Sieben Verfahren zur Entscheidungsfindung

Eine gute Entscheidungsfindung ist von folgenden wesentlichen Merkmalen getragen:

1. Prozess: Es gibt einen klaren und transparenten Entscheidungsprozess. Dabei ist eine Fehlannahme, dass es bei Entscheidungen nur um das WAS geht. Vielmehr ist involvierten Personen das WIE deutlich wichtiger. 
2. Geschwindigkeit: Schnelle Entscheidungen sind eine Voraussetzung für eine hohe Agilität einer Organisation. So sollten Entscheidungen überlegt, dennoch zügig herbeigeführt werden. Ich kenne nichts Frustrierendes für ambitionierte Mitarbeiter als eine sich wie Kaugummi hinziehende Entscheidungsfindung. 
3. Kommunikation: Und schließlich folgt eine saubere und transparente Kommunikation, in der der Entscheidungsprozess und eingebrachte Argumente ebenso wie Konsequenzen und daraus resultierende Erwartungshaltungen kommuniziert werden.

Im Folgenden stelle ich dir ein paar Methoden zur Entscheidungsfindung vor und zeige dir dabei jeweils deren Vor-und Nachteile.

Bei einer hierarchischen Entscheidungsfindung werden Entscheidungen top-down getroffen und nach unten delegiert. Dabei wird der Entscheidungsspielraum immer kleiner, je weiter Du im Org-Chart nach unten wanderst. Andersherum werden Konflikte nach oben eskaliert, damit auf einer höheren Ebene Konflikte gelöst und Entscheidungen getroffen werden. Der Vorteil dieser Entscheidungsfindung ist ein geringerer Aufwand in der Abstimmung. So kann ein kleiner Kreis auch große und weitreichende Entscheidungen treffen. Allerdings hakt es fast immer bei der “Übersetzung” in die Organisation. Denn je größer die Organisation, desto größer auch die Reibungsverluste. So wird der vermeintliche Vorteil fast immer pulverisiert. Dagegen ist ein klarer Nachteil dieser hierarchischen Entscheidungsfindung, dass die Akteure wichtige Entscheidungen oft “am grünen Tisch” statt auf dem Spielfeld treffen. Und außerdem sind Organisationen mit dieser Form der Entscheidungsfindung viel zu langsam und vor allem nicht sonderlich intelligent. Ganz zu schweigen davon, dass in einigen Fällen die hierarchische auch zu einer autoritären Entscheidungsfindung tendiert.

Bei einer demokratischen Entscheidungsfindung gewinnt die Option mit den meisten Stimmen. Der Aufwand dieser Entscheidungsfindung steigt mit der Anzahl der involvierten Akteure. Ein großer Vorteil dabei ist sicherlich, dass alle einbezogen wurden. Der größte Nachteil, dass es immer eine Tendenz zur Mitte gibt, d.h. dass Du eher zum Status Quo als zu einer weitreichenden Veränderung tendierst.  Zudem funktioniert diese Form der Entscheidungsfindung erst dann, wenn Du klare Entscheidungsvorlagen erarbeitet hast. Das heißt, die gesamte Evaluierung und Ausarbeitung der vorgestellten Wahlmöglichkeiten ist nicht Bestandteil der Entscheidungsfindung. Bei schlechten Wahlmöglichkeiten wird dann nur das “geringere Übel” gewählt. Deswegen ist der Einsatz einer demokratischen Entscheidungsfindung für weitreichende unternehmerische Belange kaum geeignet und eignet sich eher nur für einfache Abstimmungen mit geringen Folgekosten.

Das systemische Konsensieren basiert wie eine demokratische Entscheidungsfindung auf bereits erarbeiteten Wahlmöglichkeiten. Jedoch ist beim systemischen Konsensieren nicht ausschlaggebend wofür, sondern wogegen Du dich entscheidest. Das systemische Konsensieren folgt einem einfachen Ablauf.

1. Du stellst zwei Wahlmöglichkeiten zur Wahl.
2. Die Abstimmenden werden gefragt, wie hoch auf einer Skala von 1 bis 5 der Widerstand jedes Akteurs gegen eine vorgestellte Option ist. 
3. Die Punkte werden über die gesamte Gruppe addiert.
4. Die Option mit den wenigsten Punkten, also dem geringsten Widerstand gewinnt. 

Der Vorteil gegenüber einer demokratischen Entscheidungsfindung ist, dass Du durch Abfrage einer Skala ein etwas differenzierteres Bild gewinnst. Zudem ebnest Du die Akzeptanz für die getroffene Entscheidung, indem Du die Optionen mit den höchsten Widerständen ausschließt. Der Nachteil des systemischen Konsensierens ist, dass das Verfahren nur für einfache und bereits klar definierte Wahlmöglichkeiten in Gruppen funktioniert. Zudem ist auch beim systemischen Konsensieren der Prozess zur Ausarbeitung über die Wahlmöglichkeiten nicht Teil der Entscheidungsfindung.

Anders als bei den bisher vorgestellten Verfahren ist beim Konsens die Ausarbeitung der Wahlmöglichkeiten Teil der Entscheidungsfindung. Das heißt, erst durch Gespräche und das Einbringen verschiedener Sichtweisen erarbeitet die Gruppe eine Entscheidungsvorlage. Der Vorteil im Konsens ist das Einbinden aller Beteiligten und das Einbringen vieler Sichtweisen. Der größte Nachteil ist sicherlich, dass die Gruppe über eine Entscheidungsvorlage so lange redet, bis nur noch ein fauler Kompromiss übrig ist. Zudem haben ausdauernde, meinungsstarke und redegewandte Akteure oft Oberwasser. Dabei ist der Konsens sehr langwierig, ermüdend und es werden regelmäßig nur langweilige Entscheidungen getroffen, denen jegliche Spannung fehlt und die deine Organisation nicht wirklich nach vorne bringen. 

Das integrative Entscheidungsverfahren folgt einem klaren Protokoll, wie eine Gruppe moderiert zu einer gemeinsamen Entscheidung kommt. Das Besondere der integrativen Entscheidung: Es werden alle gehört, aber nicht auf jeden wird gehört. 

Es werden alle gehört, aber nicht auf jeden wird gehört. 

Dabei folgt die integrative Entscheidungsfindung einem klaren Protokoll, um dessen Einhaltung sich ein Moderator kümmert. So schlägt beispielsweise die Holokratie (auch Holakratie) das folgende Vorgehen für eine integrative Entscheidung vor. Das kannst Du ausführlich in der Holacracy Verfassung nachlesen. 

1. Präsentation des Vorschlags: Jeder darf Vorschläge einbringen und darlegen, wieso diese Entscheidung wichtig für ihn ist.
2. Klärende Fragen: Im zweiten Schritt der integrativen Entscheidungsfindung stellen Teilnehmer klärende Fragen, um den Vorschlag besser zu verstehen. Der Vorschlagende kann jede Frage beantworten oder sie ablehnen („nicht spezifiziert“). 
3. Erste Reaktion: Teilnehmer geben im dritten Schritt auf Basis desm bisher Gehörten eine erste Reaktion ab. Für den integrativen Entscheidungsprozess achtet der Facilitator darauf, dass jeder ausreden darf und alle an die Reihe kommen.
4. Nachbessern und Erläutern: Der Vorschlagende kann die ersten Reaktionen kommentieren und seinen ursprünglichen Vorschlag ändern. 
5. Einwände: Nun können Teilnehmer nacheinander potentielle Einwände gegen die Annahme des Vorschlags erheben. Dabei muss ein Einwand begründet sein. Das heißt, der Einwender ist aufgefordert darzulegen, wieso die Entscheidung schadhaft wäre. Das heißt, “Bedenken” gelten nicht als Einwand. Sie werden gehört, aber nicht integriert. Wenn es keine gültigen Einwände gibt, gilt der Vorschlag als angenommen. 
6. Integration: Wenn es gültige Einwände gibt, ermöglicht der Moderator eine Diskussion, um den Vorschlag abzuändern und Einwände aufzulösen. Ob der neue Vorschlag gut genug ist und den Einwand adressiert, entscheiden der Vorschlagende und der Teilnehmer, der den Einwand erhoben hat. 

Ein großer Vorteil der integrativen Entscheidungsfindung ist, dass sie einem moderierten und strukturierten Prozess folgt, der nahezu alle Kriterien für eine gute Entscheidungsfindung bedient. Alle können sich einbringen, es herrscht absolute Transparenz. Ein Nachteil ist sicherlich, dass die Entscheidungsfindung zeitlich aufwändig ist und immer einen Moderator braucht. Zudem funktioniert integrative Entscheidungsfindung nur in Teams und kleinen Organisationseinheiten. 

Der Konsent ist eine besondere Form der integrativen Entscheidungsfindung, bekannt aus der Soziokratie. Diese Form der Entscheidungsfindung muss alleine schon wegen der namentlichen Nähe zum “Konsens” Erwähnung finden. Der Ablauf einer Konsent Moderation ist nahezu identisch mit dem oben skizzierten Protokoll. Wie der Konsent genau moderiert wird, erfährst Du in diesem Beitrag. Bei Amazon werden Entscheidungen mit dem Slogan “disagree and commit" eingerahmt. Auch wenn ich nicht weiß, wie Entscheidungen bei amazon getroffen werden, passt der Slogan in meinem Verständnis ideal zur integrativen Entscheidungsfindung im Allgemeinen und dem Konsent im Speziellen. Jeder wird gehört, aber nicht auf jeden wird gehört.

Meine liebste Variante und eine gängige Praxis agiler Organisationen ist eine dezentrale Entscheidungsfindung. Dabei stattest Du einzelne Teams und Rollen mit einer hohen Entscheidungsautonomie aus. In einem Scrum Team entscheidet z.B. ein Product Owner über die strategische Ausrichtung eines Produktes, gleichzeitig schuldet er den Erfolg seines Produktes. In der Holokratie haben Teams und einzelne Rollen klar definierte Domains und Verantwortungsbereiche, in denen sie Entscheidungs- und Handlungsfreiheit genießen. Der Vorteil dieser Entscheidungsfindung ist eine sehr hohe Geschwindigkeit mit hohem Entscheidungsspielraum und damit verbundener Agilität. Der Nachteil ist sicherlich, dass diese Form der Entscheidungsfindung einiges an Vorarbeit braucht:

1. Du hast klar definierte und schriftlich dokumentierte Verantwortungsbereiche.
2. Entscheider können sich über ihre Domäne hinaus an strategischen Zielen und dem Purpose der Organisation orientieren.
3. Du hast Regelwerke und Kommunikationsprotokolle etabliert, damit Du Entscheidungen transparent machen kannst und die Chance auf eine Synchronisation besteht. 
4. Du brauchst Zeit und Geduld, um eine dezentrale Entscheidungsfindung methodisch und kulturell zu etablieren.

Dabei ist es sicherlich eine kulturelle Herausforderung, dass Kollegen die eingeräumte Entscheidungsautonomie nicht mit Unabhängigkeit verwechseln. Das heißt, dass eine Entscheidungsfindung immer das Anliegen und den Kontext der Gesamtorganisation würdigt. 

Das Beraterprinzip kannst Du auch in Kombination mit anderen Verfahren zur Entscheidungsfindung einsetzen. Frederic Laloux hat das Beraterprinzipip in “Reinventing Organizations” als eine wesentliche Praktik evolutionärer Organisationen identifiziert. Beim Beraterprinzip gilt die einfache Regel, dass Du deine Entscheidung im Vorfeld mit x anderen Kollegen diskutieren musst. Allerdings fungieren die angehörten Kollegen nur als Berater, das heißt wie Du als Entscheidungsträger ihren Input verarbeitest, ist Dir überlassen. Wichtig ist nur, dass Du deine Berater anhörst. Je größer die Entscheidung, desto mehr Berater darfst Du hören. Der Vorteil und die große kulturelle Stärke des Beraterprinzips ist, dass Du damit Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Demut und Verbundenheit zwischen deinen Mitarbeitern förderst. Dabei gibt es für mich keine erkennbaren Nachteile, außer vielleicht ein wenig Mut und Erklärarbeit im Vorfeld, weil dieses Vorgehen stark von allem abweicht, was Du über Entscheidungen bisher gelernt gelernt hast. 

In ihrem Artikel “Fair Process” skizzieren die Autoren Ergebnisse und Erkenntnisse ihrer Forschung für eine gute Entscheidungsfindung. Dabei stellen sie in Ergänzung zu den oben genannten Merkmalen drei Punkte für eine gute Entscheidungsfindung vor.

1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess,
2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen,
3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen.

Darüber hinaus haben Autoren in “What You Don’t Know About Making Decisions” drei C's einer guten Entscheidungsfindung definiert:

• Conflict: die Förderung konstruktiver statt persönlicher Konflikte,
• Consideration: Einbeziehung und ernsthafte Abwägung aller eingebrachten Ansichten,
• Closure : das Wissen, wann die Beratungen für die Entscheidungsfindung beendet sein müssen.

Allerdings beobachten die Autoren auch, dass sich Organisationen bei ihrer Entscheidungsfindung im Wege stehen. Denn oft betrachten Mitarbeiter Entscheidungsfindung als einen Wettbewerb, in dem Informationen selektiv präsentiert und widersprüchliche Daten zurückgehalten werden.

Zum Abschluss noch ein paar weiterführende Überlegungen und Merkmale einer effektiven und gesunden Entscheidungsfindung.

Wenn dich die Entscheidungsfindung zu sehr stresst, hilft es manchmal, sich zu fragen, was passiert, wenn keine Entscheidung getroffen wird. Das kann mitunter ein wohltuender Katalysator sein, um Entscheidungen dann doch (schneller) zu treffen.

Entscheidungsfindung ist schon ein höchst paradoxer Vorgang. Einerseits begrüßen wir Wahlmöglichkeiten, sind andererseits aber überfordert mit zu vielen Wahlmöglichkeiten. Gleichzeitig frisst das Treffen von bewussten Entscheidungen viel Energie. Deswegen macht Entscheidungsfindung müde. Wichtig für eine gute Entscheidungsfindung ist also, dir Zeit zu nehmen, zwischendurch immer mal wieder Pausen zu machen oder im wahrsten Sinn des Wortes “eine Nacht drüber zu schlafen”. Sonst bist Du noch deutlich anfälliger für irrationale Entscheidungen. 

Jede Organisation sollte ein klares “Protokoll” bzw. eine kommunizierte Idee haben, wie Entscheidungen getroffen werden. Die oft praktizierte hierarchische Entscheidungsfindung in Verbindung mit weichgespülten “Empowerment” Parolen trägt meiner Meinung nach zu mehr Verwirrung als Klarheit bei. 

Wie auch immer eine Entscheidung getroffen wurde, sollte ein einfacher Grundsatz gelten: “We don't blame, we don't find faults”. Stattdessen sollte auch mit nachteiligen Entscheidungen ein produktiver Umgang erfolgen. So kannst Du Entscheidungen auch revidieren, wenn Du neue Daten und empirische Belege findest, die die getroffene Entscheidung in Frage stellen. Das ist schlussendlich eine Frage der Fehlerkultur.

No trade off, no strategy.

Henry Mintzberg

Entscheidung heißt immer sich von etwas trennen. Schließlich steckt die “Scheidung” ja schon im Wort “Ent-Scheidung”. Mutige Entscheidungen sind mitunter schmerzhaft und die Basis für eine erfolgversprechende Strategie. Oder wie Henry Mintzberg es mal sagte “No trade off, no strategy”. Das heißt, wenn die zu treffende Entscheidung nicht einen Konflikt und eine gewisse Spannung in sich trägt, ist es vermutlich keine Entscheidung, die dein Unternehmen wirklich nach vorne bringt.

Eine gute Entscheidungsfindung ist eine kritische Voraussetzung einer lebendigen Unternehmenskultur. Dabei sind dezentrale Entscheidungen und das Beraterprinzip zwei erprobte Verfahren agiler Organisationen. Am wichtigsten ist in meinem Verständnis ein transparenter Umgang mit Entscheidungen und die Fähigkeit sie schnell und dennoch wohlüberlegt zu treffen. Wenn Du dann noch einen Prozess etablierst, um auch getroffene Entscheidungen auf Basis empirischer Belege zu revidieren, sind das prima Voraussetzungen, um deine Organisation erfolgreich in und durch dynamische Zeiten zu navigieren.

Viel Erfolg dabei.