OKR Methode – Ein leichtgewichtiges agiles Betriebssystem

OKR are a simple goal setting system.

John Doerr

OKR wurde von Andy Grove in den 1970er bei Intel entwickelt. Über John Doerr - seinerzeit Mitarbeiter von Andy Grove und späterer Google Investor - fand OKR in 2000 schließlich seinen Weg zu Google. John Doer definierte OKR als simples Zielsetzungssystem. 2013 präsentierte das heutige OKR Vorzeigeunternehmen “How Google sets goals: OKR”. Seitdem erfreut sich das OKR Modell großer Beliebtheit in ambitionierten Unternehmen jeder Größe.

OKR steht für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebinisse) und dient als agiles Framework der Formulierung und Kommunikation von Zielen durch alle Level der Organisation hindurch. Dabei kannst Du das OKR System im Wesentlichen in drei Bestandteile zerlegen.

1. OKR ist eine sprachliche Konvention, um über Ziele zu sprechen. Dabei besteht jeder OKR aus einem Objective und dazugehörigen Key Results. Diese einheitliche Syntax erlaubt dir, schnell und einfach über Ziele zu sprechen. 

2. Deine OKR Architektur kaskadiert strategische Unternehmensziele und operative Ziele über eine Vielzahl von Teams. Im Idealfall wird damit für jeden Mitarbeiter transparent, wie sein tägliches Doing die mittel- und langfristigen Unternehmensziele ermöglicht.

3. Mit deinem OKR Prozess etablierst Du Aktivitäten und Events, um der Arbeit mit OKR einen routinierten Rahmen zu geben. So formulierst Du in festen zeitlichen Intervallen deine OKR (zb. 3 Monate), überprüfst deren Erreichung und passt dein Vorgehen entsprechend an. So wird OKR zu einem agilen Prozess, der eine hohe Transparenz fördert und eine hohe Anpassungsfähigkeit ermöglicht.

Das Zusammenspiel dieser Elemente macht die OKR Methode zu einem sehr wirkungsvollen Führungswerkzeug. Darüber hinaus werden diese methodischen Aspekte von einer Reihe von grundlegenden Prinzipien getragen. 

Richtig auf- und eingesetzt kann ein Unternehmen auf vielen Ebenen von einer OKR Implementierung profitieren:

1. Fokus: Mit OKR fokussierst Du eine Organisation auf wesentliche Ziele.

2. Fortschritt: Ziele werden mess- und greifbar, Du kannst Fortschritt konkret bewerten.

3. Transparenz: Du erreichst eine echte Transparenz über Engpässe, Blockaden, falsche Annahmen oder Probleme 

4. Speed und Agilität: Deine Organisation profitiert von Geschwindigkeit und einer hohen Anpassungsfähigkeit, auf operativer und strategischer Ebene.

5. Empowerment: Du beziehst Mitarbeiter in die Gestaltung deiner Unternehmens- und Organisationsentwicklung aktiv ein. OKR fördert die Autonomie und Selbstverpflichtung von Teams. 

6. Cross-Funktionalität: Bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Damit das gelingt, ist es wichtig, dass Du dich auf ein paar wesentliche Prinzipien in der Arbeit mit OKR einlässt.

Die OKR Prinzipien beschreiben grundlegende Werte in der Arbeit mit OKR jenseits methodischer Aspekte. Je mehr sich eine Organisation auf die tragenden Prinzipien von OKR einlässt, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit in der Anwendung der OKR Methode.

1. Priorisierung: Fokus ist auch eine Folge von guter Priorisierung und konsequenten Entscheidungen. Dabei muss sich nicht alles, was deine Organisation tut, im OKR Rahmenwerk wiederfinden.

2. Top Down und Bottom Up: OKR fördert die Autonomie und Selbstverpflichtung von Teams. Das heißt, Du steuerst nicht alles von oben durch (100% Top Down). Genauso wenig gilt ein “laissez fair” (100% Bottom Up). Vielmehr setzt Du in einer guten OKR Implementierung auf eine Balance von Top Down Vorgaben und Bottom Up Engagement (50-50).

3. Outcome Orientierung: Das “O” in OKR steht in meiner Welt auch für Outcome Orientierung eines OKR. Das heißt, Du orientierst dich bei der Formulierung deiner OKR konsequent an der angestrebten Wirkung. 

4. Transparenz: Grundlegend sind alle OKR für jeden einsehbar. Zudem förderst Du Transparenz durch einen guten OKR Prozess dahingehend, dass Fortschritt, Engpässe, falsche Annahmen oder Probleme schnell aufgedeckt werden. 

5. Kommunikation: Die Formulierung von Zielen im Allgemeinen und OKR im Speziellen erfüllen dann ihren Zweck, wenn sie einer Organisation Orientierung geben. Das setzt voraus, dass formulierte OKR verständlich sind. Ob das der Fall ist, kann wiederum nur der Empfänger, nicht aber der Sender bzw. Verfasser des OKR beurteilen. Damit basiert eine erfolgswirksame OKR Implementierung auf viel Kommunikation und Dialog.  

OKR ist kein abschließend definiertes Rahmenwerk, das Du stoisch nach einer festen Vorgabe anwendest. Das weiß selbst Google, auch wenn das der ein oder andere nicht wahrhaben will und sich gerne darauf beruft “wie Google es macht”.

This is Google’s approach to OKRs. Your approach may — and should — differ.

OKR Playbook Google

Ich weiß, dass Copy/Paste das Lieblingswerkzeug so manches Bürokraten und prozessorientierten Beraters ist. Aber die Objectives und Key Results Methode erfordert Denkarbeit und empirische Prozesskontrolle, bis Du einen guten Aufsatz für deine OKR Implementierung gefunden hast. Auf diesem Weg darfst Du an den folgenden Stellschrauben drehen, ohne jedoch grundlegende Prinzipien zu verletzen oder zu stark zu beugen.

• Als sprachliche Konvention besitzen OKR eine hohe Allgemeingültigkeit. Das heißt, ein OKR besteht immer aus einem Objective und dazugehörigen Key Results. Allenfalls beim Anspruch an die Qualität der Formulierung gibt es unterschiedliche Ansichten. 

• Im OKR Prozess hältst Du dich routiniert an definierte Aktivitäten und Events. Allerdings bist Du flexibel, wie Du einzelne OKR Events gestaltest und die laufenden Kommunikation in einem OKR Zyklus gestaltest.

• Deine OKR Architektur ist völlig individuell und auch der anspruchsvollste Teil einer OKR Beratung. Dabei ist es eine falsche Annahme, dass deine OKR Architektur deiner Aufbauorganisation folgen muss. Vielmehr richtet sich eine gute OKR Architektur nach deinen unternehmerischen Zielen.

Im nächsten Schritt stelle ich dir die 3 Säulen der OKR Methode vor. Dabei verweise ich immer wieder auf weiterführende Beiträge, in denen Du dich nach Bedarf detailliert einlesen kannst. 

Jeder OKR besteht aus einem qualitativen Ziel (Objective) und quantitativen Metriken (Key Results).  Das Objective beschreibt qualitativ WAS Du erreichen möchtest, Key Results beschreiben WIE Du dahin kommst.

Dein Objective beschreibt einen gewünschten und ambitionierten Zielzustand in der Zukunft. Die dazugehörigen Key Results konkretisieren das Objective und definieren die Messlatte für die Zielerreichung. Gleichzeitig erlauben Key Results einen laufenden Pulscheck, um zu prüfen, ob Du deinem Ziel näher kommst. Dabei werden ein Objective und dazugehörige Key Results nie isoliert voneinander betrachtet. Schließlich heißt die Methode “OKR” und nicht “O” und “KR” Methode. In diesem weiterführenden Beitrag findest Du eine Anleitung für deine OKR Formulierung und wie Du gute Key Results ermittelst. 

Aktivitäten gehören nicht in deinen OKR. Du erkennst Aktivitäten an Formulierungen wie “wir machen, wir entwickeln, wir konzipieren” oder den entsprechenden Nominalisierungen (“Konzeption, Entwicklung, Launch etc."). Stattdessen plädiere ich dafür, OKR konsequent als Outcomes zu beschreiben. Wenn dir eine Outcome-Orientierung schwerfällt, dann kann das mehrere Gründe haben. Erstens braucht das Denken in Outcomes etwas Zeit und Übung. Mitunter dauert es mehrere OKR Zyklen bis dir das wirklich leicht von der Hand geht. Ein zweiter Grund kann sein, dass deine OKR Architektur das Arbeiten in Outcomes blockiert. 

Die zweite wichtige Säule der Objectives & Key Results Methode ist ein Zielsystem, über das Du Unternehmensziele mit Zielen einzelner Teams synchronisierst. Dabei ist eine stimmige OKR Architektur sicherlich der anspruchsvollste Teil der OKR Methode. Und in meiner Erfahrung auch die Achillesferse bei der Einführung von OKR, die in vielen OKR Coachings etwas zu kurz kommt bzw. zu oberflächlich betrachtet wird. 

Eine idealtypische OKR Architektur hat zwei Ebenen. Auf der obersten Ebene definierst Du OKR für deine gesamte Organisation oder einen Geschäftsbereich. Diese Top Level OKR haben typischerweise einen zeitlichen Horizont von 12-36 Monaten. Auf der darunter liegenden Ebene formulieren Teams ihre Team OKR mit einem zeitlichen Horizont von 2-4 Monaten. Während die Top Level OKR vom Management definiert werden (Top Down), formulieren Teams ihre eigenen OKR (Bottom Up). Bei größeren Organisationen brauchst Du vielleicht noch weitere Ebenen. Grundsätzlich würde ich die OKR Architektur immer möglichst flach halten. In diesem weiterführenden Beitrag erfährst Du mehr über den Aufbau einer guten OKR Architektur.

Die Länge der Zeitintervalle für deine Top Level und der Team OKR hängt vor allem davon ab, wie klar Du in deinen unternehmerischen Zielen bist und wie dynamisch Du dein Umfeld einschätzt. Für den Anfang ist ein 12-monatiges Top Level Intervall mit einem 3-monatigen operativen Zyklus in fast allen Fällen “good enough for now, safe enough to try”. Und wenn das nicht passt, merkst Du das in einem gut aufgesetzten OKR Prozess und passt es eben basierend auf echten und empirischen Erkenntnissen an.

Oftmals werden auf oberster Ebene einer OKR Architektur auch MOALS (Mid-Term Goals) für ein Unternehmen bzw. Geschäftsbereich definiert. Ich finde es jedoch aus folgenden Gründen konsequenter, auch auf dieser Ebene mit OKR zu arbeiten.

1. MOALS sind oft sehr “lofty” und verfehlen das Ziel, einer Organisation Orientierung zu geben.
2. Ein Ziel als OKR zu formulieren ist anstrengend, aber lohnend. Ich behaupte, auf diesem Weg wird jede Strategie weiter geschärft.
3. Höhere Qualität: Wenn auch das Management OKR für das Unternehmen formuliert, erhöht das die Demut, aber auch das Verständnis für das OKR Rahmenwerk. Diesen Weg konsequent mitzugehen ist für mich ein Zeichen guter Führung und fördert die Qualität einer OKR Implementierung.

Die dritte tragende Säule der OKR Methode ist ein Vorgehensmodell für die operative Arbeit mit OKR. Dabei wird jeder OKR Zyklus von fest definierten Events begleitet. Zudem installierst Du einen OKR Master, der deine Organisation in der wirksamen Arbeit mit OKR unterstützt. 

Wenn Du bereits mit Scrum gearbeitet hast, werden dir die folgenden ORK Events bestens vertraut sein. 

• Planning: Zu Beginn eines OKR Zyklus gehst Du in eine Planungsphase von 1-2 Wochen. Währenddessen formulieren Teams ihre OKR, synchronisieren diese mit den Unternehmenszielen und mit anderen Teams.
• Checkins: Während des laufenden OKR Zyklus machen Teams einen laufenden Pulscheck und aktualisieren ihre Confidence Level.
• Review, Demo: Zum Abschluss des Zyklus präsentieren Teams ihre Zielerreichung und Learnings. 
• Retrospektive: Einzelne Teams und die Organisation als Ganzes reflektieren, welche Hindernisse es bei der wirksamen Arbeit mit OKR gab und wie sie die Arbeit mit OKR weiter verbessern können.

Dass diese OKR Events stattfinden, sollte nicht zur Debatte stehen. Wie Du sie jedoch ausgestaltet, hängt von der Größe und Beschaffenheit deiner Organisation ab und ist deiner Kreativität überlassen. Weitere Anregungen dazu findest Du in unserem Beitrag zur Gestaltung eines OKR Prozesses.

Deine OKR Events finden sowohl für das Team als auch für das gesamte Unternehmen statt. Wenn also deine Organisation Top Level OKR für 12 Monate definiert, dann wird auch dieser große Zyklus von einem Planning und einer Review eingerahmt. Die “Checkins” auf Unternehmensebene kannst Du mit den Reviews des Team Zyklus synchronisieren. Das heißt, alle drei Monate mit Beendigung eines Team Zyklus gibt das Management ein Update, wo die Organisation in Bezug auf die Erreichung der Top Level OKR steht. So verzahnst Du die unterschiedlichen Ebenen deiner OKR Architektur.

Die konsequente Einhaltung der OKR Events und das damit verbundene “Inspect & Adapt” Vorgehen ist einer der größten Hebel für eine dauerhaft wirksame Arbeit mit der OKR Methode. Denn wenn Du schlechte OKR formulierst, deine OKR Architektur nicht zielführend ist, dann wirst Du das durch die konsequente Operationalisierung des OKR Prozesses merken. Das ist die Voraussetzung für eine kontinuierliche Verbesserung. 

Um den OKR Prozess wirksam zu moderieren, solltest Du einen oder mehrere OKR Coaches in deiner Organisation etablieren. Das können vorübergehend externe OKR Berater sein, auf Dauer solltest Du aber auf den eigenen Nachwuchs setzen, um deine Organisation in der wirksamen Arbeit mit OKR zu befähigen. In diesem weiterführenden Beitrag kannst Du mehr über die Arbeit als OKR Coaches erfahren und wie sich ein OKR Coaching von einer OKR Beratung unterscheidet.

Ein Brückenschlag zu OKR als eine sprachliche Konvention sind schließlich Confidence Level. Ganz allgemein drückst Du mit dem Confidence Level dein Zutrauen in die Erreichung des OKR in einer Zahl zwischen 0 und 1 aus. Mit diesen Confidence Leveln kannst Du im OKR Prozess also jederzeit schnell, einfach und effizient über den Fortschritt des OKR unterhalten. In diesem weiterführenden Beitrag erfährst Du mehr über die Formulierung deiner Confidence Level.

Das letzte Puzzlestück eines gut gemanagten OKR Prozesses ist ein OKR Tool, um dir schnell und einfach einen Überblick über alle OKR zu verschaffen. Dabei sind alle OKR jedem zugänglich und transparent. In meinem Verständnis brauchst Du erst ab einer gewissen Größe und Reife eine dedizierte OKR Software. Bis dahin behilfst Du dir mit Bordmitteln (z.B. Excel) und kümmerst dich erstmal darum, gute OKR zu formulieren und einen wirksamen OKR Prozess zu etablieren. Hier findest Du eine Übersicht gängiger OKR Tools.

Abschließend noch einige Fragen, die mich im Zusammenhang mit OKR immer wieder von zahlreichen Lesern und Kunden erreichen. Hinterlasse gerne einen Kommentar, dann beantworte ich auch deine OKR Frage.

Die OKR Methode ist ein sehr mächtiges Führungsinstrument, erfordert jedoch Zeit, Fleiss- und Denkarbeit. Sowohl vom Management als auch von den betroffenen Teams. Dieses Investment lohnt sich aber, denn mit OKR förderst Du nicht nur die unternehmerische sondern vor allem auch die kulturelle Entwicklung deines Unternehmens. Weg von Silos, mangelnder Transparenz und fehlendem Fortschritt, hin zu crossfunktionaler Arbeit, hoher Transparenz und messbaren Fortschritt. Willkommen in der Agilität.

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