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Flight Level – Flughöhen deiner agilen Organisation

6. September 2022

Agilität

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Flight Level – Flughöhen deiner agilen Organisation

6. September 2022

von

Andreas Diehl

Flight Levels beschreiben drei Betrachtungsebenen bzw. Flughöhen deiner agilen Organisation: eine strategische, eine koordinative und eine operative Ebene. Dabei ist das Flight Level Modell von Klaus Leopold ein Diagnose- und Kommunikationsinstrument, um Agilität ganzheitlich zu implementieren oder auch herauszufinden, auf welcher Ebene die Agilität in deinem Unternehmen zum Erliegen kommt.

In diesem Beitrag stelle ich die drei unterschiedlichen Flight Levels vor und zeige Dir, worauf Du auf den unterschiedlichen Flughöhen achten darfst, um eine hohe Business Agilität zu erreichen.

TLTR – Flight Levels in a nutshell

  • Das Flight Level Modell ist methodenagnostisch, funktioniert also unabhängig von konkreten agilen Methoden
  • Flight Levels sind ein Vorgehensmodell, um Agilität ganzheitlich zu verstehen und zu implementieren
  • Flight Level 1 beschreibt eine operative Ebene, also die konkreten Arbeitsprozesse agiler Teams 
  • Auf Flight Level 2 synchronisieren sich Teams mit dem Ziel Abhängigkeiten zu managen
  • Flight Level 3 priorisiert strategische Initiativen, um eine Überlastung der Organisation zu vermeiden
Das Schaubild zeigt die 3 Flight Levels: Flight Level 1 Team - Operations (Umsetzung der Arbeit), Flight Level 2 Team of Teams - Koordination (Synchronisation von Teams, Management von Abhängigkeiten), Flight Level 3 Organisation - Strategie (Priorisierung von Initiativen). Die Flughöhe reicht von niedrig auf Ebene 1 bis zu hoch auf Ebene 3.
Die drei Flight Levels einer agilen Organisation – Quelle: eigene Darstellung

Flight Level 1 – Operative Ebene

Auf Flight Level 1 verrichten agile Teams “echte” Arbeiten. Dabei stellst Du sicher, dass Teams nach agilen Prinzipien und Praktiken arbeiten, die gewählte agile Methode (Scrum, Kanban etc.) des Teams ist zweitrangig. Wichtig ist nur, dass Teams ihren Arbeitsstand transparent managen, verstehen, wer ihre Kunden sind, Arbeit priorisieren und limitieren. Zudem haben Teams auf der operativen Ebene ein Verständnis, auf welchen Wertstrom ihre Arbeit einzahlt und mit welchen anderen Teams sie in Abhängigkeit stehen. Auf Flight Level 1 ist die Flughöhe sehr tief, der Detailgrad sehr hoch und der Zeithorizont kurz (Tage). 

Was ist ein Wertstrom?

Ein Wertstrom ist die ganzheitliche Betrachtung eines Produktes, Services oder einer Dienstleistung (intern oder extern). Dabei ist der Wertstrom definiert von der Idee bzw. der Bestellung bis zur Auslieferung an den (internen oder externen) Kunden. Je nach Wertstrom und gewählter Organisationsstruktur sind mehrere Teams an der Erstellung eines Wertstroms beteiligt. Deshalb kannst Du den Wertstrom (schneller, besser) auch nur optimieren, wenn Du ganzheitlich, also teamübergreifend vorgehst. Damit verpuffen auch lokale Verbesserung auf Ebene einzelner Teams bzw. dem ersten Flight Level. Für eine ganzheitliche Optimierung ist das zweite Flight Level entscheidend. Diese Arbeit auf dem zweiten Flight Level kannst Du auch hervorragend mit System Thinking ergänzen. 

Flight Level 2 – Koordinative Ebene

Flight Level 2 synchronisiert alle Teams, die in gegenseitiger Abhängigkeit stehen und die gemeinsam an einem Wertstrom arbeiten. Denn was nutzt deiner Organisation agiler Budenzauber auf dem ersten Flight Level, wenn Abhängigkeiten zwischen den Teams Arbeitsfortschritt verhindern. Das heißt, wenn Team A nicht weiterkommt, weil es auf Team B wartet. Dabei ist mit Koordination jedoch nicht gemeint, dass Du koordinierende Rollen schaffst und einem “Projektmanager” die Bürde auferlegst, die Arbeit zwischen den Teams zu koordinieren. Stattdessen etablierst Du in einem agilen Verständnis visuelle Boards, Kommunikationsrituale und -routinen, um Abhängigkeiten transparent zu machen und eine hohe Synchronisation der Teams zu erreichen. Mit der Synchronisation auf dem zweiten Flight Level verfolgst Du das Ziel, den gesamten Wertstrom zu optimieren, statt dich in lokalen Optimierungen auf Teamebene und dem ersten Flight Level zu verlieren. Entsprechend hast Du auf Flight Level 2 generell eine höhere Flughöhe als auf dem ersten Flight Level, der Detailgrad ist allgemeiner und der Zeithorizont etwas länger (Woche(n)). 

Flight Level 3 – Strategische Ebene

Das dritte Flight Level betrifft das strategische Portfoliomanagement einer Organisation und ist gleichzeitig die größte Achillesferse vieler Organisationen. Denn Business Agilität kann nur dann gelingen, wenn Unternehmen und Leitungskreise auf diesem dritten Flight Level lernen, ihre Initiativen, Vorhaben und Projekte zu priorisieren und die laufenden Arbeiten zu limitieren. Dabei verfolgst Du das Ziel, die laufenden Vorhaben in Balance mit den Ressourcen einer Organisation zu halten. Das heißt, Du startet nur dann etwas Neues, wenn auch Kapazitäten frei sind oder vielleicht auch die Bereitschaft da ist ein wenig erfolgversprechendes Vorhaben zu stoppen. 

Wenn der Hunger größer ist als der Appetit

Wenn die Zahl der laufenden Arbeiten größer ist als die Aufnahmefähigkeit des Systems, dann beginnen Teams ihre wertvolle Zeit auf zu vielen Arbeiten gleichzeitig zu allokieren. Es beginnt ein teures “Task Switching”, Arbeiten werden angefangen, aber nicht zu Ende geführt und es entstehen unnötige Wartezeiten. Der Dolchstoß für jede agile Bemühung. Deswegen arbeitest Du auf dem dritten Flight Levels mit einem strengen “Work in Progress” Limit, um diese Art der Verschwendung (jap. Muri, Überlastung des Systems) zu vermeiden. Auf Flight Level 3 hast Du also die höchste Flughöhe und priorisiert einzelne Initiativen im Hinblick auf die erwartete Wirkung auf den gesamten Wertstrom. Der Detailgrad auf dem dritten Flight Level ist gering und der Zeithorizont beträgt ein bis mehrere Monate.

Was sind WIP Limits?

WIP steht für “Work in Progress”, also in Umsetzung befindliche Arbeiten. Entsprechend ist das WIP Limit eine Limitierung der laufenden Arbeiten. Klaus Leopold definiert in seinem Buch “Agilität neu denken” zudem eine interessante Erweiterung auf den “Work in Process”. Dieser “Work in Process” umfasst auch Arbeiten, die im Prozess sind, aber aufgrund von Abhängigkeiten und Wartezeiten aktuell nicht weitergeführt werden können. Mehr WIP, WIP Limits und seine Vorteile findest Du in diesem Artikel

Flight Levels durch die Brille agiler Methoden und Praktiken

Flight Levels sind methodenagnostisch. Und trotzdem sind die Gedanken des Flight Level Modells in einigen Praktiken und Methoden verbaut. Bzw. gewinnst Du ein völlig neues Verständnis davon, wenn Du diese durch das Flight Level Modell betrachtest. In welchen Frameworks und Praktiken siehst Du das Flight Level Modell? Hinterlass gerne einen Kommentar.

Flight Levels in Scrum

Ein Team, das nach Scrum arbeitet, befindet sich per Definition auf Flight Level 1. In skalierten Scrum Frameworks manifestiert sich Flight Level 2 in den skalierten Scrum Events (z.B. teamübergreifende Plannings) oder auch neu geschaffenen Rollen. Zudem ist in Scrum@Scale mit dem Executive Meta Scrum und dem Executive Action Team sogar streng genommen das erste Flight Level operationalisiert und methodisch verarbeitet.

Agile Retrospektiven

Agile Retrospektiven sind eine zentrale Praktik agiler Organisationen. Dabei wird jedoch oft versäumt, die Erkenntnisse aus den Retrospektiven der Teams (Flight Level 1) teamübergreifend zusammenzuführen (Flight Level 2), um auch Verbesserungen für die teamübergreifende Arbeit und den gesamten Wertstrom abzuleiten. Noch seltener werde ; Erkenntnisse und Vorschläge für künftige Verbesserungen auch auf das dritte Flight Level geführt und organisationsweite Verbesserungen abgeleitet. Das ist dann die höchste Form einer wirksamen Retrospektive. 

Flight Levels in OKR

Das Flight Level Modell ist auch in OKR “embedded”. Zumindest dann wenn Du ernsthaft mit OKR arbeitest. Auf dem ersten Flight Level arbeiten Teams an der Umsetzung ihrer operativen OKR (3 Monate). Durch gemeinsame Plannings und Soundings synchronisieren sich Teams und identifizieren Abhängigkeiten. Damit wird das Planning und vor allem das gegenseitige Challengen der OKR (Sounding) zur zentralen Praktik des zweiten Flight Levels. Wenn Du dann auch mit Abschluss jedes OKR Zyklus einen kritischen Blick auf deine TOP Level OKR wirfst, dabei reflektierst, wie die Arbeit der Teams die Zielerreichung auf der TOP Level Ebene beeinflusst hat, mit jedem Zyklus deine strategischen Initiativen neu bewertest und priorisierst, dann adressierst Du mit diesem Vorgehen auch das dritte Flight Level erfolgreich.  In diesem Blog findest Du mehr dazu, wie sich Flight Levels und OKR zueinander verhalten.

Das Buch zu den Flight Levels

Kennengelernt habe ich die Flight Levels im Buch von Klaus Leopold “Agilität neu denken”. In Summe ein tolles Buch darüber, wie Unternehmen ganzheitlich über Agilität denken dürfen. Dabei nimmt dich Klaus Leopold mit auf die Reise durch ein von ihm begleitetes Unternehmen, das sich mit seiner agilen Transformation erst ein wenig verläuft, dann aber auf den rechten Pfad zurückfindet. Ein paar ausgewählte Highlights, was Unternehmen tun dürfen, um Agilität wirklich nachhaltig als Kompetenz über alle drei Flight Levels zu verankern.

  1. Agilität startet auf Flight Level 3, also mit dem Management. Denn solange Initiativen, Projekte und das agile Portfoliomanagement nicht einer agilen Logik folgen, streng priorisiert und laufende Arbeiten limitiert werden, ist Agilität auf Teamebene zum Scheitern verurteilt.
  2. Agilität sollte agil eingeführt werden, mit einem agilen Top Management als ersten Ansatzpunkt und Vorbild. “Wenn der Zielzustand die Agilität ist, dann sollte der Weg dorthin bereits agil sein.”
  3. Um wirklich agil zu werden, müssen Unternehmen alle drei Flight Levels bedienen.
  4. Agilität funktioniert auch ohne Methodenzauber (und vielleicht sogar besser). Nämlich durch Konzentration auf Visualisierung, Priorisierung bzw. die Limitierung der laufenden Arbeiten, kontinuierliche Feedbackloops und die Bereitschaft daraus konsequente Verbesserungen abzuleiten.
  5. Agilität ist vor allem auch eine Funktion von Abhängigkeiten zwischen Teams bzw. dem Management derselben. Werden Abhängigkeiten nicht gemanagt (Flight Level 2) ist das ein echter Verhinderer von Agilität im Unternehmen.

Ein sehr empfehlenswertes Buch für Einsteiger und Fortgeschrittene. Da “Agilität neu denken” außerdem toll illustriert ist, würde ich unbedingt die Paperback Variante nehmen. Du wirst das Buch mehr als einmal in die Hand nehmen.

Fazit – Eleganz statt Methodenwahnsinn

Das Flight Level Modell besticht durch seine Einfachheit und damit einhergehende Eleganz. Denn statt sich in Methoden zu verlieren, erlaubt und fordert das Flight Level Modell eine sehr schnörkellose und ehrliche Reflektion, an welchen Stellen in deiner Organisation Agilität wirklich zum Erliegen kommt. Dabei habe ich gelernt, dass es selten auf Teamebene hapert, nur manchmal auf Flight Level 2, dafür sehr oft auf Flight Level 3. Denn hier werden leider zu wenig mutige oder vielleicht auch mal unbequeme Entscheidungen getroffen. Stattdessen wird eine Organisation mit Initiativen überschüttet. Dabei sind führende Mitarbeiter bescheiden (oder naiv) genug, sich mit Aussagen wie “wir arbeiten dran” gegenseitig zu besänftigen bzw. sich selbst zu täuschen. Damit gilt auch für echte Business Agilität: “The bottleneck is always on top of the bottle”. Oder eben auf Flight Level 3, damit wir nicht immer über Flaschen sprechen müssen.

Viel Erfolg dabei.

Signatur des Blog Autors Andreas Diehl.

Zusätzliche Ressourcen

Buch

Agilität neu denken

Das Buch von Klaus Leopold zu den Flight Levels. Sehr lesenswertes Buch.

Cover: Agilität neu denken - Klaus Leopold

Podcast

Podcast

Flight-Levels: Das Erfolgsmodell für agile Organisationen

Im TPG Podcast war Andreas gemeinsam mit Klaus Leopold zu Gast, um über das Flight Level Modell zu sprechen.

Video

OKR & Flight Levels

Wie sich OKR Methode und Flight Level Modell zueinander verhalten.

Über den Autor

Andreas Diehl

Mein Name ist Andreas Diehl. Ich blogge und berate zu digitaler Transformation und agiler Organisationsentwicklung. Futter für meine Beiträge sind 23 Jahre Digital Business und Erfahrungen aus über 12 Jahren Beratung.

9 Antworten

  1. Avatar von Christine
    Christine

    Hallo Andreas,

    danke für deine tollen Artikel, Websessions, Podcasts …!

    Ich versuche gerade mir das Thema Projektportfoliomanagement über das Flight Level Model zu erschließen. In einer nicht-agilen Organisation. Level 1 und 3 erscheinen mit recht klar.
    Auf Level 1 bin ich im Einzel-Projekt und der operativen Projektarbeit. Das findet im Unternehmen in der klassischen Projektorganisation mit Projektleiter, Lenkungskreis usw. statt.
    Auf Level 3 bin ich im strategischen Portfoliomanagement und der Auswahl und Priorisierung von Projekten. Das findet statt in einem Board, das konzernweit über Projekte und Initiativen entscheidet und Budgets allokiert.

    Level 2 scheint für mich genau in der Schnittmenge zu liegen. Projekte schreiten voran, Informationen dazu werden ins Board hochgespült dort verarbeitet und beeinflussen die weiteren Entscheidungen. Im Gegenzug limitieren Portfolio-Entscheidungen den Rahmen im Einzel-Projekt (z.B. bei CRs). Es geht um Koordination laufender Projekte.
    Ich hänge daran wo ich Level 2 in der nicht-agilen Organisation verorte und lande immer wieder in eben dem Projekt-Board. Was ja aber dem Gedanken widerspricht (?), die Koordination nicht in der formalen Hierarchie stattfinden zu lassen…

    Machen meine Überlegungen (Un-)Sinn? Wie kann mir das Modell in nicht-agilen Organisationen helfen?

    Viele Grüße, Christine

    1. Avatar von Andreas Diehl
      Andreas Diehl

      Hi Christine,

      in nicht agilen Organisationen kannst Du Flight Level 2 lange suchen.:) Theoretisch, wenn man das etwas übertragen will, wären Flight Level 2 in der klass. Projektorganisation Lenkungskreise und -ausschüsse bzw. versuchst Du Abhängigkeiten durch die Formulierung von Programmen, die Besetzungen von Rollen wie Projekt- oder Programmleitung zu managen.

      Nicht mehr und nicht weniger ist Flight Level 2. Traditionelle Organisationen tun tendieren dazu Abhängigkeiten “informell”, über Eskalationen, Gremien und / oder einzelne Rollen zu handeln. Agile Organisationen managen Flight Level 2 eher über Dialog und Transparenz, d.h. Meetings wie gemeinsame Plannings, Standups, Reviews etc..

      Macht das Sinn?

      Viele Grüße,
      Andreas

  2. Avatar von Arnold

    ich bin über den murakamy podcast auf flight levels gestoßen und dachte da lese ich mich mal rein und vielleicht mach ich da nen kurs. Nach ein paar runden recherchieren und videos bin ich jetzt genau so weit wie vorher. wenn ich OKR vernünftig mach, wo ist da mein Vorteil von Flight Levels? verpasse ich was gibts noch irgendeine geheimzutat für die man einen Kurs kaufen muss oder so ? 😉 alle Probleme die Flight Levels löst, löst ja auch OKR bereits. Im Podcast hörte ich es ist wie Steak mit Kartoffel. Für mich sieht es eher aus wie Schnitzel vom Schwein nach wiener Art und Schnitzel von der Pute nach wiener Art. Würde mich über Erleuchtung freuen!

    1. Avatar von Andreas Diehl
      Andreas Diehl

      Arnold, bei den Speisen mit Fleisch steige ich aus.:) Aber ein paar Gedanken und Anmerkungen zu deinen Fragen.

      1. Flight Levels und OKR verhalten sich wie Kartoffeln und Lebensmittel zueinander. Flights Levels sind ein von Methoden unabhängiges Gedanken- und Diagnosemodell, wie eine (agile) Organisation funktioniert. Flight Levels sind also “Lebensmittel”. OKR ist die Kartoffel, also ein konkretes Vorgehensmodell innerhalb der Kategorie “Lebensmittel”.

      2. WENN Du OKR richtig machst, dann bedienst Du zwangsläufig alle Flight Levels. Das musst Du dann “nicht extra machen”. Betonung liegt auf WENN. Dann bedienst Du über OKR …
      Flight Level 3 deine Company / Unternehmens / Top Level OKR und daraus abgeleitet vielleicht ein Portfolio strategischer Initiativen,
      Flight Level 2 sind deine Meetings und Routinen,
      Flight Level 1 die Arbeit der Teams an OKR in einem 3-Monatszyklus.

      3. Leider werden OKR nicht immer so gut verstanden, dann wird zwar OKR gemacht, aber nicht konsequent in Flight Levels gelebt. Es wird null priorisiert, sondern nur alter Neben in Tüten in MOALS gegossen. Demos, Retros, Plannings werden auch nicht gemacht, also gibt es kein Flight Level 2. Und auf Flight Level 1 tragen Teams dann irgendwas in Excel-Sheets ab und empfinden die Arbeit mit OKR als eine zusätzliche Aufgabe neben ihrem normalen Job. Das ist dann Gammelfleisch.

      4. Ich erkläre gerne erst das Flight Levels Modell, dann die OKR Methode. Dann steht das auf einem anderen / besseren Fundament und Du sprichst mehr darüber WOFÜR Du Dinge tust als dich in unrelevantem methodischen Pseudo-Diskussion zu verlieren.

      Macht So etwas mehr Sinn für dich?

    2. Avatar von Andreas Diehl
      Andreas Diehl

      Hier nun auch noch der offizielle Artikel zu deiner Frage: https://digitaleneuordnung.de/blog/okr-und-flight-levels/

  3. Avatar von Andreas Diehl
    Andreas Diehl

    Danke Saber.

    Auf Flight Level 3 findet sehr oft maximal eine intellektuelle Auseinandersetzung mit Agilität statt. Ich würde sogar sagen, dass fehlende Priorisierung der Achillesferse aller Unternehmen ist. Flight Level 2 wird meistens leider gar nicht gemanagt, sondern Agilität wird auf das erste Flight Level delegiert, da sollen Teams dann agil arbeiten. Klar brauchen Teams auf Flight Level 1 Support, gute agile Coaches. Imo ist aber der größte Hebel für mehr Business Agilität Flight Level 3 und 2.

  4. Avatar von Saber

    …insbesondere in der Kombination mit OKR ist das Flight Level-Modell ein außerordentlich runder Ansatz Organisationen auf eine neue Umlaufbahn zu bringen.
    In der wahren Natur kommt der erste Impuls agiler zu werden m.E. aus dem Flight-Level 3, wird durch FL 2 zum Teil unterstützt und adaptiert, jedoch führt es dann zu einer Gegenwehr im FL 1. Eine Evolution oder gar Revolution von unten (“grass roots initiative”) ist zäh und mit wenig Erfolg gekrönt.
    Wie ist da Deine Meinung zu, Andreas?
    Die besten Grüße aus der anderen Rheinstadt!

  5. Avatar von Andreas Diehl
    Andreas Diehl

    Danke Torsten,

    Meistens gibt es auf Level 3 nicht viele, sondern viel zu viele Initiativen.:) Das natürlich immer gemessen an den Kapazitäten, die eine Organisation auf das Portfolio an Initiativen allokieren kann und will. Zu viel “wishful thinking”, keine Priorisierung, fehlender Zeit Dinge zu hinterfragen oder fehlender Mut Dinge auch mal nicht zu machen.

    Aber vor allem deine letzte Anmerkungen kann man gar nicht fett genug unterstreichen -> Level 2 existiert eigentlich nicht. Sehe ich genauso. Mit einem gut gemanagten Flight Level 2 könntest Du auch den “Clash of Cultures” umgehen.

    Gibt sehr viel zu tun. Und wird immer einfacher, wenn man erstmal angefangen hat.:)

  6. Avatar von Torsten
    Torsten

    Ein spannendes Modell, dass die Probleme von Organisationen erklärt, die von “oben befohlen” agil werden sollen:
    Auf Level 3 gibt es viele Agile Strategische Initiativen.
    Auf Level 1 gibt es einige Agile Teams und mehr “klassische Teams” – es kommt zum “Clash of Cultures”.
    Level 2 existiert eigentlich nicht. Maximal gibt es eine Inoffizielle Community, in der sich die Coaches der Agilen Teams organisiert haben, die aber insbesondere beim “Clash of Cultures” eher hilflos ist.
    Also, es gibt viel zu tun.

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