Agile Projektorganisation – Wie dein PMO zur Keimzelle für agiles Arbeiten wird

PMO steht synonym für Project-, Programm- oder Portfolio- Management Office. Die wesentliche Aufgabe des PMO ist es, die Ressourcen und Prioritäten der Organisation für die Umsetzung von Projekten so einzusetzen, dass der Wertbeitrag des gesamten Projektportfolios maximiert wird.

Traditionell hat das PMO die Aufgabe, einheitliche Standards zum Projektmanagement zu etablieren und Projektteams in der Umsetzung der Projekte zu unterstützen. Dazu zählen unter anderem die Qualitätssicherung, Überprüfung von Business Cases, Plausibilitäts-Checks und ein „Challenging“ der Projektziele. Gegenüber der Unternehmensleitung konsolidiert das PMO notwendige Informationen, koordiniert Projekte, schafft Transparenz und Voraussetzungen für eine reibungslose Umsetzung der Projekte im Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen.

Dagegen interpretiert das agile PMO diese Rolle weiter, indem es Teams bei der Umsetzung von Projekten nach agilen Prinzipien unterstützt. Vor allem aber erarbeitet es mit der Unternehmensleitung eine klare Priorisierung der Projekte, um Zielkonflikte zu vermeiden und die Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Zudem stellt das agile PMO Scrum Master oder agile Coaches, die die Projektteams in der Umsetzung ihrer Projekte nach agilen Prinzipien unterstützen.

Die agile Projektumsetzung basiert auf den folgenden Prinzipien agilen Arbeitens und grenzt sich damit wesentlich von einer traditionellen Projektumsetzung ab.

Agile Projektorganisation ist wertgetrieben. Das heißt, Projektziele enthalten keine Arbeitsaufträge, sondern Zielgrößen, aus denen der Wert für Kunden und das Unternehmen hervorgeht. Das setzt voraus, dass es Einigkeit zwischen Stakeholdern und dem Projektteam über das zu lösende Problem gibt. Und dem selbstorganisierten Team ist es selbst überlassen, wie dieser Wert erzielt wird..

In der agilen Projektplanung wird nicht versucht, das gesamte Projekt im Vorfeld zu planen. Agile Teams wissen um den “cone of uncertainty”. Demnach liegt der Schätzfehler in der Projektplanung zwischen Faktor 4 und 1/4. Das heißt, wenn ein Projekt auf 100 Tage angesetzt wird, dann ist die tatsächliche Projektdauer irgendwo zwischen 25 und 400 Tagen. Klassische Projektorganisation versuchen das durch mehr Planung zu kompensieren, sie tun so, als wären alle Einflussparameter hinreichend bekannt. Agile Teams starten, liefern kontinuierlich Teilergebnisse und lernen “on the go”.

Agile Teams verständigen sich auf feste Zeitintervalle, in denen Ergebnisse präsentiert werden. Das heißt nicht, dass immer fertig ist, was versprochen wurde. Aber durch permanente Reviews der erreichten Arbeitsergebnisse  erhält das Projektteam Feedback von Anwendern und Stakeholdern. Dadurch lernen agile Teams permanent zu hinterfragen und neu zu ordnen statt an ihrem ursprünglichen Plan festzuhalten. Damit gelingt es ihnen, früher konkrete Ergebnisse zu liefern als Teams, die nach dem Wasserfallprinzip arbeiten. Sollte die Erkenntnis eintreten, dass ursprünglich formulierte Hypothesen falsch sind oder das Projekt nicht den erwarteten Mehrwert stiftet, wird das Projekt gemeinsam mit dem PMO neu priorisiert, statt das Vorhaben noch irgendwie weiter “mitzuschleifen”.

In einer agilen Projektorganisation trifft das Projektteam sämtliche Entscheidungen im Rahmen der gesteckten Ziele und Rahmenbedingungen. Das setzt voraus, dass das Team Zugang zu allen wichtigen Informationen, Kompetenzen und Ressourcen hat, die zur Zielerreichung notwendig sind. Innerhalb des definierten Projektziels und den gesteckten Rahmenbedingungen trifft das Team eigenständige Entscheidungen.

Das agile PMO ist der Scrum Master aller Projektteams. Es schützt die Teams vor negativen Einflüssen, beseitigt Hindernisse und befähigt Teams, die Prinzipien agiler Arbeit zu leben. Damit das gelingt, etabliert das agile PMO agile Werkzeuge wie Scrum, Kanban, Business Model Canvas und schult Teams in der Anwendung dieser Werkzeuge. Das agile PMO stellt den Teams Coaches und Mitarbeiter zur Seite, um agile Prinzipien zu leben.

Das agile PMO lässt sich daran messen, wie viele wertstiftende Projekte für das Unternehmen realisiert wurden. Alle anderen Aufgaben wie Prozesse, Tools, einheitliche Qualitätsstandards treten in den Hintergrund. Was für ein agiles PMO wirklich zählt, ist nur der messbare Wert, der über Projekte realisiert wurde. Das kann der Wertbeitrag realisierter Projekte sein oder auch eingesparte Kosten und Ressourcen durch das rechtzeitige Stoppen nicht erfolgversprechender Projekte.

Der Projektmanager ist in einer agilen Projektorganisation der Project Owner (PO). Der PO ist verantwortlich für die Umsetzung des Projektes. Anders als in traditionellen Projektorganisation ist der Projektmanager der verantwortliche Mitarbeiter für das Projekt. Er schuldet der Organisation den Projekterfolg bzw. die schnelle Erkenntnis, dass das Projekt keinen wertsiftenden Beitrag leisten kann. In seiner Rolle bindet der PO wichtige Stakeholder ein, ohne sich in der Entscheidungsautonomie beeinflussen zu lassen und hat den Anwender bzw. Kunden des Projektes fest im Blick.

Der PO entscheidet in Abstimmung mit dem Team auch über die Priorisierung einzelner Arbeitspakete. Einen Lenkungsausschuss gibt es in einer agilen Projektorganisation nicht. Wieso sollte auch ein Gremium, das sich weit ab vom eigentlichen Geschehen befindet, bessere Entscheidungen treffen als das Projektteam? Bei der Einführung agiler Projektmethoden wie Scrum kommt dem PO eine Schlüsselrolle zu. In dieser Rolle finden sich die meisten Konflikte im Vergleich zu einer klassischen Projektorganisation. Und ein agiler PO muss diese neue Autonomie  auch “aushalten” können, ohne den Wunsch und den Impuls zu haben, sich Entscheidungen von einem Lenkungsausschuss oder Vorgesetzten absegnen zu lassen.

Ein agiles Team ist interdisziplinär besetzt und hat damit alle benötigten Kompetenzen, um die Projektziele zu erreichen. Das Projektteam arbeitet selbstorganisiert. In ihren Rollen übernehmen Teams und Mitarbeiter Verantwortung für das Erreichen einzelner Aufgabenpakete. Das Projektteam tauscht sich regelmäßig aus. Jeder Teilnehmer gibt dabei einen transparenten Einblick, wo er mit seiner Aufgabe steht. Das setzt voraus, dass der Mitarbeiter auch Zeit auf dem Projekt allokieren kann.

Wenn ein Mitglied des Teams regelmäßig andere Projekte oder Aufgaben als wichtiger priorisiert und keinen Beitrag zum Projekterfolg leistet, sollte das Projektteam mit dem agilen PMO die Priorisierung der Projekte diskutieren. Ein Mitglied im Team, das keine Zeit hat und damit auch keinen Beitrag zum Gelingen leisten kann, sollte ersetzt werden. In agil arbeitenden Teams herrscht in Bezug auf den eigenen Beitrag eine hohe Selbstreflektion und eine gute Kommunikation. Das heißt jedoch auch, dass ein Projektteam keine Angst vor Konflikten haben darf. In seiner Rolle als Coach kann das agile PMO diesen Prozess einer kritischen Auseinandersetzung unterstützend begleiten.

Stakeholder sind wichtige Ansprechpartner im Unternehmen, die von der Umsetzung des Projekterfolgs profitieren, die Rahmenbedingungen des Projektes maßgeblich beeinflussen oder ein wichtiger Sparringspartner sind. In vielen traditionell geführten Projekten werden Stakeholder zu Teammitgliedern gemacht, um “sie dabei zu haben” oder “im “Loop zu halten”. In der agilen Projektorganisation werden die Rollen eines Stakeholders und Teammitglieds nicht miteinander vermischt. Stakeholder werden durch den PO abgeholt und eingebunden, sind aber nicht Bestandteil des Projektteams. Sie geben Feedback, teilen ihre Sicht und geben Anregungen. Allerdings ist der PO nicht weisungsgebunden und das Feedback der Stakeholder stellt auch nur eine wichtige Sicht auf den aktuellen Projektstand dar. Die Abstimmung mit den Stakeholdern dient der Transparenz und der Synchronisation zwischen Projektteams und dem Rest der Organisation.

Projekte sind ja kein Selbstzweck, sondern haben ein Ziel. Und die Erreichung dieses Ziels macht das Leben für eine gewisse Zielgruppe hoffentlich leichter, besser und erfolgreicher. Interne Projekte adressieren die eigenen Kollegen. Vielleicht ist das Projektteam oder der PO selbst auch Zielgruppe. Das sollte das Team aber nicht verleiten, vorschnelle Annahmen über die Bedürfnisse der Zielgruppe zu treffen. Externe Projekte adressieren “echte Kunden”. Die müssen bei Projektstart nicht immer bekannt und klar umrissen sein, z.B. bei der Einführung eines neuen Produktes. Jedoch nehmen Kunden die wichtigste Rolle in einer agilen Projektorganisation ein. In klassischen Projektorganisationen kommen diese Sichtweise und aktive Einbeziehung des Kunden leider zu oft viel zu kurz.

Der agile Projektcoach unterstützt das Team bei der Umsetzung ihres Projektes nach agilen Spielregeln. Im Scrum Framework ist diese Rolle mit dem Scrum Master belegt. Dabei unterstützt der agile Projektcoach bei Konflikten mit Stakeholdern, die die Autonomie des Projektteams in Frage stellen. Gerade in der Einflussnahme durch externe Stakeholder sind die größten Herausforderungen für eine agile Projektorganisation in einem traditionell organisierten Unternehmen. Führungskräfte sind gewohnt, Arbeitsaufträge zu platzieren und versuchen möglicherweise auch unbewusst in die Autonomie des Projektteams einzugreifen. Der agile Projektcoach hat die Aufgabe auch externen Stakeholdern die Arbeitsweise agiler Teams und der agilen Projektorganisation zu erklären. In einer agilen Projektorganisation ist der Scrum Master Mitglied des agilen PMO.

Wer initiiert in einer agilen Projektorganisation eigentlich Projekte? Etwas salopp formuliert: jeder kann ein Projekt vorschlagen. Dieses Recht darf und soll nicht ausschließlich Führungskräften vorbehalten sein. Allerdings erfordert die agile Projektorganisation eine sehr hohe Disziplin in der Priorisierung von Projekten. Klare Projektziele, ein  sauberer Projektaufsatz, die Abstimmung mit anderen Vorhaben und eine strenge Priorisierung der Projekte ist eine der wichtigsten Aufgaben des agilen PMO. An dieser Stelle braucht es klare und transparente Spielregeln, warum Projekte wie priorisiert werden.

Die Besetzung des PO ist die erste und wichtigste zu besetzende Rolle. Vielleicht wurde das Projekt bereits von einem Mitarbeiter vorgeschlagen und Du traust ihm zu, dass er die Rolle des PO ausfüllen kann. Im Anschluss stellt ihr das Projektteam so zusammen, dass alle benötigten Kompetenzen zur Erreichung des Projektes im Team vertreten sind. Je nach Größe des Vorhaben und agiler Reife deines Unternehmens und der beteiligten Mitarbeiter sollte das Team eine Größe von 5-7 Personen nicht überschreiten. Andernfalls werden Abstimmungs- und Koordinationsaufwand zu hoch.

Zuerst einmal sollten Teammitglieder einfach richtig Lust auf das Projekt haben. Zudem müssen sie Zeit mitbringen, mindestens einen halben bis einen Tag pro Woche, um an dem Vorhaben mit einer agilen Methodik zu arbeiten. An dieser Stellen tun vor allem klassische Projektorganisationen so, als wäre Zeit unendlich vorhanden und werfen immer mehr Vorhaben auf ein ohnehin schon überlastetes System. Bevor Du dich als Teammitglied in die Arbeit stürzt, ist es wichtig, dass sie sich mit agilen Werten und Prinzipien vertraut machen. 

Ein wesentlicher Eckpfeiler der agilen Projektorganisation ist die Arbeit in kurzen Zeitintervallen und die Durchführung regelmäßiger Reviews. In der Review präsentiert das Projektteam interessierten Stakeholdern aktuelle Arbeitsergebnisse. Ganz dem agilen Mindset folgend, präsentieren Teams dabei konkrete Ergebnisse und nicht etwa halbfertige Ideen. Das erfordert eine hohe Disziplin in der Formulierung von Aufgaben und der internen Projektorganisation des Teams. Wann ist eine Aufgabe erledigt? Wie groß und konkret definieren wir eine Aufgabe? Das erfordert viel Übung und Disziplin. Auch hier steht das agile PMO mit Coaches zur Seite und hilft dem Team agiles Mindset zu leben und konkrete Arbeitsergebnisse zu produzieren.

Diese Reviews sind für eine klassische Organisation zum Teil sehr gewöhnungsbedürftig. Bei einem mittelständischen Kunden führen wir die Reviews alle 4-6 Wochen in einem externen “Digital Hub” mit folgenden Rahmenbedingungen und Spielregeln durch.

1. Zu der Review wird die gesamte Organisation eingeladen, Teilnahme ist freiwillig
2. PO haben 3 Minuten Zeit ihren aktuellen Status und nächste Schritte zu präsentieren, im Anschluss Q&A. Für die PO und das Projektteam sind die Reviews eine Bühne, die sie von jeder Bringschuld befreit.
3. Reviews erfolgen im “Stand-Up”, keine Powerpoints. Warum? Weil Mitarbeiter sonst zu viel Zeit mit der Vorbereitung verbringen.
4. Die Reviews nehmen wir auf Video auf. Die Videos und eine sehr kurze Zusammenfassung werden im Anschluss digital abgelegt bzw. an die gesamte Organisation verteilt
5. Vor der Review gibt es ein “agiles Café” in dem Coaches die Eckpfeiler und Werkzeuge agiler Arbeit vorstellen.
6. Das Format führen wir ebenfalls als Projekt und präsentieren bei jeder Review gewonnene Erkenntnisse und nächste Schritte.

Zum Aufsatz von Projekten habe ich ein “Agile Project Canvas” entworfen, das die wichtigsten Dimensionen eines Projektes abfragt.

• Hypothesen: welche Annahmen und Ausgangssituation führt zur Umsetzung des Vorhabens? Die Hypothesen sollten so klar formuliert sein, dass mit der Widerlegung der Annahmen das Vorhaben auch konsequent eingestellt oder aber neu priorisiert wird.
• Mission: Was ist das Projektziel?  Wie sieht die Welt des Kunden mit Erreichung des Projektziels aus?
• Constraints: welchen Rahmenbedingungen hat sich das Projekt zu stellen? Gibt es strategisch oder monetäre Vorgaben, die eingehalten werden müssen?
• User Value: was ist der Mehrwert für den Kunden / Anwender und wie kann dieser gemessen werden?
• Business Value: was ist der Mehrwert für das Unternehmen und wie kann dieser gemessen werden?

Schließlich werden Kunden und Stakeholder abgetragen. Mit dem Agile Project Canvas arbeitest Du genauso wie mit dem Business Model Canvas: ausdrucken, Post Its und Stifte und für alle gut sichtbar aufhängen. Das Canvas hat die Aufgabe eine Meta-Sicht auf das Projekt zu gewinnen und die Projektlandkarte allen Beteiligten gegenüber klar zu machen.  

In vielen Projektorganisationen beobachte ich die folgenden Herausforderungen:

• Das Outcome und die Eckpunkte von Projekten sind nicht gut genug "begriffen".
• Projekte sind zu granular / kleinteilig oder total generisch mit Hang zur Selbstbeschäftigung.
• Die unklare Formulierung mündet in Verschwendung, Mikromanagement oder auch ständiger Umpriorisierung.

Dabei möchtest Du jedoch möglicherweise sicherstellen, dass Initiativen und Projekte an vielen Stellen gezündet werden, um die Entwicklung deiner Organisation auf breite Füße zu stellen.

Um einerseits eine hohe Qualität in der Projektdefinition, gleichzeitig aber auch eine hohe Dezentralisierung zu erreichen, habe ich einen Fragebogen zur Formulierung von Projekten entwickelt. Dabei geht es mir nicht um Formalismus und Bürokratie. Sondern darum, ein einheitliches, outcome-orientiertes Verständnis zu etablieren, unter welchen Voraussetzungen Du eine Initiative auf die Reise schickst. Dieses einheitliche Verständnis ist schließlich die Voraussetzung dafür, dass Du mit Methoden wie z.B. mit WSJF zu einer guten Priorisierung kommst.

Eine agile Projektorganisation ist der ideale Startpunkt für ein Unternehmen, um agile Werte und agiles Mindset über Abteilungsgrenzen hinweg zu etablieren.

1. Du greifst nicht direkt in bestehende Hierarchien ein oder musst deine Organisation verändern
2. Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist in Projekten “Normalzustand”, deswegen hast du gute Chancen das Team so aufzustellen, dass alle wichtigen Kompetenzen vorhanden sind
3. Das “Learning” aus Projekten überträgt sich nach und nach auch auf die normale operative Rolle
4. Regeln für eine Projektorganisation können schneller und einfacher angepasst werden, als die Zusammenarbeit in einer Abteilung
5. Die Nähe zur Unternehmensleitung ist sichergestellt. Gibt es noch kein PMO, etablierst Du eins mit direktem Link zur Unternehmensführung.

Mit einer Projektorganisation nach agilen Werten und Prinzipien etablierst Du ein einheitliches Vorgehen zur Steuerung und Verwaltung von Projekten basierend auf agilen Prinzipien. Im Zusammenspiel mit der Einführung von Scrum wird das agile PMO damit zur Keimzelle, um agiles Arbeiten und einen Kulturwandel zu initiieren.

Viel Erfolg dabei.