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OKR (Objectives and Key Results) – Grundlagen der OKR Methode

OKR ist ein Managementsystem, um Organisationen unter Einbeziehung der Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele auszurichten. Dabei ist die Flexibilität des OKR Frameworks sicher eine seiner größten Stärken und Schwächen zugleich. Denn während OKR vordergründig leicht zugänglich ist, steckt der Teufel bei der Entwicklung eines passgenauen OKR Systems im Detail. So ist die Gefahr groß mit OKR nur alten Wein in neuen Schläuchen auszugießen, statt mit der OKR Methode eine nachhaltige Umsetzung deiner Strategie auf den Weg zu bringen.

In diesem Artikel zunächst eine erste Einführung in die OKR Methode. In vielen weiterführenden Beiträgen schließlich alles, um OKR in deinem Unternehmen wirksam zu implementieren und ein für dich passendes OKR System zu entwickeln.

👉 Thema OKR

Weitere Beiträge der #DNO, ein Glossar und viele weitere Inhalte.

OKR Definition

OKR are a simple goal setting system.

John Doerr
Investor, OKR Ziehvater

OKR ist ein englisches Akronym, das für Objectives und Key Results steht. Dabei basiert das OKR Rahmenwerk auf drei wesentlichen Säulen.

  1. Erstens sind OKR eine sprachliche Konvention, um verbindlich über Ziele zu sprechen. Dabei besteht jeder OKR aus einem Objective und dazugehörigen Key Results. 
  2. Zweitens sind OKR ein Zielsystem (OKR Architektur), um strategische Unternehmensziele mit operativen Zielen über eine Vielzahl von Teams zu synchronisieren.
  3. Drittens sind OKR ein agiler Prozess (OKR Prozess), in dem Du in fest definierten Zyklen Ziele formulierst, überprüfst und dein Vorgehen entsprechend anpasst.

Das zielführende Zusammenspiel dieser Bausteine macht die OKR Methode zu einem sehr wirkungsvolles Führungswerkzeug. Dabei hast Du jedoch ein paar Stellschrauben, um aus diesen drei Bausteinen ein für dich zielführendes OKR System zu entwickeln.

Die drei Säulen des OKR Framework: Sprachliche Konvention, OKR Architektur und OKR Prozess. - Quelle: Andreas Diehl
Die drei Säulen des OKR Framework: Sprachliche Konvention, OKR Architektur und OKR Prozess. – Quelle: Andreas Diehl

Stellschrauben für dein OKR System – Allgemeingültigkeit vs individuelle Anpassungen 

Als sprachliche Konvention besitzen OKR eine hohe Allgemeingültigkeit, hier gibt es höchstens unterschiedliche Ansprüche an die Qualität der OKR Formulierung. Beim OKR Prozess solltest Du zwar gewissen Aktivitäten folgen, hast jedoch Flexibilität wie lange Du deine Zyklen gestaltest. Dagegen ist deine OKR Architektur völlig individuell. Das heißt, es geht bei OKR nicht darum statisch eine klar definierte Methode anzuwenden. Sondern darum basierend auf diesen drei Säulen ein für deine Absichten und deine Organisation passendes OKR System zu entwickeln. Deswegen scheitern auch regelmäßig OKR Beratungen, bei denen sich Berater nur als Prozessbegleiter verstehen, den Kontext nicht ausreichend würdigen und inhaltlich nicht mitreden. 

Stellschrauben in deinem OKR System.
Stellschrauben in deinem OKR System – Quelle: Andreas Diehl

OKR Prinzipien

Als agiles Vorgehensmodell setzen OKR auf ein hohes Maß an Autonomie und Selbstverpflichtung. Das heißt, während strategische Ziele und Handlungsfelder vom Top Management definiert werden, formulieren Teams auf operativer Ebene ihre OKR und stellen sicher, dass die OKR zum Unternehmenserfolg beitragen. Zweitens ist der OKR Prozess durch eine hohe Transparenz geprägt. Das heißt, alle OKRs sind jedem bekannt. Und drittens fordern OKR immer auch eine klare Priorisierung und damit Fokussierung auf das Wesentliche. Schließlich lebt ein guter OKR Prozess immer auch von einer guten Kommunikation auf Augenhöhe über alle Hierarchieebenen.

Wann ist der Einsatz von OKR sinnvoll

Die OKR Methode ist ein Instrument, um die Entwicklung eines Unternehmens zu orchestrieren. Das heißt, bei OKR geht es nicht um die Verwaltung und das (Mikro)Management verstandener und bekannter Wertschöpfungsstrukturen. Sondern darum eine Transformation zu durchlaufen, Strategien wirksam umzusetzen,ambitionierte Ziele zu erreichen, Wachstum zu orchestrieren oder auch eine Krise zu meistern. 

OKR stehen für die Entwicklung, nicht das (Mikro)Management deines Unternehmens.

Das heißt, Maßnahmen und Tätigkeiten bei denen das WAS und das WIE klar sind, die gut vorhersagbar und planbar sind, keinen Impact auf deine strategischen Ziele haben, sind nicht Bestandteil deines OKR Systems. Für alle Initiativen und Schritte, die wichtig und notwendig sind, um eine gewünschte Unternehmensentwicklung zu durchlaufen ist die OKR Methode dagegen gesetzt.

OKR sind gut geeignet … 💪 Bitte nicht … 💩
Eine gemeinsame und einfache Sprache für Ziele etablieren.Keine echte Ambition. 
Transformation, Wachstum und Unternehmensentwicklung managen.Keine echte Priorisierung.
Einbindung und Verantwortung der Mitarbeiter stärken.Zuviel Methode, zu wenig Inhalt.
Gemeinsam Lernen.Persönliche Leistungsbeurteilung, Kopplung an Vergütungen und Bonus.
Fokussierung auf wichtige Ziele.Operatives Task-, Projekt- und Mikromanagement.
Zusammenarbeit fördern, Silodenken überwinden, Zielkonflikte vermeiden.“Schnell, schnell”, keine Zeit nehmen um Exzellenz in OKR zu entwickeln.
Komplexität, interne Vernetzungsdichte und Wechselwirkungen managen.OKR nicht als kontinuierlichen Lernprozess, sondern als “Tool” verstehen.
Nur top down, kein bottom Up.

Herkunft OKR

Auch wenn OKR oft in einem Atemzug mit Google genannt werden, haben OKR ihren Ursprung schon in den 1970er Jahren. Dort ließ sich der spätere Intel CEO Andy Grove von Peter Drucker’s “Management by Objectives” inspirieren und brachte den seinerzeit strauchelnden Chiphersteller mit OKR wieder zurück auf die Erfolgsspur.  

Der Historie von OKR.
Der Historie von OKR. – Quelle: Andreas Diehl

OKR bei Google

Über John Doerr, einem Mitarbeiter von Andy Groove, fand die OKR Methode ihren Weg zum Venture Capitalist Kleiner Perkins. Durch deren Beteiligung an Google war die Brücke zum heutigen OKR Vorzeigeunternehmen schon in 2000 geschlagen. In 2013 präsentierte Google “How Google sets goals: OKR”. Seitdem erfreut sich das OKR Modell bei Startups, Konzernen und Unternehmen unterschiedlicher Größe großer Beliebtheit. 

Baustein 1: OKR als sprachliche Konvention

Starten wir mit dem ersten und offensichtlichsten Aspekt der OKR Methode. Nämlich OKR als eine sprachliche Konvention, um Ziele einheitlich und konkret zu formulieren. Dabei wirst Du schnell feststellen, dass Du alleine durch die Formulierung als OKR eine höhere Qualität und Klarheit in der Zielformulierung erreichst. 

Objective + Key Results

Jeder OKR besteht aus einem qualitativen Ziel (Objective) und mehreren quantitativen Metriken (Key Results). Dabei beschreibt dein Objective einen gewünschten Zielzustand und wird durch dazugehörige Key Results konkretisiert. Gleichzeitig erlauben dir Key Results einen laufenden Pulscheck auf dem Weg zu deinem Objective. Das heißt, deine Key Results erlauben dir überhaupt erst eine objektive Beurteilung, ob Du dein Objective erreicht hast. Aus diesem Zweiklang aus Objective und Key Results bezieht die OKR Methode ihre Eleganz und Kraft. Zumindest solange Du die besonderen Anforderungen an Objectives und Key Results würdigst.

Das Zusammenspiel von Objectives und Key Results. Das Objective wird zunächst durch die Key Results konkretisiert und sie geben später eine Rückmeldung zum Objective.
Das Zusammenspiel von Objectives und Key Results – Quelle: Andreas Diehl

Anforderungen an Objectives

Ein gutes Objective beschreibt einen gewünschten Zustand in der Zukunft. Dabei weckt ein gutes Objective Lust und Begeisterung bei allen Beteiligten, es kribbelt beim Hören und Lesen des Objectives förmlich in den Händen. Das heißt, das Objective hat eine emotionale, aktivierende und motivierende Funktion. Dabei ist sicherlich die größte Hürde dich von der Beschreibung von Aktivitäten zu lösen und stattdessen in echten Outcomes zu denken. 

Dabei erfüllen wirkungsvolle Objectives im Idealfall die folgenden wesentlichen Anforderungen:

  • Objectives adressieren Kunden- und Anwender
  • Fokus auf Outcomes und Customer Value 
  • Gewünschter Zustand in der Zukunft, keine Aktivitäten
  • Bildhaft, begeisternd, klar und verständlich formuliert
  • Formulierung in der Gegenwart, aktive Sprache, “hin zu” statt “weg von”
  • Objectives enthalten ein oder mehrere Versprechen ´

In diesem Artikel erhältst Du weiterführende Tipps für die Formulierung guter Objectives.

Anforderungen an Key Results 

Key Results sind der nüchterne und rationale Teil deines OKR und konkretisieren dein Objective. Damit erlauben dir Key Results eine eindeutige Bewertung, ob Du das Objective erreicht hast. Das heißt, im Umkehrschluss kannst Du begründen, warum das vorgeschlagene Key Result ein guter Indikator für die Erreichung des Objectives ist. Dabei sollte jedes Objective von zwei bis fünf Key Results flankiert werden, eindeutig messbar und abschließend bewertbar sein.

In diesem Artikel findest Du eine Anleitung für die Formulierung von guten Key Results.

Objective (Ziel) Key Results (Metriken) 
QualitativQuantitativ 
WAS?WIE?
Ein Objective ist ein richtungsweisendes Ziel, das inspiriert und aktiviert.Key Results konkretisieren das Objective und sind die Messlatte, um das Ziel zu erreichen. 
• Einfach und verständlich
• Geben eine Richtung vor
• Sind inspirierend, motivierend und fordern zur Handlung auf
• Positiv formuliert (“Hin zu”)
• Selbsterklärend
• “No number, no key results”
• 2-5 KR pro Objective
• Zeitlich gebunden
• Eindeutig messbar
• Abschließend bewertbar (“ja” oder “nein”)
Der mächtige Zweiklang aus Objectives und Key Results 

OKR vs SMART Ziele

Wenn dich OKR an die SMART Methode erinnern, dann hat das seinen guten Grund. Denn schlussendlich sind OKR immer auch SMART. Dabei gehen OKR sogar noch zwei Schritte weiter. Erstens etablierst Du mit dem OKR Prozess ein konkretes Vorgehensmodell und definierst zweitens mit der OKR Architektur ein SMARTES Zielsystem.

Baustein 2: OKR Architektur – OKR als Zielsystem

Die zweite wichtige Säule der OKR Methode ist eine auf deine Organisation abgestimmte OKR Architektur und damit einhergehendes Zielsystem. Denn über diese OKR Architektur synchronisierst Du deine Strategie, daraus abgeleitete mittelfristige strategische Ziele mit dem täglichen Doing deiner Mitarbeiter. Dabei ist eine stimmige OKR Architektur sicherlich der anspruchsvollste Teil bei der Etablierung der OKR Methode. Und in meiner Erfahrung auch die Achillesferse bei der Einführung von OKR, die in vielen OKR Beratungen etwas zu kurz kommt bzw. zu oberflächlich und statisch betrachtet wird. 

Idealtypische OKR Architektur

Eine idealtypische OKR Architektur erstreckt sich über zwei Ebenen. Auf der obersten Ebene leitest Du aus deiner Strategie mittelfristige Ziele ab und übersetzt diese in Top Level OKR. Auf operativer Ebene definieren Teams ihre eigenen OKR, die die Erreichung der Top Level OKR ermöglichen und begünstigen. Dabei können Teams deckungsgleich mit deiner Aufbauorganisation sein, müssen aber nicht. Diese Frage kannst Du aber auch erst dann sauber klären,  wenn Du die strategische Ziele und deine Top Level OKR formuliert hast. 

OKR Architektur
Die drei idealtypischen Ebenen deiner OKR Architektur – Quelle: Andreas Diehl
Top Level OKRTeam OKR
BetreffenUnternehmen,
Produkt,
Geschäftsbereich
Team
Anzahl1-51-3 pro Team
Zeitraum12-36 Monate2-4 Monate
ZuständigManagementTeams

Die Mischung macht’s: Top Down vs Bottom Up

Eine tragfähige OKR Architektur setzt auf eine ausgewogene Mischung aus Top Down Vorgaben und Bottom Up Engagement. Um dieses Spannungsverhältnis gut zu navigieren, kannst Du dich an den folgenden beiden Extrempunkten orientieren:

  • Das Management gibt Top Level OKR vor, darf sich dabei aber auch von den Teams beraten lassen.
  • Teams formulieren ihre OKR immer selbst, das Management darf und soll jedoch bitte Feedback geben und kann sogar inhaltliche Schwerpunkte vorgeben, ohne dabei den OKR vorzugeben. 

In einer guten OKR Architektur hast Du eine gut Balance aus Top Down und Bottom Up. Und in einem gut gemanagten OKR Prozess lernst Du, was eine gute Mischung für deine Organisation ist. Das Wichtigste ist dabei, dass sich in diesem Prozess alle Beteiligten auf Augenhöhe begegnen. 

Den richtigen OKR Zyklus definieren

Die Länge der Zeitintervalle für deine Top Level und deine operativen OKR hängt vor allem davon ab, wie klar Du in deinen unternehmerischen Zielen bist und wie dynamisch Du dein Umfeld einschätzt. Für den Anfang ist ein 12-monatiges Top Level Intervall mit einem 3-monatigen operativen Zyklus in fast allen Fällen “good enough for now, safe enough to try”. Und wenn das nicht passt, merkst Du das in einem gut aufgesetzten OKR Prozess und passt es eben basierend auf echten und empirischen Erkenntnissen an.

Top Level OKR = Der richtige “Zuschnitt” deiner Organisation 

Etwas schwieriger als die Entscheidung für die passenden Zeitintervalle ist der passende Zuschnitt für deine Top Level OKR. Denn deine Top Level OKR müssen sich nicht zwingend auf dein gesamtes Unternehmen beziehen. Schließlich kann dein Unternehmen mehrere voneinander unabhängige Geschäftsmodelle unter einem juristischen Dach beheimaten. Das heißt, für den Zuschnitt deiner Top Level OKR und den Aufbau einer stimmigen OKR Architektur geht es nicht um eine formal-juristische Betrachtung deines Unternehmens. Sondern um eine inhaltliche Betrachtung und die Frage, mit welchen Produkten und Geschäftsmodellen dein Unternehmen am Markt auftritt. 

Beispiel

Stell Dir vor dein Unternehmen produziert Taschen aus recyceltem Leder, die Du direkt an den Mann und die Frau bringst. Gleichzeitig hat dein Unternehmen aber aber auch so eine hohe Expertise in der Beschaffung und Verarbeitung von recyceltem Leder. Dieses Expertise stellst Du anderen Herstellern als Lohnfertiger und Berater zur Verfügung. Das sind zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle unter dem Dach eines Unternehmens. Je nachdem was nun deine Ziele sind,  kann es Sinn machen für beide Geschäftsmodelle ein eigenes Set von Top Level OKR zu formulieren.

Die Gefahr der Verallgemeinerung

Wenn dein Unternehmen zu divers ist bzw. zu viele Geschäftsmodelle und -bereiche unter einem formalen Hut bündelt, werden allgemeingültige Top Level OKR möglicherweise so generisch, dass die OKR ihre Kraft verlieren. Das heißt, wenn Du den Eindruck hast, dass Top Level OKR nicht griffig genug sind, dann betrachte dein Unternehmen doch einmal durch die Geschäftsmodell Brille und versuche auf Basis dieses Zuschnitts griffigere Top Level OKR zu formulieren.

Baustein 3: OKR Prozess – Die OKR Methode als agiler Prozess

Die dritte tragende Säule der OKR Methode ist die Operationalisierung des OKR Frameworks im Rahmen eines agilen Prozesses. Während OKR als sprachliche Konvention und deine OKR Architektur inhaltliche Klarheit bringen, definierst Du mit dem OKR Prozess ein prozessuales Vorgehensmodell. Dabei gibt es zwei ineinander verschachtelte OKR Zyklen, den großen Zyklus für deine Top Level OKR und den kleinen Zyklus für deine operativen OKR.

Großer und kleiner OKR Zyklus

Der große OKR Zyklus umfasst das gesamte Zeitintervall deiner Top Level OKR und ist in mehrere kleine operative OKR Zyklen unterteilt

Beispielhafter OKR Zyklus von 12 Monaten.
Beispielhafter OKR Zyklus von 12 Monaten  – Quelle: Andreas Diehl

Zu Beginn eines Zyklus planst Du und vereinbarst OKR für den vor Dir liegenden Zyklus. Am Ende des Zyklus schaust Du zurück, was Du erreicht hast (Review) und welche Blocker es bei der wirksamen Arbeit mit OKR gibt (Retrospektive). Dieses “Inspect & Adapt” Vorgehen ist der Baustein der OKR Methode mit dem größten Hebel für eine dauerhaft wirksame Arbeit mit der OKR Methode. Denn wenn Du schlechte OKR formulierst, deine OKR Architektur nicht zielführend ist, dann wirst Du das durch die konsequente Operationalisierung des OKR Prozesses merken. Und je kürzer deine operativen Zyklen, desto mehr und schneller lernst Du. 

OKR Master und Coaches 

Um den OKR Prozess wirksam zu moderieren, solltest Du einen oder mehrere OKR Coaches in deiner Organisation etablieren. Das können vorübergehend auch externe OKR Coaches und Berater sein, auf Dauer solltest Du aber auf den eigenen Nachwuchs setzen. Diese OKR Coaches haben die wichtige Aufgabe Teams und die Unternehmensleitung in der wirksamen Arbeit mit der OKR Methode zu unterstützen und zu beraten. Auch wenn die Rolle des OKR Coaches durchaus mit einem Scrum Master vergleichbar ist, hinkt dieser Vergleich etwas. Denn während ein Scrum Master sich ausschließlich auf den Prozess konzentrieren kann, müssen und dürfen OKR Coaches auch inhaltlich z.B. bei er sinnvollen Gestaltung der OKR Architektur beraten. Das heißt, ein OKR Coach darf und soll bitte auch auf einer inhaltlichen Ebene mitarbeiten und sich nicht ausschließlich als Prozessbegleiter verstehen. Denn ohne inhaltliches Sparring verkümmern viele OKR Implementierungen schon im Ansatz. 

OKR Tracking – Confidence Level

Das letzte Puzzlestück eines guten OKR Prozesses und ein Brückenschlag zu OKR als eine sprachliche Konvention sind schließlich Confidence Level. Das Confidence Level ist eine Zahl zwischen 0 und 1 und eine subjektive Einschätzung darüber wie sehr Du zum gegebenen Zeitpunkt an die Erreichung eines Key Results glaubst. Mit dem Confidence Level kannst Du dich also jederzeit schnell, einfach und effizient über den Fortschritt der jeweiligen Key Results und damit des gesamten OKR unterhalten. Typischerweise sollten Teams ihre Confidence Level regelmäßig, z.B. alle ein bis zwei Wochen aktualisieren. Auf Top Level Ebene kannst Du nach jedem operativen Team- Zyklus die Confidence Level deiner Top Level OKR bzw. der dazugehörigen Key Results kommunizieren.

LevelErklärung
0,7 – 1,0
On track
Du hast Vertrauen, dass Du das anvisierte Key Result voll erreichst.
0,4 – 0,6
Off track
 
Es gibt Risiken und Hindernisse, aber Du bist zuversichtlich, dass Du das Key Result – wenn auch ggf. mit Abschlägen – erreichst.
0 – 0,3
At risk 
Du hast das Vertrauen verloren das Key Result zu erreichen bzw. siehst deutliche “Abschläge” bei der Zielerfüllung. 
Beispielhafte Ausgestaltung der Confidence Level

Bevor Du mit der OKR Methode loslegst

Bevor Du deine Organisation und Mitarbeiter mit der OKR Methode “wuschig” machst, ein paar abschließende Empfehlungen. 

Wofür willst Du OKR einsetzen?

Die erste zu klärende Frage vor Einführung der OKR Methode ist, wofür Du OKR denn eigentlich einsetzen willst. Oder auch in einem Design Thinking Verständnis, welches Problem Du denn mit OKR lösen möchtest. Denn erstens kann die Antwort einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Design der OKR Architektur oder auch die Gestaltung des OKR Prozesses haben. Und zweitens kommt diese berechtigte Rückfrage fast immer von aufgeweckten Mitarbeitern. Und sie haben Recht damit. Denn nur weil Google oder sonstwer es macht, ist das noch lange kein guter Grund OKR auch bei euch einzuführen. Mit einer fehlenden Antwort auf diese Frage, schadest Du der Akzeptanz der OKR Methode bevor Du überhaupt losgelegt hast.

Erst klären, dann üben, dann einfordern

Im zweiten Schritt solltest Du zunächst im Führungskreis die Formulierung deiner Top Level OKR üben und ein wenig darüber reflektieren wie eine begünstigende OKR Architektur aussehen könnte. Das lässt sich prima in einem OKR Workshop klären. Dabei sehe ich das Erreichen der folgenden Punkte als eine Voraussetzung, bevor Du den Rest deiner Organisation mit der OKR Methode beglückst:

  1. Du kannst deinen IST-Zustand, das gewünschte Zielbild und deine strategischen Eckpfeiler auf ein paar Folien in max 10 Minuten präsentieren.
  2. Du hast eine gute Antwort auf die Frage wofür Du OKR einsetzt und was Du darunter verstehst. 
  3. Du hast einen ersten Wurf von Top Level OKR.

Das ist dann eine ideale Basis, um die OKR Methode Schritt für Schritt einzuführen.

Dein OKR System: Was bedeutet OKR – Für euch

Wie skizziert ist die OKR Methode keine abschließende und eindeutig definierte Methode wie z.B. Scrum. Das heißt, bevor Du loslegst, solltest Du eine Taxonomie und Referenzen bereitstellen, welchem Verständnis von OKR ihr folgt. Denn was denkst Du macht jeder neugierige Mitarbeiter, wenn er von OKR hört? Richtig, googeln. Dann trifft er auf unterschiedliche Sichtweisen und Tipps. Jedoch geht es bei OKR immer auch um eine ganzheitliche und systemische Sichtweise. Das heißt, Du darfst einzelne Tipps und Praktiken immer im Kontext sehen. Und wie sagt es John Doerr, Ziehvater der OKR Methode, so schön in Google’s OKR Playbook: “This is Google’s approach to OKRs. Your approach may—and should—differ.”

OKR Schritt für Schritt einführen

OKR ist kein Feenstaub der alle deine Probleme löst. Im Gegenteil. Durch einen gut gemanagten OKR Prozess kommen vielleicht erst ganz neue Probleme zu Tage. Deswegen würde ich OKR auch immer Schritt für Schritt einführen. Zunächst einmal mit dem Management die OKR Architektur und die als Top Level OKR formulieren. Dann in einem weiteren Schritt wichtige Themen und Initiativen identifizieren und die betreffenden Teams als Leuchtturmprojekte als erstes in einen operativen OKR Prozess schicken. Parallel eine gewisse Exzellenz in der Formulierung von OKR und dem Management des OKR Prozesses etablieren. Und vielleicht ein paar eigene OKR Master ausbilden. Und ehe Du dich versiehst, bist Du auch ohne großen Knall und ohne Drama schon mitten drin in einer wirksamen OKR Umsetzung. 

OKR – FAQ

Abschließend noch einige Fragen, die mich im Zusammenhang mit OKR immer wieder von zahlreichen Lesern und Kunden erreichen. Hinterlasse gerne einen Kommentar, dann beantworte ich auch deine OKR Frage.

Wie verhält es sich mit OKR im Tagesgeschäft?

Das Problem an dieser Frage ist die Verwendung des Begriffs „Tagesgeschäft“. Denn wenn du an startegisch wichtigen Themen arbeitest, ist das eben dein Tagesgeschäft, dann auch mit OKR arbeiten. Wenn Du dagegen in der Buchhaltung arbeitest ist das wichtig, dein Tagesgeschäft aber für die Arbeit mit OKR irrelevant. Relevant für den Einsatz von OKR ist also weniger eine mehrdeutige Klassifizierung als „Tagesgeschäft“. Sondern vielmehr, welchen erfolgskritischen Beitrag das „Tagesgeschäft“ zu deiner Unternehmensentwicklung und das Erreichen deiner Ziele hat.

Wie viele OKR sollte ein Team haben?

Maximal 3 OKR pro Team. Denn stell Dir vor, Du arbeitest in einem 3-Monats-Zyklus. Das sind 60 Arbeitstage, sagen wir also 480 Stunden. Stell Dir nun weiter vor, das Team hat 5 OKR mit jeweils 4 Key Results. Das würde bedeuten, dass sich das Team ca. 24 Stunden mit jedem Key Result beschäftigen kann unter der idealen Voraussetzung, sich zu 100% auf den OKR fokussieren zu können. Ich finde das wenig, nichtmal eine Woche für ein wichtiges Key Result zu haben.Wenn Du die gleichen Annahmen zugrunde legst und der Empfehlung von 3 OKR folgst, bist Du immerhin schon bei einer ganzen Woche pro Key Result. Ich würde mit einem “weniger ist mehr” Motto starten. Und wenn Du in deinem gut gemanagten OKR Prozess merkst, dass Luft nach oben ist, eher nach oben anpassen. 

Brauchen wir eine Software um OKR zu managen? 

Ich finde den Einsatz einer OKR Software gerade am Anfang nicht notwendig. Du solltest zunächst lernen und verstehen mit OKR zu arbeiten. Wie sagt mein erster Co-Founder immer: “Bevor wir eine teure Eishockey Ausrüstung kaufen, lass uns erstmal schauen, ob uns Schlittschuhlaufen Spaß macht.” Um mit OKR zu starten, ist die Dokumentation der Team OKR in Excel oder Word völlig ausreichend. Wichtig ist nur, dass die OKR transparent dokumentiert und frei zugänglich sind.

Wie lange dauert es, bis wir gut in der Arbeit mit OKR sind?

Sofern Du den OKR Prozess konsequent lebst, hat die Qualität in der Arbeit mit OKR nach 2-3 operativen Zyklen bereits ein gutes Niveau erreicht. Natürlich hängt das auch von der Qualität deines OKR Beraters ab.:)

Wie verhalten sich OKR zu MBO?

Gar nicht. Wenn Du meinst MBO als Führungsinstrument weiterführen zu müssen, dann mach das, aber vermische es keinesfalls mit OKR. MBO sind wenig inspirierend, nicht transparent, fast immer an Boni geknüpft und beziehen sich auf Einzelpersonen. OKR dagegen sind transparent, auf Teams und ambitionierte Ziele bezogen. In diesem Artikel findest Du mehr zu MBO vs OKR.

Haben Einzelpersonen auch OKR?

Natürlich kannst Du OKR auch bis auf einen Mitarbeiter runter führen. Ich persönlich halte davon nichts. Erstens kreiert es eine große Menge an OKR, zweites rückt es das ICH mehr als das WIR in den Vordergrund. Ich mag es lieber, wenn jeder Einzelne seine freiwillige Selbstverpflichtung zur Erreichung eines Team OKR gibt. 

Lohnt sich der Einsatz von OKR?

Wenn Du OKR ernst nimmmst, dann sind OKR ein sehr wirksames Führungskwerkzeug, das dir hilft deiner Organisation eine klare Ausrichtung zu geben. Ohne ein eernsthafte und kritische Auseinandersetzung mit dem OKR Rahmenwerk passiert es leider zu oft, dass „alter Wein in neuen Schläuchen“ ausgeschenkt wird.

Wie verhalten sich Tasks zu OKR?

Task sind konkrete Aktivitäten, um dein OKR zu erreichen. Das heißt, streng genommen kannst Du jede Aktivität und damit verbundenen Task gegen einen OKR mappen. Allerdings sind Task und Aktivitäten kein Bestandteil des OKR Rahmenwerks. Jedoch ergeben sich Tasks relativ natürlich aus einem guten und klaren OKR.

Fazit – OKR sind keine Medizin für schlechte Führung 

Die OKR Methode ist ein sehr mächtiges Führungsinstrument, jedoch keine Medizin für schlechte Führung. Und moderne Führung beginnt auch mit OKR damit eine gute Geschichte zu erzählen, Begeisterung zu entfachen und Menschen die Möglichkeit der Mitgestaltung zu geben. Unter diesen Voraussetzungen sind OKR ein sehr wirksames Rahmenwerk, um gemeinsam zu lernen und zu wachsen.  Das ist nicht immer einfach, wird aber immer einfacher. “Trust the process”.

Viel Erfolg dabei.

Signatur

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10 Kommentare

Klaus Spicher
08.03.2022

Vorsicht ! Ironie ?
In der Managementkultur wird der Schritt von der freiwilligen Selbstverpflichtung zur gesteuerten (strukturierten) Selbstausbeutung (der Mitarbeiter) immer kleiner. Für diesen Fortschritt sollten wir auch OKR Dankbarkeit erweisen. – Wer sich mit dem nächsten Schritt auf diesem Weg informieren möchte, dem sei das „Management-System“ der sog. „Eco-Systems“ von HAIER (Qingdao, China) empfohlen. [Haier ist einer der weltgrößten Hersteller von weisser Ware /Klimatechnik, etc.). Es bietet jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, „Unternehmer im Unternehmen“ zu werden. – Aber zuvor sollte OKR beratungstechnisch kommerziell abgeerntet werden. – Der Zeitgeist sagt: „Nur so gelingt die digitale Transformation!“ Und, kann Komplexität digital „verschlungen“ werden? Da Vertrauen durch Blockchain verschlungen werden kann, könnte das möglicher Weise auch möglich sein …

Andreas Diehl
08.03.2022

„A fool with a tool“.:)

Wenn OKR zu einer gesteuerten (Selbst)Ausbeutung benutzt wird, ist es leider nicht verstanden. Und leider passiert das sehr oft, da wird unter dem Deckmantel eines eigentlich sehr brauchbaren Rahmenwerks nur alter Wein in neuen Schläuchen ausgeschenkt. Aber klingt dann eben modern(er).

Haier super spannend, habe ich in „Humanocracy“ (tolles Buch) von gehört. Hast Du da nähere Infos?

Klaus Spicher
09.03.2022

Hallo, Meta-Verfahren funktionieren immer, da die wirklichen Probleme auf einer anderen Ebene liegen. Meta-Verfahren bestechen durch ihre Klarheit und Einfachheit, weil, alles ist ja so plausibel. Also genau richtig für das obere Management. Generationen-Mix der Belegschaft, Konkurrenz, Rivalitäten, Freund-/ und persönliche Feindschaften, Neid, Intrigen, … Jedes Verhalten wird von der ICH-Bezogenheit gesteuert. Das gilt für Unternehmen, Organisationen, und jede Form von Aufbauorganisatorischen Einheiten. – „Jeder löst nur sein Problem!“ Die Koinzidenz mit Unternehmenszielen bei Mitarbeitern kann dabei nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden. OKR setzt ein ganz bestimmtes Menschenbild voraus, das es m.E. nur in Ausnahmefällen gibt. Die nicht offen kommunizierten (stillen) Voraussetzungen sind für Mgmt-Systementwickler die Erfolgsfaktoren. – Denken wir doch ‚mal ganz anders, in dem wir statt der Menschen die Unternehmen zu Objekten „degradieren“ und ihre Kooperationskultur mit Selbstverpflichtungen koppeln. Was könnte sich nicht alles aus einer simplen Supply-Chain entwickeln lassen????? Darin liegt für mich das Innovationspotenzial, das die sog. Manager fürchten (oder nicht begreifen wollen) weil das ihre Rolle, Ihren Status verändern würde und eigenes Denken erfordert.. <Jeder löst nur sein Problem! – So natürlich auch die Manager! Das können sie und sind deshalb dazu geworden.
Zu Ihrer Haier-Frage: Ich war u.a.länger Berater bei Haier.

Andreas Diehl
09.03.2022

Das sehe ich genauso.

Dabei ist für mich allerdings die entscheidende Frage mit welcher Haltung ich OKR in eine Organisation trage. Zumindest persönlich trete ich immer und bedingungslos für Kooperation und Selbstbestimmung ein. Leider ist OKR jedoch sehr flexibel. So passiert es, dass OKR eben nicht genutzt wird, um Kooperation und Selbstbestimmung zu fördern. Sondern als Werkzeug für Mikromanagement, Command & Control missbraucht oder mit OKR ein neues „Karotte-Esel“ System etabliert wird.

Das ist aber kein methodisches, sondern menschliches Problem. Und damit schließt sich der Kreis zu deinen Ausführungen. Wenn OKR nämlich von Menschen in Organisationen getragen wird, die dieses altmodische Bild von Führung und Management haben, dann ist das leider ein großes Mis(t)verständnis. Klingt dann mit OKR zwar cooler, ist aber noch der gleiche Management-Mess. Wenn Du OKR aber durch die Brille von Selbstbestimmung und Kooperation siehst, wird daraus ein sehr ansprechendes Rahmenwerk. Glücklicherweise lässt die Flexibilität des Rahmenwerks da ausreichend Spielraum.:)

Klaus Spicher
10.03.2022

Hi, als „semi-kompetenter“ Manager würde ich niemals ein „durchgreifendes“ Mmnt-Tool einführen, dessen Erfolg a) meine Stellung im Unternehmen gefährden könnte und b) dessen Erfolg die Gradwanderung des X-Masters auf den Eitelkeiten, Selbst-Interessen und Kommunikationsschwächen (gewollte und ungewollte) der Mitarbeiter erfordert. – Als kompetenter Manager würde ich so ein Tool nicht brauchen, weil vorhandene (nicht mehr moderne Tools) – vom Harzburger Modell bis BSC (Balanced Score Card) – lange den gewünschten Erfolg gebracht hätten. – Danach würde Ihre Zielgruppe aus schwachen Managern, die sich gezwungen fühlen oder es sind, dem Zeitgeist zu frönen, bestehen. – Ich sehe das Potential, die Kosten für die Beratung zu erhöhen – ohne Kunden zu verlieren. Glück-Auf! — Laotse hätte seine Freude an OKR – einem Meta-System mit hoher Flexibilität, das die Mitarbeiter/Menschen ihrer eigentlichen Bestimmung (leider nur im Interesse der Unternehmen) näher bringt. – Nach dem, was ich über Laotse weiss, schätze ich ihn als lernfähig ein. – Lassen Sie und ein neues Mmnt-System auf der Basis von Laotses Lehre entwickeln. Der nächste Mainstream sollte seine Basis in China haben. (China ist im globalen Aufbruch.) Die Rechte an Laotses Lehre sind nachweislich verjährt. Die weltweite Bekanntheit von Laotse reduziert die Marketingkosten. Kein Manager kann (ohne Gesichtsverlust) sagen, er kenne Laotse nicht. Wir können auch bedenkenlos gedankliche Anleihen aus dem Buch „Kunst des Krieges“ nehmen. Und welcher Manager wäre nicht interessiert, sich im karriere-orientierten Nahkampf – friedlich nach innen-unten und strategisch klug nach innen-oben und nach aussen – weiterbilden zu lassen? Und das Wichtigste: Man müsste als L-Master keinen zweifelnden Manager überzeugen! Und als Krönung … – endlich wieder eine erfolgreiche Entwicklung aus Deutschland!! – Sie sind der erste, dem ich das Angebot mache. – Wie ist Ihre Meinung?

Andreas Diehl
11.03.2022

Glücklicherweise entscheidet der Semi professionelle Manager das nicht.:)

Wir reden in unserem Austausch leider ein wenig aneinander vorbei: Sie kategorisieren OKR auf einer dinglichen WAS Ebene und beurteilen es abschließend. Als wäre das ein Rahmen, der so starr ist, dass da kein Spielraum mehr ist.

Ich antworte dagegen immer auf der WIE Ebene und schlage vor, dass der OKR Rahmen soviel Bandbreite lässt, dass sich auch Laotse wohl fühlen würde. Erstens ist OKR ist ein kontinuierlicher Lernprozess, in dem zweitens basierend auf einer klaren sprachlichen Konvention über Ziele gesprochen wird (damit es konkret wird, statt das ein wenig Corporate blabla und generische Absicht als „Ziele verkauft werden). Ziele adressieren Outcomes, sind ambitioniert und hoffentlich für alle Beteiligten attraktiv und sinnvoll. Und dürfen gerne auch durch die Mitwirkung vieler formuliert werden. D.h. je nachdem wie Du den OKR Prozess aufsetzt kann jeder Mitarbeiter an der Gestaltung von Unternehmenszielen mitarbeiten und sich einbringen.

In solchen Diskussion erlebe ich oft, dass Ziele per se verteufelt werden. Ziele sind super, was dämlich ist sind ZielVORGABEN oder Ziele, die mit Boni als Karotte-Esel Instrument missbraucht werden. Das beraubt Menschen ihrer Selbstbestimmung und Verantwortung. Mit OKR kann ich beides machen: ich gebe OKR vor (das liegt aber nicht an OKR, sondern an den Menschen die es einsetzen) oder ich biete OKR als ein Rahmenwerk an, der von allen Beteiligten sinnvoll und kooperativ mit Leben gefüllt und vor allem als kontinuierlicher Lernprozess verstanden wird. Dann ist es am Anfang vielleicht nicht perfekt, wird aber immer besser.

Ich kann mit einem Hammer auch viel Blödsinn anstellen und dann sagen der Hammer ist scheisse. Oder ich nutze ihn dafür wofür er gut ist und erfreue mich an ihm. Auch wenn der große Durchbruch sprichwörtlich vielleicht etwas Zeit braucht.

Alles weitere besprechen wir dann gerne „in person“, habe uns einen Termin eingestellt.:)

Klaus Spicher
11.03.2022

Eine simple Frage, die wir auch gern persönlich besprechen: Wer ist Dein Auftraggeber (als OKR-master) und zahlt für wofür? –
PS.: Ich bewundere Deine Geduld mit mir! –

Andreas Diehl
12.03.2022

Was meinst Du wie viel Geduld ich bei der Einführung von OKR brauche.:) Und ich finde es genau richtig sich sehr kritisch damit auseinanderzusetzen, ich erlebe es zu oft, dass OKR um der OKR willen gemacht wird.

Deswegen ist die Erbringung von Beratung und eine entsprechende Bezahlung ja per se nicht schlecht. Die spannendere Frage ist wer mich beauftragt. Da habe ich ja immer die Wahl und gönne es mir auch mal NEIN zu sagen. Meine erste Frage ist nämlich immer, welches Problem wir mit OKR denn für die Organisation / die Menschen lösen wollen. Da gibt es nicht immer eine gute und für mich einleuchtende Antwort drauf. Und dann lass ich es und sage einen Auftrag ab. Nämlich immer dann wenn ich den Eindruck habe, dass OKR in meinem Empfinden keine Lösung für das zu lösende Problem is, weil OKR um der OKR willen gemacht werden soll oder wenn ein semiprofessioneller Manager OKR für seine Kontrollzwecke und sein Mikromanagement missbrauchen will.

Schließlich bin ich ja kein OKR Berater. Sondern Unternehmensberater, der OKR einsetzt, damit Unternehmen und Organisation sich gut entwickeln. Sonst ende ich ja irgendwann als Toolhead.

„Wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, sieht jedes Problem aus wie ein Nagel.“

Und davon braucht es nicht noch mehr. Dafür mehr kritische Geister, die sich für Selbstbestimmung, Autonomie und Egofreie Organisationen einsetzen, die gute Absicht haben.

Marion Barth
26.04.2022

Hey Andreas, liebe OKR-Gemeinde,

mich beschäftigt unter anderem die Frage, welche kleinen Unternehmen (bis 30 MA) inzwischen OKR zwar eingeführt, aber auch schon wieder ausgeführt haben und was der Grund dafür war. Hat hier jemand ein Beispiel für mich oder hat Interesse an einem Austausch-Gespräch hierzu?

Herzliche Grüße
Marion

Andreas Diehl
26.04.2022

Danke Marion, ich kenne leider keines, aber vielleicht meldet sich auf diesem Weg jemand.:) Viel Erfolg, Andreas

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