Google OKR – Wie Google mit der OKR Methode arbeitet

OKR haben ihren Ursprung in den 1970er Jahren bei Intel. Dort ließ sich der spätere Intel CEO Andy Grove von Peter Drucker’s “Management by Objectives” inspirieren und brachte den seinerzeit strauchelnden Chiphersteller mit OKR wieder zurück auf die Erfolgsspur.

Über John Doerr, seinerzeit Mitarbeiter von Andy Groove, fand die OKR Methode ihren Weg zum Venture Capitalist Kleiner Perkins. Durch deren Beteiligung an Google wurde die Brücke zum heutigen OKR Vorzeigeunternehmen bereits 1999 geschlagen.

Mit diesem Vortrag brachte Google 2013 den Stein ins Rollen und OKR in den Business Mainstream. In einem Talk im Rahmen des Google Startup Lab Workshops gibt Google Ventures Partner Rick Klau eine Übersicht über das OKR Rahmenwerk und präsentiert dabei, wie Google OKR funktionieren. Dabei referenziert Rick Klau immer wieder auf die originale Präsentation von John Doerr, mit der der Investor und OKR Ziehvater die OKR Methode 1999 zu Google brachte. Kleiner Fun-Fact am Rande: John Doerr’s Präsentation selbst war als OKR formuliert (07:36).

• OKR ist eines der entscheidenden Elemente, mit dessen Hilfe Google seine frühe Umsetzung gemanagt und das Unternehmen aufgebaut hat und bleibt bis heute Teil seiner DNA.
• Die Idee der OKR Methode fand von Anfang an großen Anklang bei Google, da es sich aus Sicht Google’s um eine Datenquelle handelte, um quantifizierbare Informationen darüber zu gewinnen, woran gerade gearbeitet wird und an welchem Punkt sie sich auf dem Weg zum Ziel befinden.
• Um diesem Zweck gerecht zu werden, sind Key Results grundsätzlich messbar und die OKRs aller Mitarbeiter jederzeit öffentlich einsehbar.

• John Doerr präsentierte die OKR Methode 1999 vor den Gründern Google’s. Im Video siehst Du seine Präsentation im Original. Rick Klau nutzt die Präsentation im Folgenden, um zu veranschaulichen, wie er Google OKR versteht und einsetzt.

• Am Beispiel eines Football-Teams erläutert Rick Klau, wie sich persönliche, Team- und Unternehmens-Objectives zueinander verhalten.
• Die persönlichen OKRs der Spieler und Mitarbeiter zahlen auf die Team- und Abteilungs-OKRs ein und diese wiederum auf die OKRs des Vereinsmanagements.

• Persönliche OKRs definieren, woran die Person arbeitet.
• Team OKRs definieren die Prioritäten für das Team und sind nicht nur eine Sammlung aller persönlichen OKRs
• Unternehmens-OKRs sind ein Gesamtbild, ein Top-Level-Fokus für das gesamte Unternehmen.

• Unternehmens-OKRs werden vom CEO, dem Vorstand oder dem Führungsteam festgelegt und nach unten kommuniziert. Die Kommunikation ist bei Google jedoch keine Einbahnstraße. So können persönliche Objectives eine Diskussion über die nächsten Prioritäten und Ziele des Unternehmens anstoßen und sich somit in den nächsten Unternehmens-OKRs wiederfinden.

• Nicht mehr als 5 Objectives mit je max. 4 Key Results pro Zyklus pro Person.
• Mindestens die Hälfte der OKRs sollten von den Mitarbeitern selbst stammen, um zu vermeiden, dass ein Gefühl von Bevormundung entsteht.
• Alle müssen sich einig sein - es soll nichts von “oben” vorgeschrieben werden.
• OKR darf nicht als Instrument zur Leistungsbewertung missbraucht werden.
• OKRs sind öffentlich zugänglich.
• Unvollständige Key Results nur dann weiterverfolgen, wenn diese noch Priorität haben.

• Unternehmens-OKRs werden einmal jährlich festgelegt. Sie dürfen und sollen jedoch jederzeit an neue Umstände angepasst werden.
• Persönliche und Team-OKRs werden für ein Vierteljahr festgelegt.
• OKRs sind messbar.
• OKRs werden auf persönlicher, Team- und Unternehmensebene festgelegt.
• OKRs sind für die gesamte Organisation öffentlich einsehbar.
• OKRs werden vierteljährlich bewertet.

• Das Objective ist anspruchsvoll und fühlt sich ein wenig unangenehm an. “Think big!”
• Die Prioritäten des Unternehmens spiegeln sich immer in den Team- und persönlichen OKRs wider.
• Key Results machen den OKR eindeutig erreichbar, sind quantifizierbar und führen zu einer objektiven Bewertung. Etwas "besser" zu machen, ist kein gutes Key Result. “Besser" kann bedeuten, dass Du deine Software schöner und bunter gemacht hast, aber gleichzeitig zu einem UX-Alptraum für Benutzer. Formuliere stattdessen klar, was genau Du verbessern wirst und wie Du das messen wirst.

• Rick Klau zeigt und erklärt einige seiner persönlichen OKRs bei Google.

• OKRs werden vierteljährlich “benotet”. Googles Noten-/Bewertungssystem ist äquivalent zu Confidence Leveln.
• Jedes Key Result wird zwischen 0 und 1 bewertet, abhängig davon, zu wie viel Prozent es erreicht wurde. Der Durchschnitt aller Noten aus den Key Results bildet die Note des Objectives. Dabei hat jedes Key Result das gleiche Gewicht.
• Zwischen 0.6 - 0.7 ist der Sweetspot. Liegst Du ständig darüber, betreibst Du möglicherweise Sandbagging.
• 0.4 und darunter bedeutet zwar, keinen Fortschritt erzielt zu haben, ist jedoch nicht als Fehlschlag zu sehen, sondern als lehrreiche Erfahrung.
• Hohe Punktzahlen sind möglich, aber außergewöhnlich. Niedrige Punktzahlen sind nicht gleichbedeutend mit Versagen. Sie sollten vielmehr als wertvolle Daten genutzt werden, auf dessen Basis Du entscheidest, was Du ändern solltest, worauf Du Dich verstärkt fokussieren solltest und was Du in Zukunft vielleicht nicht mehr verfolgen möchtest.

• Wie Du OKR technisch umsetzt, ist egal, solange die OKRs aller Mitarbeiter jederzeit von allen einsehbar sind und jederzeit die Möglichkeit besteht, seine OKRs zu aktualisieren.
• Mögliche “low-tech” Formate sind: Google Sites, ein eigenes Wiki oder Google Spreadsheets
• Wichtiger als die technische Umsetzung ist, dass OKR von Anfang an ernst genommen wird, vom CEO bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter.

• 1-2 Monate vor Beginn des ersten Quartals: Unternehmens-Objectives formulieren und System zur Erfassung und gemeinsamen Nutzung von OKRs entwickeln.
• Unternehmens-Objectives unternehmensweit kommunizieren.
• Persönliche OKRs formulieren
• Bei Beginn des ersten Quartals: Persönliche und Team OKRs beim unternehmensweiten Meeting (Führung und Teamleiter) kommunizieren
• Während des Quartals: Teamleiter verfolgen die Fortschritte der persönlichen OKRs ihrer Mitarbeiter.

• Google selbst nutzt ein simples System, in dem Mitarbeiter ihre OKRs und Bewertungen eintragen und den Durchschnitt ermitteln können.
• Mitarbeiter managen und aktualisieren ihre Bewertungen während des Quartals selbst und treffen sich circa zwei mal pro Quartal mit ihren Vorgesetzten, um die Bewertungen zu besprechen.

re:Work is an effort by Google and others to help share and push forward the practice and research of data-driven HR.

Eine zweite gute Quelle zu Google OKR findest Du bei re:Work, einem von Google unterstützten Projekt für datengetriebene HR Arbeit. Im re:Work Guide findest Du konkrete und einfach nachvollziehbare Tipps, wie Google OKR interpretiert und implementiert. 

• Google’s Sweetspot für einen guten OKR ist ein Zielerreichungsgrad von 60-70%. Wenn Teams dauerhaft deutlich darüber liegen, ist das ein Anzeichen einer zu geringen Ambition. Wenn die Organisation dauerhaft darunter liegt, kommt sie nicht gut genug voran.
• Dieses Ambitionsdenken manifestiert sich bei Google in sog. “Stretch Goals”. “Stretch Goals” sind Ziele, für die Du dich ein wenig strecken musst und die außerhalb des Möglichen erschienen.Dabei betont Google ausdrücklich, dass der Schlüssel für die Etablierung von Stretch Goals eine begleitende Erfolgsdefinition eines Stretch Goals ist. Also in gleichem Atemzug zu erklären, dass bereits 60-70% Zielerreichung schon eine volle Zielerreichung sind. 
• OKRs sind ein Kommunikationsinstrument, das dir die Möglichkeit gibt, Strategie und Erfolgsmessung kurz und prägnant zu formulieren.
• Google empfiehlt 3 Key Results pro OKR. Dabei können auch messbare Milestones Key Results sein. Das Kriterium für einen messbaren Milestone ist, dass sein Erreichen das anvisierte Objective wirklich nach vorne bringt. 
• Google gibt 5 Tipps, was Du bei der Formulierung deiner OKRs achten solltest.
• OKR sollte keinesfalls mit einer Performance Evaluierung verwechselt werden. 
• Um die Zielerreichung zum Abschluss eines OKR Zyklus zu bewerten, nutzt Google ein Grading, sozusagen die Dokumentation der finalen Zielerreichung. Besonders lesens- und beachtenswert ist, dass Google nach Abschluss jedes Team-Zyklus seine Unternehmens-OKRs öffentlich gradet und damit immer wieder eine Verzahnung zwischen Team und Unternehmens-OKRs herstellt. 

Eine dritte Quelle zu Google OKR ist “Google’s OKR Playbook”. Einschränkend ist dabei allerdings bemerkt, dass das Playbook nicht von Google selbst stammt. Sondern von John Doerr bzw. seinem Team von whatmatters.com, die aus den internen Quellen diesen Leitfaden erstellt haben. Der beleuchtet Google OKR nochmal aus einer anderen Perspektive, ist kurz, knackig und aus den folgenden Gründen durchaus lesenswert.

No one has more collective experience in implementing OKRs than Google.

John Doerr zeigt einleitend nochmal sehr stark warum und wofür Google OKR nutzt. Nämlich zur strategischen Ausrichtung, Fokussierung und konsequenten Synchronisation und Allokation von Ressourcen. Und wie die konsequente Ausrichtung einzelner Organisationsbereiche und Teams mit OKR der Grundstein sein kann, eine ganze Industrie neu zu erfinden (Chrome, Android).

John Doerr erklärt, was das Schreiben guter OKRs aus seiner Sicht ausmacht. 

1. Objectives are the "What's" - Objectives beschreiben das gewünschte Ziel klar und “crisp”. 
2. Key Results are the “Hows.” - Key Results sind keine Aktivitäten, sondern konkret messbare Milestones, die das Objective nach vorne bringen. Sozusagen der Hebel zur Erreichung des Objectives.

Ein sehr spannender Aspekt für den Aufbau einer guten OKR Architektur. Bei einem Cross-Team OKR arbeiten mehrere Teams gemeinsam an einem OKR. Jedes Team leitet daraus wieder eigene Team OKRs ab, die die Erreichung des Cross-Team OKR ermöglichen.

Ein Aspekt  zu Google OKR, der so in keiner anderen Quellen wirklich herauskommt. Bei Committed OKR erwartest Du eine Zielerreichung von 1,0. Aspirational OKRs haben dagegen eine erwarteten Zielerreichungsgrad von 0,7. Eine gute Differenzierung, die bei der Einführung von OKR sicher gute Dienste erweisen und die Bereitschaft zu wirklich ambitionierten OKR erhöhen kann.

Zudem skizziert John Doerr zu Google OKR folgende typische Fehler bei der Formulerierung von OKR.

1. TRAP #1: Failing to differentiate between committed and aspira-tional OKRs.
2. TRAP #2: Business-as-usual OKRs, d.h. OKR zu schreiben, die einfach nur das widerspiegeln, was das Team ohnehin machen und erreichen würde.
3. TRAP #3: Timid aspirational OKRs.  Das heißt, OKR, die nicht wirklich einen Impact auf die Erwartung deiner Kunden haben. Wenn Du also deine Kunden fragst, was sie wirklich wollen, (über)erfüllt dein Objective diese Erwartungen?
4. TRAP #4: Sandbagging betreibst Du, wenn die Erreichung deiner aspirational und deiner committed OKR nicht mindestens all deine Ressourcen beansprucht. Dann hortest Du Ressourcen, die vielleicht dann besser auf andere Teams verteilt werden.
5. TRAP #5: Low Value Objectives: OKR zu denen Du auf die Frage “Who cares?” keine gute Antwort kriegst.
6. TRAP #6: Insufficient KRs for committed Os. Der einfache Test: wenn Du alle KR voll erreichst, dann aber dein Objective nicht erreicht ist, dann hast Du unzureichende Key Results formuliert. 

Ein paar sehr gute Hinweise, wie Du mit OKR im laufenden Prozess bzw. der Nachbetrachtung umgehst. Schließlich sind OKR ja nicht einfach ein bürokratischer Vorgang, sondern ein agiler Prozess getragen von der Idee des kontinuierlichen Lernens: 

1. Postmortem on committed OKRs: D.h. Wenn ein committed OKR schief geht, muss eine Nachbetrachtung stattfinden. Nicht um Schuldige zu finden, sondern um zu lernen, was zukünftig verbessert werden kann.
2. Move Aspirational OKRs to other teams: Wenn Du siehst, dass ein Team mit der Erfüllung seiner aspirational OKR überfordert ist, dann übergebe den OKR an andere Teams vorausgesetzt, dass sie die Kompetenzen haben und sich auf diesen aspirational OKR committen wollen.

Zum Abschluss findest Du in Google’s OKR Playbook noch einige sehr praktische und konkrete Tests, mit welchen Du die Tragfähigkeit deiner OKR einfach prüfen kannst.

Hier meine persönlichen Key Take Aways und wie sich Google OKR in meiner OKR Beratung widerspiegelt. 

Mehr als eine Unternehmens- und eine Team-Ebene braucht eine gute OKR Architektur nicht. In Organisationen mit mehreren Führungs- und Hierarchieebenen braucht es dann eine gute Integration der Führungskräfte in das OKR Rahmenwerk. Z.B. kann in Anlehnung an Google OKR ein Ansatz sein, dass Bereichs- und Teamleiter Prioritäten definieren, worauf basierend Teams dann ihre OKR formulieren. In diesem Beitrag erfährst Du mehr über die Entwicklung und den Aufbau deiner OKR Architektur.

Ich finde es beeindruckend, wie Google OKR auch auf eine persönlichen Ebene fortführt. Ich bin nach wie vor kein Fan davon und rate davon auch aus zwei Gründen ab. Erstens Qualität und Komplexität. Eine gute OKR Arbeit ist schwierig genug, persönliche OKRs blähen das Rahmenwerk auf, es wird aber nicht besser. Zweitens die Gefahr der Verwechselung mit MBO bzw. dass OKR dann ein persönliches Performance-Instrument werden, das zunehmend außer Kontrolle geraten kann.

Lange Rede: Wenn Unternehmen kulturell und gedanklich so weit sind, habe ich gegen persönliche OKRs nichts einzuwenden. Jedoch ist das eher der fünfte, als der erste Schritt in der Arbeit mit OKR.

In meinen Augen eine sehr konsequente Fortführung in der Arbeit mit Confidence Leveln. Anders als Google würde ich die in Aussicht stehende Zielerreichung oder Confidence Level deutlich regelmäßiger aktualisieren, um damit den Fokus und die Transparenz zu steigern. 

OKR als “stretch goals” zu formulieren ist sicher einer der am meisten missverständlichen Aspekte der Google OKR. Denn Google macht nicht einfach Stretch Goals. Sondern bettet ambitionierte Ziele in einen Kontext ein und stellt ausdrücklich die Wichtigkeit einer flankierenden Kommunikation klar. Aus dieser sollte unmissverständlich hervorgehen, unter welchen Voraussetzungen denn ein Stretch Goal erfolgreich ist. So definiert Google seinen Sweetspot bei 60-70 %. Einfach unreflektiert Stretch Goals von einem Team oder einer Organisation zu verlangen ist kontraproduktiv. Dabei solltest Du unbedingt auch die kulturelle Seite im Auge behalten und schauen, wie hoch die Fehlertoleranz und wie ausgeprägt die Fehlerkultur in deiner Organisation ist.

Für mich sind Milestones als Key Results nur die zweitbeste Lösung. Denn mir persönlich ist die Grenze zwischen Milestones und Aktivitäten etwas zu fließend. 

Key results express measurable milestones which, if achieved, will directly advance the objective.

So ermutige ich Teams in meinen OKR Workshops im ersten Schritt immer, konkret messbare Key Results zu definieren. Dann nur in Ausnahmen auf messbare Milestones als Ergänzung zu “echten” Key Results zurückgreifen. In einem gut aufgesetzten OKR Prozess wirst Du lernen, ob die Formulierung von messbaren Milestones als Key Results deine Organisation nachhaltig weiterbringt.

Der letzte wichtige Punkt der Google OKR ist eine konsequente Verzahnung der Unternehmens- und der Team OKR zum Endes eines OKR Zyklus. Denn damit zeigst Du Teams und Mitarbeitern immer wieder, wie ihr Beitrag das Unternehmen nach vorne gebracht hat. So etabliert Du ein starkes Zielsystem und machst aus deinem OKR Prozess ein wirkliches agiles Steuerungs- und Führungsinstrument.

Google OKRs geben dir einen tollen Einblick, wie genau Google mit OKR arbeitet. Aber am Ende ist Google auch Google. Und die Vergleichbarkeit von Google und deiner Organisation hat ganz sicherlich seine Grenzen. Deswegen darfst Du dir bei Google gerne Erfahrungswerte abschauen, ohne blindlings in die Falle zu tappen “es genauso wie Google zu machen”. Denn OKR ist keine Blaupause, die Du unreflektiert nach Schema F über eine Organisation legst. So darfst Du dich an einen gut gemeinten Rat halten, den dir Google mit auf den Weg gibt:

This is Google’s approach to OKRs. Your approach may—and should—differ.

OKR Playbook Google

Viel Erfolg dabei.