Agile Projektorganisation – Wie dein PMO zur Keimzelle für agiles Arbeiten wird

1024 533 Andreas Diehl

Wenn dein Unternehmen agiles Arbeiten implementieren möchten, dann bietet Dir das Project Management Office (PMO) den idealen Startpunkt. Der Aufbau einer agilen Projektorganisation ist die ideale Keimzelle, um agiles Arbeiten und einen Kulturwandel über Abteilungsgrenzen hinweg zu etablieren.

Mit diesem Beitrag zeigen wir Dir, welche Vorteile ein agiles PMO hat und welche Kompetenzen dein Unternehmen benötigt, um agile Projektstrukturen aufzubauen.

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Definition Project Management Office (PMO)

Das Project Management Office (PMO) ist die zentrale Instanz eines Unternehmens für die Steuerung, Überwachung und Verwaltung von Projekten. In manchen Unternehmen wird die Abkürzung PMO auch für Programm – oder Portfolio Management Office verwendet.

Das PMO hat die Aufgabe, einheitliche Standards zum Projektmanagement zu etablieren und Projektteams in der Umsetzung der Projekte zu unterstützen. Dazu zählen unter anderem die Qualitätssicherung, Überprüfung von Business Cases, Plausibilitäts-Checks und ein „Challenging“ der Projektziele. Gegenüber der Unternehmensleitung konsolidiert das PMO notwendige Informationen, koordiniert Projekte, schafft Transparenz und Voraussetzungen für eine reibungslose Umsetzung der Projekte im Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen.

Die wesentliche Aufgabe des PMO ist, die Organisation dabei zu unterstützen, seine Ressourcen und Prioritäten für die Umsetzung von Projekten so einzusetzen, dass der Wertbeitrag einzelner Projekte und des gesamten Projektportfolios maximiert wird.

Agile versus klassische Projektorganisation

Was kennzeichnet ein Projekt?

Die Unterschiede zwischen agiler und klassischer Projektplanung verstehst Du am besten, wenn Du Dir die vier wesentlichen Merkmale eines Projektes anschaust.

Zunächst gibt es ein Projektziel, das im Kern die Frage beantwortet, warum das Projekt umgesetzt wird. Auf Basis der Ziele beschreibt der Scope oder auch Umfang eines Projektes den erwarteten Aufwand. Er beantwortet die Frage, WAS alles geleistet werden muss, um das Projektziel zu erreichen.

Das Budget oder auch die Kosten eines Projektes bringen zum Ausdruck, welche Ressourcen zur Umsetzung eines Projektes benötigt werden. Das können sowohl Finanzmittel sein als auch Teammitglieder.

Schließlich hat das Projekt eine Timeline bzw. Deadline. Die Deadline richtet sich entweder nach dem erwarteten Umfang im Hinblick auf die zur Verfügung stehenden Mitteln oder ist durch externe Faktoren vorgegeben.

Klassische Projektorganisation

In klassischen Projektorganisationen erfolgt die Projektplanung über Deadlines, einen fest definierten Umfang und fest definierte Budgets. Diese Art der Projektplanung ist auch als Wasserfall-Planung bekannt. Zunächst versuchen die Teams durch einen möglichst hohen Planungsaufwand den Umfang des Projektes zu definieren. Daraus leitest Du schließlich Deadlines und Budgets ab.

Zur Steuerung des Projektes wird in klassischen Projektorganisationen ein Lenkungsausschuss gegründet, der die Rahmenbedingungen (Scope, Timeline, Budget) bei Bedarf anpasst. Das Projekt hat in der Regel einen Owner, der in den Lenkungsausschuss berichtet, und einen Projektmanager, der das Projektteam operativ führt.

Das sind stark vereinfacht die Rahmenbedingungen, die wir in den meisten Corporate Setups mit klassischer Projektorganisation vorfinden.

Prinzipien agiler Projektorganisation

Die agile Projektumsetzung unterscheidet sich in mehreren wichtigen Aspekten von einer klassischen Projektorganisation.

Projektziele sind “Value Driven”

Agile Frameworks und Projektmethoden sind wertgetrieben. Das Projektziel wird so formuliert, dass allen Beteiligten der Wertbeitrag für Kunden und die Organisation bekannt sind.

Projektziele enthalten keine Arbeitsaufträge, sondern Wertbeiträge. Und dem selbstorganisierten Team ist es selbst überlassen, wie dieser Wert erzielt wird. Mit einer konsequenten Fokussierung auf Werte ist auch auch die Begründung und die Zielsetzung für ein Projekt transparent.

Projektplanung – Der “Cone of uncertainty”

In der agilen Projektplanung versuchst Du nicht, den exakten Umfang des Projektes im Vorfeld festzulegen. Agile Teams wissen um den “cone of uncertainty”. Demnach liegt der Schätzfehler in der Projektplanung zwischen Faktor 4 und 1/4.

Das heißt, wenn ein Projekt auf 100 Tage angesetzt wird, dann liegt die tatsächliche Projektdauer irgendwo zwischen 25 und 400 Tagen. Klassische Projektorganisation versuchen das durch mehr Planung zu kompensieren, agile Teams starten und lernen “on the go”.

Projektsteuerung ist empirisch

Feste Zeitpläne sind ein wichtiger Bestandteil agiler Strukturen, von daher ist agile Arbeit alles andere als willkürlich oder chaotisch. Agile Teams verständigen sich auf feste Zeitintervalle, in denen sie ihre Ziele erreichen.

Durch permanente Reviews der erreichten Milestones und Arbeitsschritte lernen agile Teams ihre Leistungsfähigkeit einzuschätzen, verbessern die Qualität der Zusammenarbeit und können sich so besser auf Deadlines festlegen.

Der große Unterschied zu einer klassischen Projektorganisation ist, dass nicht bereits im Rahmen der Projektplanung so getan wird, als wären alle Einflussparameter und die Leistungsfähigkeit des Teams bekannt.

Autonomie, Fokus und Transparenz

Ein wesentliches Merkmal agiler Arbeit sind ein hoher Fokus auf den Wertbeitrag und eine hohe Transparenz. Das heißt, allen Teilnehmern und Stakeholdern ist bekannt, was die nächsten Projektabschnitte sind. Jedes Mitglied kennt seinen Beitrag zum Erreichen dieses Ziels und übernimmt auch Verantwortung dafür.

Das bedeutet aber gleichzeitig, dass eine Organisation sicherstellen muss, dass Mitglieder eines Projektes auch Fokus auf einem Projekt haben. Wenn das Projekt vielleicht einmal “noch nicht so wichtig ist”, dann muss die Frage erlaubt sein, wieso das Projekt nicht als ganzes anders priorisiert wird.

Agile Teams priorisieren und verwerfen nicht

Das mag auf den ersten Blick wie ein sprachliche Nuance aussehen, es steckt aber viel mehr dahinter. In klassischen Projektorganisation werden in vielen Situationen Entscheidungen von Gremien oder anderen Personen gefällt, Daumen hoch oder Daumen runter.

So etwas gibt es in der agilen Welt nicht. Zunächst werden Ideen nicht verworfen, sondern priorisiert. Die Priorisierung erfolgt auf Basis des erwarteten Wertes, den die vorgeschlagene Maßnahme für das Projekt oder die Organisation hat.

Der Aufbau einer agilen Projektorganisation

Rolle des PMO

Das PMO spielt nach wie vor eine zentrale Rolle in der agilen Projektorganisation. Es hilft den Projektteams, agile Werte zu leben und schützt diese Teams in ihrer Entscheidungsautonomie. Das schon bestehende PMO ergänzt Du mit agilen Coaches, die den Teams helfen, agile Prinzipien zu leben.

Mit einer agilen Sichtweise schärfen sich auch die Ziele für dein PMO. Das agile PMO hat nach wie vor die Aufgabe, Deinem Unternehmen zu helfen, seine Ressourcen optimal auf ein Portfolio von Projekten zu allokieren. Die Leistung deines agilen PMO bewertest Du daran, wie viele wertstiftende Projekte für das Unternehmen realisiert wurden. Alle anderen Aufgaben des PMO wie Prozesse, Tools, einheitliche Qualitätsstandards treten für die Leistungsbewertung gegenüber einer klassischen Projektorganisation in den Hintergrund.

Das heißt, der für die Organisation erzielte Wert, der durch die realisierten Projekte geschaffen wurde, ist die Benchmark Nummer Eins für Dein agiles PMO. Das kann der Wertbeitrag realisierter Projekte sein oder auch eingesparte Kosten und Ressourcen durch das rechtzeitige Stoppen von Projekten, die keinen Wert erzeugen.

Projektmanager, Project Owner, Lenkungsausschuss

In der agilen Projektorganisation halten wir auch einem Project Owner fest. Der Project Owner verantwortet das Projekt, ist in seiner Rolle jedoch auch gleichzeitig als Projektmanager Teil des Projektes. Das heißt, die Rollen des Projektmanager und Project Owners werden in einer Rolle überführt. Eine Zweiteilung wie in einer klassischen Projektorganisation, dass ein Projektmanager die operative Arbeit macht und ein Project Owner dann die Verantwortung trägt, gibt es in der agilen Projektorganisation nicht.

Der Owner eines Projektes entscheidet in Abstimmung mit dem Team auch über die Priorisierung einzelner Arbeitspakete. Das heißt, einen Lenkungsausschuss finden wir nicht in unserer idealen Vorstellung einer agilen Projektorganisation. Wieso sollten auch ein Project Owner oder Gremium weit ab vom Projektgeschehen bessere Entscheidungen treffen als das Projektteam und der Projektmanager?

Agile Projektteams

Ein agiles Projektteam ist interdisziplinär besetzt und hat damit alle benötigten Kompetenzen, um die Projektziele zu erreichen. Das Projektteam arbeitet selbstorganisiert. In ihren Rollen übernehmen Teams und Mitarbeiter Verantwortung für das Erreichen einzelner Aufgabenpakete.

Das Projektteam tauscht sich regelmäßig aus, jeder Teilnehmer gibt dabei einen transparenten Einblick, wo er mit seiner Aufgabe steht. Wenn ein Projektmitglied regelmäßig mit Ausflüchten aufwartet, dass andere Projekte wichtiger waren, sollte entweder mit dem PMO die Wichtigkeit und Priorisierung des Projektes diskutiert werden oder das Mitglied ausgetauscht werden.

In agil arbeitenden Teams herrscht hier eine hohe Selbstreflektion in Bezug auf Projektziele, den eigenen Wertbeitrag und eine gute Kommunikation. Das heißt jedoch auch, dass ein Projektteam keine Angst vor Konflikten haben darf. Wenn sich das Team hier nicht sicher genug fühlt, kann das PMO den Prozess einer kritischen Auseinandersetzung unterstützend begleiten.

Stakeholder

Nur weil es keinen Lenkungsausschuss mehr gibt, heißt das nicht, dass Projektteams machen können, was sie wollen. Projektteams dienen den Projektzielen, der Organisation, den Unternehmenszielen und dem Kunden. Das Projektteam bietet seinen Stakeholdern regelmäßige Reviews an, in denen Projektziele, aktueller Status oder auch die nächsten Arbeitspakete diskutiert werden. Stakeholder geben Feedback, teilen ihre Sicht und geben Anregungen.

Allerdings sind diese Reviews keine Abnahme, sondern dienen der Transparenz und der Synchronisation zwischen Projektteams und dem Rest der Organisation.

Agile Projektplanung und -umsetzung

Initiierung und Priorisierung eines Projektes

Wer initiiert in einer agilen Projektorganisation eigentlich Projekte? Etwas salopp formuliert: jeder kann ein Projekt vorschlagen. Dieses Recht ist nicht ausschließlich Führungskräften vorbehalten.

Das PMO ist die Schnittstelle, um ein Projektvorhaben einzureichen. Dabei stellt das PMO sicher, dass in einer ersten Skizze zwei wichtige Fragen beantwortet werden:

  1. Welchen Wertbeitrag liefert das Projekt für die Organisation?
  2. Passt es zu unseren Unternehmenszielen und der darauf formulierten Strategie?

Auf Basis dieses Rahmens erstellt das PMO gemeinsam mit dem Initiator einen ersten Business Case. Damit meinen wir nicht eine exakte Budgetplanung, sondern den Versuch, kurz darzustellen, auf welche unternehmenskritischen Wert- oder Kostentreiber das Projekt Einfluss hat.

Im Anschluss wird das Projekt durch das PMO und die Unternehmensleitung auf Basis der Unternehmensstrategie priorisiert. Damit dieser Schritt keinen Frust oder Irritationen auslöst stellst Du sicher, dass die Strategie bekannt und Maßstäbe für die Priorisierung transparent sind. Sofern noch nicht klar ersichtlich ist, wie das Projekt Werte erhöht oder die Strategie stärkt, erhält der einreichende Mitarbeiter ein Feedback über noch offene Fragen.

Prototyping von Projekten

Sofern es im Rahmen der ersten Skizze noch zu viele offene Fragen sind, kann vor der offiziellen Initiierung eines Projektes auch ein Prototyping stattfinden. Das Prototyping ist ein standardisiertes Verfahren, in dem der Initiator ein festes Budget (Zeit, Geld, Ressourcen) bekommt, um erste Annahmen und Tests durchzuführen.

Sind die Ergebnisse des Prototyping negativ, gibt es kein Projekt. Dagegen wird das Projekt weiter verfolgt, wenn PMO und Initiator aufgrund der Ergebnisse berechtigte Annahmen auf einen Wertbeitrag haben. Das Prototyping hat das Ziel, kritische Annahmen auch im Hinblick auf den Business Case zu prüfen.

Projektplanung

Wird ein Projekt durchgeführt, braucht es zunächst einen Project Owner. Möglicherweise sieht sich der Mitarbeiter, der das Projekt vorgeschlagen hat, eher als Mitglied des Projektteams. Der Projekt Owner hat vor allem die Aufgabe, die Priorisierung einzelner Arbeitspakete so zu gestalten, dass der Wertbeitrag des Projektes maximiert wird. Wenn es keinen Owner gibt, gibt es kein Projekt.

Im Anschluss stellt der Owner mit Hilfe des PMO ein interdisziplinäres Projektteam zusammen und definiert erste Arbeitspakete.

Projektumsetzung und -steuerung

Projekte werden in einem festen Rahmen und Regelwerk umgesetzt. Hier können sich agile Projektorganisation eine Menge bei Scrum abschauen. Zum Beispiel definiert das PMO feste Sprints von 1-3 Monaten. Eigentlich schlägt Scrum vor, dass Sprints nicht länger als einen Monat dauern sollten. Der Grund für diese kurze Taktung ist Risikomanagement. Denn mit einer empirischen Kontrolle zum Ende der vier Wochen kannst Du falsche Annahmen schneller aufdecken, damit Verschwendung und das Risiko einer Fehlallokation vermeiden.

Aber wir gehen davon aus, dass Projekte in gewachsenen Organisation eine andere Dynamik haben als typische Scrum Sprints bzw. das Projektteam nicht in Vollzeit an dem Projekt arbeitet. Von daher glauben wir, dass auch eine Dauer von drei Monaten je nach Projekt vertretbar ist. Wenn Projektteams Vollzeit an dem Projekt arbeiten, dann sollte ein Sprint keinesfalls länger als einen Monat dauern.

Das agile PMO organisiert Sprints über verschiedene Projekte synchron, um Overhead in der Planung und zusätzliche Komplexität zu vermeiden. Einzelne Projektteams verständigen sich auf ein Ziel für ihren nächsten Sprint und arbeiten im Sprint autonom an der Umsetzung.

Nach Ende jedes Sprints bieten Projektteams Reviews an, in denen sie Erkenntnisse und Ergebnisse des letzten Sprints vorstellen. Zu den Reviews werden Stakeholder eingeladen, von denen das Projektteam glaubt, dass sie wichtiges Feedback geben können.

Tools und Werkzeuge

Eine agile Projektorganisation braucht auch die richtigen Werkzeuge. Zum einen benötigen Teams methodische Schulungen im agilen und kundenzentrierten Arbeiten. Diese Rolle kann zum Beispiel das PMO übernehmen. Zum anderen brauchen Teams Werkzeuge, um anstehende Aufgaben, Projektfortschritt und weitere geplante Schritte zu dokumentieren. Prinzipiell spielt es keine Rolle, ob das Team sich für einen digitalen oder einen offline Prozess entscheidet, zum Beispiel mit Haftnotizen an der Wand etwa in einem einfach Kanban Board.

Fünf Vorteile eines agilen PMO

Ein agiles PMO hat gegenüber der klassischen Projektorganisation zahlreiche Vorteile.

1. Hohe Wertorientierung

Agil zu arbeiten heißt vor allem, wertorientiert zu arbeiten. Damit erfolgt eine (noch) höhere Fokussierung auf die Wertgenerierung für Kunden und die Organisation. Diese Wertorientierung gilt für das PMO, das Projektteam und das eigentlichen Projektziel. Damit schaffen es Organisationen, ein gemeinsames Verständnis von Wertschöpfung zu definieren, Verschwendung zu vermeiden und Overhead zu reduzieren.

2. Selbstorganisation fördert Kulturwandel

Agile Projektumsetzung trägt zu einem Kulturwandel bei. Es fördert Selbstorganisation, Entscheidungsfreude und unternehmerisches Denken. Eine agile Projektorganisation wird den Mitarbeitern entgegenkommen, die Verantwortung übernehmen wollen und gleichzeitig diejenigen abschrecken, die das nicht wollen. Dadurch fördert sie eine unternehmerische und offene Führungskultur.

3. Schnellere Reaktionszeiten

Mit einer agilen Projektorganisation wird ein Unternehmen schlagkräftiger und reaktionsschneller. Gerade durch die zunehmende Digitalisierung verändern sich Wertschöpfungsstrukturen und die Wettbewerbslandschaften. Zudem sind digitale Märkte deutlich dynamischer und verlangen ihren Teilnehmern kürzere Reaktionszeiten ab.

Mit einer agilen Projektorganisationen schaffst Du die Voraussetzungen für schnelle Entscheidungen. Mit einer hohen Wertorientierung in Verbindung mit einer hohen Transparenz sorgst Du außerdem dafür, dass ihr Projekte ohne signifikanten Wertbeitrag schneller identifiziert und einstellt.

4. Effizientes Management von Digital Projekten

Der Anteil von IT und Technologie in Projekten steigt zunehmend. Es gibt kaum noch Projekte, in denen nicht Prozesse, Systeme oder neue digitale Technologien eine zentrale Rolle spielen, damit greifen auch zunehmend die Mechanismen von Software- und IT-Projekten.

Folglich braucht es für die Bewältigung dieser Projekte unbedingt eine agile Projektorganisation.

5. Die Customer Experience managen

Das Management der Customer Experience ist ein wichtiger Eckpfeiler für digitale Wettbewerbsvorteile. Allerdings erfordert eine hohe Kundenzentrierung fast ausnahmslos eine hohe Prozess-Transparenz und Kompetenzen über verschiedene Abteilungen hinweg.

Projektteams werden größer und sind interdisziplinär besetzt. Außerdem sind agile Projektorganisationen “by design” kundenzentriert und auf die Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams optimiert.

Voraussetzungen für eine agile Projektorganisation

So verlockend die Aussicht auf eine agile Projektorganisation auch klingen mag: Agiles Arbeiten ist weder Feenstaub noch ein Wundertrank.

Das bedeutet, es gibt ein paar zwingende Voraussetzungen, ohne die eine agile Projektorganisation nicht funktionieren kann. Sofern Du folgende Aussagen zustimmst, wird es schwierig, in Deinem Unternehmen ein agiles PMO zu etablieren.

  • Du hast kein Vertrauen in die Organisation und Mitarbeiter
  • Es gibt keine Garantie für die Autonomie von Projektteams
  • Regeln für die Priorisierung und Umsetzung sind nicht transparent
  • Transparenz ist nicht erwünscht
  • Mitarbeiter fallen auf die Knie, wenn ein HIPPO den Raum betritt
  • Die Unternehmensleitung glaubt es am Ende doch besser zu wissen

Fazit – Das agile PMO als Baustein deiner digitalen und agilen Transformation

Durch die Digitalisierung werden Projekte zunehmend komplexer. Zum einen steigt der Technologieanteil in Projekten und Projektteams müssen komplementär besetzt sein, um Projektziele zu erreichen. Zum anderen lässt die steigende Dynamik Dir für eine perfekte und umfassende Planung von Projekten keine Zeit.

Gerade digitale Märkte verlangen kurze Reaktionszeiten. Agile Projektorganisationen bieten Dir ein erprobtes Mittel, um schneller zu reagieren und damit auch aktiv statt nur reaktiv am Markt aufzutreten.

Für Unternehmen mit einer klassischen Projektorganisation ist der Umbau zu einem agilen PMO ein Teil ihrer digitalen und agilen Transformation. Wenn es bisher noch kein PMO gibt, findest du im Aufbau eines agilen PMO einen sehr geeigneten Baustein, um die agile und digitale Entwicklung deines Unternehmens zu stärken.

Sofern Dir der Aufbau eines agilen PMO gelingt, hast Du einen wichtigen Meilenstein auf dem Weg zum digitalen Unternehmen hinter Dir. Wenn ihr für den Aufbau eines agilen PMO einen Sparringspartner sucht, stehen wir euch gerne zur Verfügung.

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Mein Name ist Andreas Diehl, ich bin Gründer der Digitalen Neuordnung. Wir sind eine Digital Beratung spezialisiert auf den Aufbau digitaler Teams und die digitale Entwicklung von Unternehmen. Hier kannst du unseren Blog abonnieren.

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