Vom Ich zum Wir – Sechs Unterschiede zwischen MBO und OKR

Zunächst einmal zwei Gemeinsamkeiten von OKR und MBO.

1. Beide Systeme haben das Ansinnen, die Ziele einer Organisation flächendeckend mit den Interessen einzelner Teams und Mitarbeiter zu synchronisieren.
2. Sowohl MBO als auch OKR haben ihren Ursprung in Peter Druckers Ausführungen zu “Management by Objectives”.

Aber auch wenn sie den gleichen gedanklichen Urvater haben, basieren MBO und OKR auf völlig anderen Paradigmen. Zwischen beiden Konzepten liegen Welten. Oder sogar Galaxien. Lass uns also auf die wichtigsten Unterschiede schauen, die ich im Anschluss noch etwas vertiefe.

MBO sind individuelle Leistungsvereinbarungen, die fast immer “verdeckt” und nur der Führungskraft und dem betreffenden Mitarbeiter bekannt sind. Dagegen sind OKRs transparent und für jeden einsehbar. Diese Transparenz setzt sich durch einen gut gemanagten OKR Prozess fort, indem Zielkonflikte aufgedeckt und Abhängigkeiten gemanagt werden. So kommt eine Organisation mit OKR in einen kontinuierlichen Lernprozess, der mit MBO so gar nicht möglich ist.

MBO sind eine Vereinbarung zwischen einem einzelnen Mitarbeiter, seiner Führungskraft und der Organisation. Dabei sind MBOs fast immer an einen Bonus gekoppelt. Dagegen sind OKRs eine Vereinbarung zwischen einem Team und dem Rest der Organisation. Denn die jeweiligen Teams formulieren OKRs, um damit die Ziele der gesamten Organisation zu ermöglichen. Sofern eine Organisation auch OKRs zu Einzelpersonen pflegt, sind diese idealerweise im Kontext eines Teams eingebettet. Und persönliche OKR stehen in direkter positiver Beziehung zu den Team OKR.

MBO werden auf Jahresbasis definiert und bieten wenig Spielraum für Anpassungen. Das heißt, selbst wenn Du in der Mitte des Jahres völlig andere Prioritäten definierst, blockieren MBO möglicherweise einen Richtungswechsel. OKR folgen dagegen einem agilen Prozess. Das heißt, Du arbeitest in kurzen 3-Monats-Zyklen und passt dein Vorgehen auf Basis empirischer Erkenntnisse und der aktuellen Situation an. So kann deine Organisation jederzeit auf Änderungen reagieren, statt sich mit jahresweise definierten MBO selbst im Weg zu stehen.

Da MBO mit Bonuszahlungen verknüpft sind, sind Ziele in Watte gepackt und eine 100% Erreichung mehr oder weniger sicher. Das heißt, eine volle Zielerreichung wird von allen Seiten erwartet. Dagegen sind Abweichungen vom Plan, das Nichterreichen eines Ziels Teil des OKR Prozesses und eine Lernerfahrung. Wie ambitioniert deine OKR wirklich sind, hängt von deinem Unternehmen ab. So setzt Google z.B. auf sogenannte Stretch Goals, bei denen eine 60-70% Zielerreichung bereits als Erfolg gilt. 

MBO werden von oben nach unten durch deine Organisation gesteuert. Dabei gehst Du davon aus, dass jemand an der Spitze weiß, was zu tun ist und dass Du jedes Ziel in kleine Bestandteile oder “Subziele” zerlegen kannst. Dagegen setzen OKR auf eine ausgewogene Mischung aus zentralen Vorgaben (top down) und selbstbestimmten Zielen (bottom up). So definiert das Management typischerweise OKR für die gesamte Organisation und Teams formulieren ihre eigenen OKR. So lebt ein gut gemanagter OKR Prozess von einer guten Mischung aus top down Vorgaben und bottom up Engagement.

MBO sind ein Instrument zur Leistungsbeurteilung. Dabei basieren MBO auf der überholten Idee, dass Mitarbeiter extrinsische Leistungsanreize benötigen, damit sie sich auch anstrengen (Theorie X). Dagegen setzen OKR auf intrinsische Motivation (Theorie Y) und die Selbstverpflichtung von Mitarbeitern. Dabei sind OKR niemals ein Maßstab für Leistungsbeurteilung und schon gar kein Vergütungsinstrument.

OKRs are not synonymous with performance evaluation.

Im Rahmen deiner OKR Einführung schuldest Du eine Antwort, wie sich OKR und MBO zueinander halten. Zumindest solange Du an einem nachhaltigen Erfolg der OKR Methode interessiert bist. Dazu ein paar Überlegungen:

1. Sprich die Unterschiede zwischen MBO und OKR offen an,
2. ermutige deine Mitarbeiter während der Arbeit mit OKR, auftretende Konflikte zwischen ihren MBO und OKR transparent zu machen und z.B. in einem Gespräch mit einem OKR Master oder einem Vorgesetzten zu erörtern.
3. Versuche nicht OKR und MBO miteinander zu verheiraten, schon gar nicht OKR zu einem Performance Instrument zu machen. Das kann und wird scheitern und spricht gg alles, was die OKR Methode ausmacht.

Ich habe in meiner OKR Beratung auch schon sehr kreative Unternehmen erlebt, die das System kurzerhand “hacken” und die Zielerreichung ihrer MBO in Absprache mit den Mitarbeitern bei 100% festlegen. Das heißt, unabhängig von der tatsächlichen Zielerreichung werden 100% Zielerreichung garantiert. Damit bekommen Mitarbeiter weiter ihren Bonus, aber MBO stehen dir bei einer OKR Einführung nicht im Weg.

Die Unterschiede zwischen MBO und OKR sind gravierend. Wenn Du mutig bist und diesen Entscheidungsspielraum hast, würde ich MBO ganz aus deinem Werkzeugkoffer streichen. Dann musst Du im Rahmen deiner OKR Einführung auch nicht erläutern, wie beide Systeme zueinander stehen. Andernfalls solltest Du die Unterschiede zwischen MBO und OKR unbedingt offen ansprechen. Ohne jedoch zu versuchen, sie miteinander zu verschmelzen. Und dann auch damit leben und arbeiten, dass es bei der Aufrechterhaltung beider Zielsysteme zu Konflikten kommen kann. Wenn die offen besprochen werden, dann wirst Du in einem gut gemanagten OKR Prozess lernen, wie gut eine Koexistenz beider Systeme funktioniert.

Viel Erfolg dabei.