, die Transformationen „aus der Ferne“ anleiteten, ohne selbst agile Praktiken oder Denkweisen zu verkörpern.
Die Komplexität dieser Herausforderungen erfordert laut Autoren ein höheres Maß an Kompetenz und Erfahrung von agilen Coaches als jemals zuvor. Welche Kompetenzen das sind, kannst Du im #DNO Beitrag „Agiler Coach – Berufsbild und Rolle der Zukunft“ nachlesen.
Ein sehr schöner und authentischer Erfahrungsbericht von Wolfgang Steffens, bei ihm habe ich meine LeSS Ausbildung gemacht. Wolfang zeigt an drei Beispielen auf, wie es ihm mit den agilen Implementierungen ergangen ist.
Den Artikel habe ihn mit lachendem und weinendem Auge gelesen. Lachend, weil ich mich in manchen Situationen schon frage, ob ich denn vielleicht der agile Blödmann bin und alle anderen die „Sehenden“. Dem ist scheinbar nicht so. Weinend, weil diese neue Art zu arbeiten vordergründig so einfach, aber für die „normale-bürokratisch-hierarchisch“ sozialisierten Manager doch so brutal schwer zu verstehen ist. Dabei fehlt den Verantwortlichen allerdings jegliche “Grundausbildung” in Bezug auf Design Thinking, System Thinking und einem ganzheitlichen Organisatinsdesign. Und das ist einfach C-Level Aufgabe, zumindest dann wenn die agile Transformation gelingen soll.
Aufzeichnung des Lunch & Learns zum Thema Grundlagen und Prinzipien agiler Führung und welche Rollen daraus entstehen.
Agilität neu denken ist ein tolles Buch darüber, wie Unternehmen ganzheitlich über Agilität denken dürfen. Dabei nimmt dich Klaus Leopold mit auf die Reise durch ein von ihm begleitetes Unternehmen, das sich mit seiner agilen Transformation erst ein wenig verläuft, dann aber auf den rechten Pfad zurück findet. Ein paar ausgewählte Highlights, was Unternehmen tun dürfen, um Agilität wirklich nachhaltig als Kompetenz zu verankern.
- Agilität startet mit einem agilen Management. Denn solange Initiativen, Projekte und das agile Portfoliomanagement nicht einer agilen Logik folgen, streng priorisiert und laufende Arbeiten limitiert werden, ist Agilität auf Teamebene zum Scheitern verurteilt.
- Agilität sollte agil eingeführt werden, mit einem agilen Top Management als ersten Ansatzpunkt und Vorbild. „Wenn der Zielzustand die Agilität ist, dann sollte der Weg dorthin bereits agil sein.“
- Um agil zu werden dürfen sich Unternehmen auf drei Flight Level reflektieren: Auf dem obersten Flight Level 3, findet das strategische Portfoliomanagement statt (siehe ad 1). Darunter, Flight Level 2 koordinieren sich Teams, die einem gemeinsamen Wertstrom folgen. Auf Flight Level 3, der operativen Ebene, arbeiten Teams agil an der operativen Umsetzung.
- Agilität funktioniert auch ohne (und vielleicht sogar besser) Methodenzauber. Nämlich durch Konzentration auf Visualisierung, Priorisierung bzw. die Limitierung der laufenden Arbeiten, kontinuierliche Feedbackloops und der Bereitschaft daraus konsequente Verbesserungen abzuleiten.
- Agilität ist vor allem auch eine Funktion von Abhängigkeiten zwischen Teams bzw. dem Management derselben. Werden Abhängigkeiten nicht gemanagt (Flight Level 2) ist das ein echter Verhinderer von Agilität im Unternehmen.
Ein sehr gut zu lesendes und empfehlenswertes Buch, für Einsteiger und Fortgeschrittene. Da „Agilität neu denken“ außerdem toll illustriert ist, unbedingt als Paperback, Du wirst das Buch mehr als einmal in die Hand nehmen.
Die Fähigkeit einer Organisation schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen zu reagieren und sich bietende Chancen zu ergreifen. Dabei ist Business Agilität die Konsequenz einer konsequenten agilen Struktur (Aufbauorganisation), der Etablierung agiler Führungsprinzipien und eines kontinuierlichen agilen Prozesses (Ablauforganisation). Ziele der Business Agilität sind ein schnellerer time to market, höhere Anpassungsfähigkeit, bessere Qualität, um nachhaltige Werte für Kunden und Organisation zu generieren.
Im TPG Podcast sprechen wir über agiles Portfoliomanagement. Also wie gelingt es ein Portfolio von agilen Projekten erfolgreich zu managen.
Aus ihrer Arbeit als Berater von Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich einsetzen, haben die Autoren sechs entscheidende Praktiken hergeleitet, die das Potenzial von Agilität optimal ausschöpfen. Diese Liste bietet Führungskräften einen praktischen Leitfaden zur Beschleunigung von Innovation und profitablem Wachstum:
- Lernen, wie Agilität wirklich funktioniert.
- Verstehen, wann Agilität sinnvoll ist.
- Klein anfangen und leidenschaftliche Evangelisten das Wort verbreiten lassen.
- Teams, die den Prozess gemeistert haben, erlauben, ihre Praktiken anzupassen.
- Agilität bereits an der Spitze etablieren und praktizieren.
- Barrieren für agile Verhaltensweisen zerstören.
In diesem #DNO – Lunch & Learn geht es um die Aspekte und Artefakte, die entscheidend für den agilen Erfolg deiner Organisation sind.
Im Weekly Webcast von Opitz Consulting plaudern wir ein wenig über Vorteile, Irrwege und Mistverständnisse bei der Einführung von OKR.
Gute Erklärung und Darstellung zwischen Output, Outcomes und Impacts. Mehr dazu und wie es Dir gelingt auch mehr „outcome“ Denken in deiner Organisation zu etablieren, findest Du in diesem Blog der #DNO.
Wie kann die Skalierung von agilen Teams skaliert werden? Gute Inspiration und Beispiele für Menschen in Konzernen, die glauben, dass Agilität nur in kleinen Teams, Organisationen und Startups funktioniert.
Das erste LeSS Buch erklärt die grundlegenden Konzepte und das organisatorische Design. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.
Das zweite Buch der LeSS Begründer Craig Larmann und Bas Vodde dokumentiert hunderte von realen LeSS Experimenten. Lies die 3 LeSS Bücher am Besten in folgender Reihenfolge: 3. Buch, 1. Buch, 2. Buch.
In Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Transformationen haben wir akzeptiert, dass unsere Welt „VUCA“ ist. Mit linearem Denken und vorgefertigten Methoden kommen wir hier keinen Schritt mehr weiter. Komplexes, das heißt systemisches Denken und Handeln sind stattdessen gefragt. Das Workbook liefert Ihnen keine fertigen Rezepte, sondern ein neues Mindset für komplexes Denken sowie praktische Werkzeuge und Ideen, wie Sie sich den täglichen Herausforderungen in Ihrer Organisation stellen.
„The Agile PMO“ bringt uns dazu zu überdenken, was ein PMO ist und was es werden muss.
Eine unaufhaltsame Business-Revolution ist im Gange – und zwar agil. Mit „The Age of Agile“ gelingt Unternehmen die Transformation in eine neue Arbeitsweise.
Dieses Hörbuch räumt mit dem Klischee auf, dass Scrum und andere agile Managementmethoden funktionieren, wenn man Teams einfach sich selbst überlässt. Agilität befreit vor allem die mittleren Manager nicht von ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil: Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form – sie braucht Manager, die sich ihrem Menschsein stellen.
Inhouse Training zu den Grundlagen und Prinzipien agiler Führung und agiler Strukturen, Vorstellung gängiger agiler Frameworks (Scrum, Spotify Modell, OKR, Helix etc.).
Eine Anregung wie ein PMO unter agilen Vorzeichen aufgebaut werden kann.. Keine riesige Offenbarung, aber dümmer wirst Du auch nicht.
Framework für die Organisation mehrerer agiler Teams, sehr auf technische Teams und Organisationen ausgerichtet.
Kompetenz einer Organisation, sich schnell auf neue Entwicklungen anzupassen oder sich bietende Chancen zu ergreifen.