KPI vs OKR – Unterschiede und Zusammenspiel von KPIs und OKRs

KPI (Key Performance Indicators) und OKR (Objectives and Key Results) sind beides Ansätze zur Zielsetzung und Leistungsmessung. Während KPI jedoch ausschließlich quantitative Ziele (Umsatz etc.) setzt, kombiniert OKR qualitative Ziele mit messbaren Ergebnissen.

Objectives & Key Results (OKR) sind ein Rahmenwerk, um Organisationen auf gemeinsame Ziele auszurichten. Dagegen nutzt Du Key Performance Indikatoren (KPI), um die Leistungsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen. So erheben viele Unternehmen klassische Finanzkennzahlen als KPI wie Umsatz, Deckungsbeiträge, Margen, EBIT etc.. Dabei haben KPI mitunter eine doppelte Aufgabe und Bedeutung:

1. Controlling: KPI bewerten die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu einem Stichtag für eine zurückliegende Periode.

2. Zielsystem: KPIs dienen als Zielvorgabe und sind damit Steuerungs- und Führungsinstrument.

Sofern Du KPI als Controlling-Instrument betrachtest, ist der Unterschied von KPI zu OKR sehr offensichtlich. Denn dann sind KPI ein Blick in die Vergangenheit, OKR dagegen der Blick in die Zukunft. Jedoch verschwimmen die Grenzen zwischen KPI und OKR, wenn Du auch KPI als ein Instrument zur Zielsetzung nutzt.

KPI messen die “Vitalität” und Leistungsfähigkeit einer Organisation. Damit geht ein hoher Zielerreichungsgrad von >95% einher, um sicherzustellen, dass es der Organisation auch gut geht. OKR sind dagegen ein Instrument, um die Entwicklung einer Organisation in gewünschte und vielleicht auch neue Bahnen zu bringen. Dabei werden mitunter auch ambitionierte Ziele angestrebt, für die Du eine deutlich höhere Fehlertoleranz und auch eine entsprechende Fehlerkultur benötigst. So hat ein ambitionierter OKR zu Beginn typischerweise eine Erfolgschance von 50-60%. 

KPIs sind der laufende Pulcheck eines Unternehmens, sehr nüchtern und trocken aus der Innensicht formuliert. Die damit in Aussicht gestellten Ziele sind oft nur für Unternehmer, Geschäftsführer und Controller motivierend. Dagegen adressieren OKR Outcomes und haben damit den Anspruch, eine aktivierende und emotionalisierende Botschaft zu vermitteln. So lieferst Du mit OKR viel mehr Kontext und “Storytelling” über den Sinn deiner anvisierten Ziele.

Die meisten KPI sind lagging indicators, also Metriken, die sich erst mit zeitlicher Verzögerung verändern und nicht direkt beeinflussbar sind. Für OKR setzt Du jedoch bevorzugt auf leading indicators, also Frühindikatoren, die einer gewünschten Entwicklung vorauslaufen. Das heißt, auch wenn beide Zielsysteme Metriken enthalten, um eine Entwicklung zu beurteilen, haben die Datenpunkte eine andere Qualität. So werden OKR zu einem Hebel, um deinen KPI zu erfüllen.

KPI werden als Führungsinstrument sehr oft top down vorgegeben. Dagegen lebt eine gute OKR Implementierung von einer Mischung aus Top Down Vorgaben und Bottom Up Engagement. Dabei formulieren Teams ihre eigenen OKR und orientieren sich an Unternehmenszielen. So etabliert Du mit OKR ein grundlegend anderes Führungsverständnis, das auf Autonomie und Selbstbestimmung statt auf Zielvorgaben setzt.

Die meisten KPI sind Evergreens, das heißt, die Frage, ob Du sie erhebst, stellt sich selten. OKR sind dagegen anlassbezogen. Dabei beziehen sich OKRs ganz konkret auf das Spannungsverhältnis eines aktuellen IST-Zustandes und einer gewünschten Entwicklung. Das heißt, während KPI “eh da” sind, sind OKR im wahrsten Sinn des Wortes “spannend”.

Trotz all der Unterschiede resultieren aus der bisherigen Betrachtung von OKR und KPI zwei grundlegende Gemeinsamkeiten, die eine gute Verzahnung von OKR und KPI fast unausweichlich machen. 

• Führung und Steuerung: Auch wenn das WIE anders ist, kommunizierst Du über KPI und OKR Ziele an deine Organisation.

• Zahlen und Metriken: Metriken sind in Form von Key Results ein integraler Bestandteil von OKR. So kann ein KPI durchaus auch ein Key Result sein, aber nicht jedes Key Result muss ein KPI sein.

Deswegen ist es wichtig, KPI und OKR vom ersten Tag deiner OKR Einführung an gut miteinander zu verzahnen, statt zwei voneinander entkoppelte Zielsysteme zu etablieren. Dazu ein paar Gedanken, Überlegungen und Szenarien. 

Theoretisch kann jeder Key Performance Indicator (KPI) auch ein Key Result sein. Ob ein KPI jedoch das Zeug zum Key Result hat, hängt davon ab, ob der KPI die Voraussetzungen für gute Key Results erfüllt. Denn Key Results müssen laufend messbar und am Ende deines OKR Zyklus auch abschließend bewertbar sein. Das muss nicht auf jeden KPI zutreffen. Andersherum muss nicht jedes Key Result zu einem KPI taugen. Schließlich können Key Results auch Metriken enthalten, die nur im Kontext dieses einen OKR Relevanz haben. Insgesamt machen KPI vor allem im Kontext deiner unternehmensweiten OKR Sinn, schließlich sind die meisten KPI nur gemeinschaftlich zu erreichen. Dagegen sollten Teams eher leading indicators als Key Results verfolgen, um damit die gewünschte unternehmerische Entwicklung und ihre KPI zu ermöglichen.

Andersherum kann die nachteilige Entwicklung eines KPI zu einem Auslöser für einen oder mehrere OKRs sein. Das heißt, wenn z.B. dein Umsatz unternehmensweit in eine unerwünschte Richtung läuft, dann kann das OKR auf zwei Ebenen eine Antwort geben, um diesen KPI wieder anzuschieben und in gewünschte Bahnen zu kriegen.

1. Jedes OKR muss und soll umsatzrelevante Key Results enthalten, bzw. leading indicators, die deinem lagging indicators Umsatz vorauslaufen.

2. Dein KPI Umsatz wird zum Key Result eines unternehmensweiten OKR. 

So wird die unerwünschte Entwicklung eines KPI, zum Auslöser für die Formulierung von OKR. Und OKR werden zum Hebel für die Erreichung deiner KPI.

OKR sind der Hebel deiner KPI, das heißt in einem gut verzahnten OKR und KPI System gibt es eine unmittelbare Erfolgslogik: “Wenn Du deine OKR erreichst, dann erreichst Du auch deine KPI.” Das funktioniert vor allem dann gut, wenn Du dir die Mühe machst, deine KPI einmal zu zerlegen und daraus im Rahmen einer OKR Einführung eine “Bastelkiste potentieller Key Results” anbietest.

1. Schreibe alle bekannten KPI auf
2. Beschreibe die Erfolgslogik der KPI. Z.B. kannst Du aus dem KPI und lagging indidcator Umsatz und den Frühindikator Leads ableiten. 
3. Prüfe die abgeleiteten leading indicators deiner KPI auf ihre Tauglichkeit als Key Results.

Diese Aufgabe ist bereits Teil einer durchdachten OKR Einführung. Dabei ist dein Controlling der ideale Partner für diese Aufgabenstellung. So ebnest Du bereits im Rahmen einer OKR Einführung den Weg für eine gute Verzahnung von KPI und OKR.

Zum Abschluss noch zwei Beispiele, um die Unterschiede und das Zusammenspiel von KPi vs OKR weiter zu festigen.

Lass uns das Zusammenspiel OKR vs KPI am Beispiel einer Autoreise nach Rom betrachten. Der Tacho deines Fahrzeugs bietet dir ein ganzes Set an wichtigen KPIs: 

• Aktuelle Geschwindigkeit 
• Ø Geschwindigkeit
• Gefahrene KM 
• KM bis zum Ziel
• Ø Spritverbrauch 

Diese KPIs ermöglichen dir zu jeder Zeit die Performance deines Leistungssystems, bestehend aus Auto und Fahrer, zu bewerten. Allerdings sind diese KPIs weitgehend inhaltsleer, denn sie treffen keine Aussage darüber, wie Du Rom erreichen willst. Und genau an dieser Stelle greifst Du auf die OKR Methode zurück, um deinem Ziel einen Rahmen zu geben. 

Dein Objective könnte sein, eine entspannte und umweltverträgliche Reise zu haben. Dabei sind z.B. der Spritverbrauch und die durchschnittliche Geschwindigkeit wichtige Key Results. Genauso gut könnte dein Ziel sein, möglichst schnell nach Rom zu kommen. Um diese Ziele auszuformulieren, greifst Du nun auf die OKR Methode zurück. So könnte dein Ziel sein, Rom möglichst umweltverträglich zu erreichen. Oder Du willst einfach nur schnell ankommen.

Wie Du siehst, führen im wahrsten Sinne des Wortes mehrere Wege nach Rom. Dabei sind ausgewählte KPIs die Key Results deines OKR. 

Ein zweites Beispiel zielt auf den Fall ab, dass die unerwünschte Entwicklung eines KPI der Auslöser für einen OKR ist. Stell dir dazu vor, dein Unternehmen produziert Eimer. Die schönsten, buntesten und stabilsten Eimer der Welt. Dein Unternehmen schafft 100 Eimer am Tag, die Kunden sind glücklich, Mitarbeiter voll im Saft und Du hast volle Auftragsbücher. Deine jahrelang gültigen KPIs sind weitgehend stabil bei 100 Eimer am Tag bei einer Fehlerquote und Stornoquote von 0%. Plötzlich häufen sich die Fehler, die Griffe der Eimer reißen, dein täglicher Output sinkt auf 80 Eimer. Die Krankenquote schnellt hoch, Lieferzeiten verlängern und Kunden beschweren sich. 

Diese besorgniserregende Entwicklung ist Anlass für Dich ein OKR zu formulieren. In einem traditionellen Verständnis würdest Du möglicherweise einfach die alten KPIs als Ziel ausrufen. Jedoch ist das in einem OKR Verständnis eine unzureichende Zielformulierung. Denn gute OKR sind Outcome orientiert und darin enthaltene Objectives immer aktivierend und inspirierend. Und wen, außer Investoren, inspiriert es schon 100 Eimer pro Tag zu produzieren. Stattdessen formulierst Du also ein packendes Objective und nutzt die KPIs als Key Results, um dein Ziel zu konkretisieren. 

In diesem Beispiel ist der OKR also deine Maßnahme, die unerwünschte KPI Entwicklung zu stoppen und wieder zurück in stabile Fahrwasser zu kommen.

Die Einführung der OKR Methode verlangt, dass Du OKR und KPI sinnvoll miteinander verzahnst. Schließlich möchtest Du vermeiden, mit OKR ein neues Zielsystem zu etablieren, das völlig losgelöst von deinen KPI ist. Denn ohne eine begleitende Erklärung führt das regelmäßig zu Irritationen und einer erfolglosen OKR Arbeit. Denn damit ist jeder Mitarbeiter in einer latenten Bredouille, worauf er sich nun fokussieren soll. Die Erreichung der OKR, die Arbeit an den KPI? So ist die Gefahr groß, dass OKR schon nach kurzer Zeit "just another tool” und in den Augen deiner Mitarbeiter einfach ein weiteres (nutzloses) Werkzeug ist. Dagegen kannst Du mit etwas Vor- und Denkarbeit ein integriertes Zielsystem schaffen, in dem sich KPI vs OKR sinnvoll ergänzen. 

Viel Erfolg dabei.