Intrapreneure – Jeder will sie, keiner fördert sie

Der Begriff des Intrapreneurs geht auf ein Essay (1978) der US-Autoren Gifford und Elisabeth Pinchot zurück. Dabei ist die Bezeichnung Intrapreneur und der damit einhergehende Begriff Intrapreneurship eine Wortschöpfung aus der lateinischen Silbe “intra” (innerhalb) und dem englischen Begriff des “Entrepreneur”. Also der Unternehmer innerhalb des Unternehmens oder auch “Binnenunternehmer”. Synonym zum Intrapreneur werden auch die Begriffe Corporate Entrepreneur bzw. Corporate Entrepreneurship verwendet.

Der Intrapreneur arbeitet an der Exploration und Umsetzung neuer Konzepte. Das heißt, die Leistung des Intrapreneurs besteht darin, aus einer Idee werthaltige und tragfähige Produkte, Services und Geschäftsmodelle für seine Organisation zu entwickeln. Oder eben zu lernen, dass eine vermeintliche aussichtsreiche Idee doch nicht erfolgversprechend ist. Schließlich bedeutet Unternehmertum nicht “Malen nach Zahlen”. Sondern die Exploration neuer Opportunitäten mit ggf. hohem Risiko und Innovationsgrad. Und Scheitern ist dabei ein ganz natürlicher Teil des Prozesses.

Intrapreneure helfen Dir, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern. Schließlich geht es bei einer erfolgreichen Gestaltung des digitalen Wandels nicht ausschließlich um die Digitalisierung bestehender Prozesse. Sondern vor allem auch um die Entwicklung neuer digitaler Services, Produkte und Geschäftsmodelle. Und Intrapreneure sind potentielle Macher dieser digitalen Innovationen. Schließlich kennen sie als Mitarbeiter deine Produkte, Kunden und den Wettbewerb am besten. Sofern dein Unternehmen in das Coaching von Intrapreneuren investiert und entsprechende Rahmenbedingungen schafft, zahlt sich Intrapreneurship mehrfach aus. 

1. Intrapreneure sind schneller in der Umsetzung, weil sie nicht durch langatmige Entscheidungen und Abstimmungsprozesse blockiert werden. 
2. Aussichtsreiche Ideen werden nicht politisch weichgespült oder in Gremien zerredet. 
3. Durch radikalere Anpassungen und Schritte erhöhst Du die Marktchancen und hast eine Aussicht auf radikale Innovationen.

Ein Intrapreneur unterscheidet sich in folgenden Aspekten von einem “echten” Unternehmer.

1. Der Intrapreneur agiert nicht auf der grünen Wiese, sondern im Rahmen einer bestehenden Organisation. Das heißt, als Intrapreneur bist Du auch mehreren Stakeholdern “Rede und Antwort” schuldig.
2. Als Intrapreneur greifst Du auf finanzielle und materielle Ressourcen deiner Organisation zurück. Das kann, muss aber nicht immer ein Vorteil sein. 
3. Als Intrapreneur trägst Du kein persönliches finanzielles Risiko. Was nicht heißt, dass nicht auch der Intrapreneur ein Risiko übernimmt. Dazu im Laufe des Beitrags mehr.
4. Die Früchte des Intrapreneurship erntet zum großen Teil deine Organisation. Im Idealfall schafft deine Organisation jedoch auch unternehmerische Anreize, auch dazu weiter unten ein paar Anregungen.

Halb Mitarbeiter, halb Unternehmer, Intrapreneure sind eine sehr spezielle Spezies. Als loyaler Mitarbeiter sind sie ihrer Organisation verbunden, aber auch “frei” genug, innerhalb eines gewissen Rahmens eigene und neue Wege zu gehen. Dabei vereinen sie einige teils paradoxe Eigenschaften auf sich. Immer im Glauben an die positiven Effekte ihres Vorhabens für ihr Unternehmen.

Als Intrapreneur handelst Du autonom, bist deiner Unternehmung aber gleichzeitig verbunden. Das heißt, dass Du dein Vorhaben autonom vorantreibst und dabei trotzdem die Interessen deiner Organisation würdigst. Ohne dabei politisch oder taktisch zu agieren, denn Du bist einzig und alleine deinem Vorhaben unter Würdigung der gesamt unternehmerischen Interessen verpflichtet. Das heißt, Du lebst hohe Transparenz, gehst einem offenen und kritischen Dialog nie aus dem Weg, würdigst Input, Anregungen und ggf. auch Bedenken wichtiger Stakeholder und gehst trotzdem deinen eigenen Weg. 

Wer eigene und vor allem neue Wege geht, läuft mehr als einmal in eine Sackgasse. Dann weicht das tatsächliche Ergebnis deutlich vom eigentlichen erwarteten Resultat ab. In solchen Fällen darfst Du Dir keine Eitelkeiten erlauben. Du hast gelernt was nicht funktioniert und darfst daraus die richtigen Schlüsse ziehen. Das erfordert eine gute Reflektionsfähigkeit, hohe Fehlertoleranz und Resilienz, also die Fähigkeit diese “Fehler” positiv für die weitere Entwicklung deines Vorhabens zu nutzen. Zudem brauchst Du als Intrapreneur eine hohe intrinsische Motivation und den Glauben daran “das Richtige zu tun”. 

Der unternehmerische Volksmund, viele Berater und Publikationen huldigen den Slogan, Mitarbeiter im Allgemeinen und Intrapreneure im Speziellen mögen “lösungsorientiert sein”. Ich halte das für falsch. Denn mit dieser Einstellung lenkst Du den Fokus der Aufmerksamkeit sehr stark auf Ideen und den Intrapreneur. Du förderst sozusagen Eitelkeiten und Narzissmus. Stattdessen sollte der Intrapreneur seine Aufmerksamkeit auf den Kunden, dessen Herausforderungen und Bedürfnisse legen. Denn im Sinne des Design Thinking ist die Idee des Intrapreneurs nur eine gute Lösung, wenn sie das Bedürfnis des Kunden erfolgreich adressiert. So gelingt es auch, dass Intrapreneure auf den Kunden und sein Problem committed sind und nach der besten Lösung suchen, statt auf Gedeih und Verderb ihre eigene Lösung umzusetzen. Wenn das Problem verstanden ist, liegen Lösungen meistens auf der Hand. 

Wie ein echter Unternehmer ist der Intrapreneur bereit, eine gewisse Lebens- und Arbeitszeit auf die konsequente Verfolgung eines Vorhaben zu setzen. Das heißt, je nach Kontext deiner Organisation steigst Du in dieser Zeit vielleicht aus den typischen Corporate Routinen aus und verlässt die üblichen Karrierepfade. Je älter und weiter Du in deiner Organisation gekommen bist, desto höher sind diese Opportunitätskosten. Das damit verbundene Risiko kann deine Organisation durch einen guten Rahmen für gelingendes Intrapreneurship abfedern. Zudem geht der Intrapreneur potentiell auch ein soziales Risiko ein. Denn möglicherweise sind nicht alle Stakeholder Fans des Vorhabens und Du trittst als Intrapreneur dem ein oder anderen damit auf die Füße. Auch wenn die Risiken für einen echten Unternehmer deutlich größer sind, übernimmt auch der Intrapreneur Risiken, die er für sich gut abwägen sollte.

Intrapreneure sind Macher. Basierend auf eigenen Beobachtungen und kritischen Analysen legst Du als Intrapreneur schnell den Schalter um, probierst aus und kommst “ins Tun”. Statt dich wochen- und monatelang am Schreibtisch mit Powerpoints zu beschäftigen. Wie auch im agilen Arbeiten sind konkrete, anfassbare Arbeitsergebnisse das wichtigste Fortschrittsmaß des Intrapreneurs. Dabei bist Du kreativ, pragmatisch und arbeitest mit dem was Du hast an der zweitbesten Lösung, statt dich zu früh in die Optimierung der idealen Lösung zu stürzen. So weißt Du als Intrapreneur wie es sich anfühlt, beide Hände in der Ölwanne zu haben und bist Dir auch nicht zu schade dafür Dir die Hände schmutzig zu machen.

Intrapreneurship gelingt nur, wenn ein Unternehmen auch die Voraussetzungen und einen Rahmen schafft, in dem Intrapreneure sich überhaupt entfalten können. Hier ein paar Anregungen, Rand- und Rahmenbedingungen, damit Intrapreneurship in deiner Organisation gelingen kann.

Zunächst einmal gilt es die richtigen Leute mit der richtigen Idee zusammen zu bringen. Im Idealfall bringt der Intrapreneur eine eigene aussichtsreiche Idee mit, die sich mit den strategischen Interessen deiner Organisation deckt. Anders herum kannst Du auch eine Opportunität, die sich aus einer strategischen Analyse ergibt, mit einem Intrapreneur besetzen. Ein guter erster Schritt ist, dass Unternehmen dazu ein Backlog an aussichtsreichen Initiativen pflegen. Also Vorhaben sammeln und transparent machen mit einer hohen Priorität für die strategische und digitale Entwicklung deines Unternehmens. Zweitens etablierst Du Formate und Strukturen, damit neue Ideen auch “atmen” können. Das kann ein festgelegter Tag pro Monat sein, an dem sich Mitarbeiter mit Neuem beschäftigen, regelmäßige Hackathons oder Co-Creation Workshops. In diesem Rahmen werden Ideen kreativ diskutiert, Teams entstehen und Vorhaben werden präsentiert. So füllst Du nicht nur dein Backlog mit aussichtsreichen Vorhaben, sondern identifizierst auch aussichtsreiche Intrapreneure.

Intrapreneurship heißt, aussichtsreiche Vorhaben sehr früh mit potentiellen Kunden zu validieren. Dazu brauchen Intrapreneure ein wenig “Rüstzeug”. Denn der normale Mitarbeiter ist zu verzogen von innen nach außen, d.h. in fertigen Lösungen zu denken, statt sich empathisch mit den Bedürfnissen des Kunden auseinanderzusetzen. Das heißt, deine Intrapreneure dürfen lernen und verstehen, wer der ideale Kunde ihres Vorhabens ist, welche Herausforderungen und Probleme die Zielgruppe hat und wie eine potentielle Lösung diese Probleme lösen kann. Methodisch eignen sich dafür Formate wie Design Thinking, Jobs to be done oder auch Lean Startup. Praktisch führst Du Intrapreneure am besten mit guten und kritischen Fragen weg vom “WIE” hin zu “WOFÜR” und “FÜR WEN” durch diesen Prozess. Und mit ihren vermeintlich guten Antworten schickst Du Intapreneure immer wieder in direkten Kundenkontakt. 

Am Schreibtisch kann man nicht herausfinden, wie ein Orang-Utan denkt.

Hasso Plattner

Du solltest jeden Impuls unterdrücken Intrapreneurship mit Formalismus zu erschlagen. Das heißt, du solltest Intrapreneure von ein paar typischen Prozessen und Routinen befreien.

• Keine formalen Business Cases, was nicht heißt, dass Du bitte frühzeitig und immer wieder darüber sprichst, ob ein Vorhaben auch Aussicht auf wirtschaftlichen Erfolg hat.
• Keine Lenkungsausschüsse, stattdessen regelmäßige Demos, auf denen Intrapreneure praktische Arbeitsergebnisse und konkrete Insights präsentieren.
• Keine langwierigen Einkaufsprozesse und -formalien.
• Keine Corporate IT: gerade wenn Intrapreneure an digitalen Lösungen arbeiten, ist es ratsam sie von den Bedingungen der Corporate IT zu befreien. Lass sie mit der Ausstattung arbeiten, die sie brauchen.

Das heißt nicht, dass Intrapreneure außerhalb jeglicher Regeln agieren. Allerdings sollten die Regeln Intrapreneurship fördern nicht behindern. 

Gelingendes Intrapreneurship braucht zwingend Spielregeln und Rahmenbedingungen. Damit meine ich ein gemeinsames Verständnis, unter welchen Voraussetzungen Vorhaben ernsthaft weiterverfolgt werden. Denn früher oder später kommt der Punkt, an dem Ideen validiert sind und auf echte Umsetzung warten. Und das machst Du dann nicht mehr auf einem zweitägigen Workshop oder freitags nachmittags. Hier ein Beispiel wie ein einfaches Rahmenwerk aussehen kann.

1. Phase 1: Discovery, Formulierung des Problems, Validierung des Problems mit 20 Kunden, erste sehr einfache Prototypen. Zeit / Budget: “on the job”, ongoing, 1-3 Personen.
2. Phase 2: Prototyping, Entwicklung von reiferen Prototypen, Validierung mit 10 Kunden, Zeit / Budget: 3 Monate, 1 Tag pro Woche, 5.000 Euro, 1-3 Personen. 
3. Phase 3: “Minimum Viable Products” (MVP), Entwicklung des ersten Produktes, permanente Verprobung mit dem Kunden, Zeit / Budget: 3-12 Monate, Vollzeit mind. 3 Tage pro Woche, seriöses eigenes Entwicklungsbudget, kleines Team ggf. unterstützt durch externe Ressourcen.

Während Phase 1 und 2 keine formalen Hürden brauchen, hebst Du in Phase 3 das Vorhaben auf eine neue Stufe für die es dann ggf. auch eine formale Entscheidung braucht. Mit einem solch transparenten Rahmen gibst Du Orientierung, eine klare Idee, was gefordert ist und räumst jeglichen Formalismus aus dem Weg.

Wenn Intrapreneure zu viel Ressourcen und Zeit haben, dann leidet darunter die Kreativität. Zumal die Gefahr gerade in Konzernen sehr groß ist, Dinge aufzublähen bevor sie überhaupt verstanden sind. Deswegen solltest Du Intrapreneuren einschränkende Randbedingungen setzen wo es nur geht. In dem obigen prototypischen Strukturen findest Du bereits zahlreiche Randbedingungen, die ich für ein gelingendes Intrapreneurship elementar halte. Damit simulierst Du stellenweise die Bedingungen eines echten Unternehmers.

• Kein Budget, bis Du nicht mit dem Kunden gesprochen und das Problem validieren konntest 
• Enge Timeboxes und schnelle Iterationen, um Fortschritt erlebbar zu machen. Spätestens alle 4 Wochen sollten Intrapreneure konkreten Fortschritt transparent machen.
• Kleine Teams statt aufgeblähte Projektstrukturen. Gerade in sehr frühen Phasen nicht mehr als drei Personen und Mitarbeiter, die sich kongenial ergänzen.

Diese Einschränkungen fördern die Kreativität und unterbinden die in Konzernen typische Tendenz alles komplizierter zu machen als es für gelingendes Intrapreneurship sinnvoll ist.

Wenn ein Vorhaben erstmal eine gewisse Reife erreicht hat, dann braucht der Intrapreneur auch sein eigenes Budget. Das heißt, als Unternehmen nimmst Du die Haltung eines Investors ein. Du kannst immer noch Milestones setzen, die Freigabe von Budgets an das Erreichen gewisser Reifegrade knüpfen und die Finanzierung in einem 3-12 Monate Takt von den erzielten Ergebnissen abhängig machen. Was ein sinnvoller Zeitrahmen dafür ist, hängt natürlich immer von der Art des Vorhabens ab. In jedem Fall solltest Du aber vermeiden, dass Intrapreneure einzelne Ausgaben im Rahmen dieses Budgets mit anderen Stakeholdern abstimmen oder gar auf deren Freigabe warten müssen.  

Wenn Du echte Intrapreneure willst, dann findest Du die vielleicht auch außerhalb deiner Organisation. Das setzt allerdings voraus, dass Du gezielt nach Ihnen Ausschau hältst. Und ich wette, dass davon bereits eine Menge in deinen Bewerbungen lauern. Denn mittlerweile ist Entrepreneurship an vielen Universitäten gesetzt, Startups genießen eine hohe mediale Aufmerksamkeit und es gibt viele Jungunternehmer, die es mit ihrem Startup nicht geschafft haben. Deren Erfahrungen sind unbezahlbar. Leider wird das aber in gängigen Recruiting-Prozessen kaum zur Kenntnis genommen. Da werden Stellen ausgeschrieben, Spezialisten gesucht, die das Gleiche am besten schon einmal anderswo gemacht haben. Wenn Du Intrapreneure willst und Intrapreneurship ernst nimmst, dann bin ich sicher, sitzen regelmäßig Talente vor Dir. Du darfst sie nur erkennen und Ihnen eine Chance geben.

Wenn Intrapreneure und ihre Vorhaben eine gewisse Reife erreicht haben und die Umsetzung eines Vorhabens seriös vorangetreiben wird, sollten Intrapreneure raus aus der formalen Hierarchie. Sofern Du entsprechende Spielregeln definiert hast und Intrapreneure eine monatliche offizielle Demo abhalten, dann kannst Du den Intrapreneur auch von allen Linien befreien. Schließlich willst Du ja Intrapreneure und keine linientreuen Befehlsempfänger oder Gefahr laufen, dass Intrapreneure doch in einen Interessenkonflikt zwischen ihrem Vorhaben und der formalen Berichtslinie geraten. Um zu demonstrieren wie ernst Du es mit Intrapreneurship meinst oder einfach auch weil deine Organisation doch sehr politisch ist, dann kannst Du wichtige Vorhaben direkt mit einem Vertreter des Top Managements flankieren. Und wenn es auch nur ein symbolische Verbindung als eine ernstgemeinte Reporting Line ist. Schließlich sollst und darfst Du den Intrapreneur bei vorhandenen Spielregeln ja einfach machen lassen.

Im Idealfall stellst Du Intrapreneuren eine Ausgründung oder eine anders geartete Art der Beteiligung in Aussicht. Das heißt, auch an dieser Stelle denkst Du wie ein Investor, der in einem Wertschöpfungsnetzwerk agiert. Denn wenn Intrapreneure und ihre Vorhaben erstmal flügge sind, dann können sich bereits unterschiedliche Vorstellungen oder Interessenkonflikte abzeichnen. Und bevor Du einem aussichtsreichen Unterfangen dann doch wieder die Flügel stutzt, damit es auf Linie mit der Organisation ist, solltest Du eine Ausgründung anstreben. Das ist nicht nur ein starker Motivator für den Intrapreneur, sondern auch dein Weg diesem Corporate Startup die Chance zu geben, andere Investoren zu gewinnen. Damit kann das Vorhaben deutlich stärker wachsen als das unter dem Dach deines Unternehmens überhaupt möglich gewesen wäre.

Wenn Du Dir Zahlen von professionellen Investoren anschaust, dann kannst Du davon ausgehen, dass die meisten Intrapreneure scheitern. Das heißt, auch für deine Intrapreneure brauchst Du einen klaren Exit Plan für den Fall, dass das Vorhaben nicht weiter finanziert oder verfolgt wird. Denn wie oben skizziert, trägt der Intrapreneur ja ein Risiko. Dabei kann deine Organisation ganz unterschiedliche Strategien verfolgen. Eine Möglichkeit wäre jeden doppelten Boden wegzunehmen und maximal in Aussicht zu stellen, dass kein gescheiterter Intrapreneur gehen muss. Wenn Du es noch sozialverträglicher gestalten und das Risiko stärker abfedern möchtest, kannst Du auch die alte Stelle wieder in Aussicht stellen. Letzteres erinnert mich aber mehr an Beamte und Verwaltungen, ich würde immer zu einer offeneren Varianten tendieren und maximal in Aussicht stellen, dass dann eine adäquate Position gefunden wird. Schließlich hast Du ja bis dahin viel Lehrgeld in die Ausbildung deines Intrapreneurs investiert, den willst Du also sicher nicht ziehen lassen. Und wenn Du ein volles Backlog an aussichtsreichen Initiativen hast, dann wartet vielleicht direkt schon die nächste Aufgabe auf deinen nun deutlich erfahrenen Intrapreneur. 

Ich kenne keine Organisation, die nicht mehr aussichtsreiche Ideen als Kapazitäten hat. Gleichzeitig werden diese potentiellen Vorhaben fast immer von sehr engagierten und schlauen Mitarbeitern verfolgt. Allerdings kenne ich nur sehr wenige Organisationen, die es wirklich schaffen, Intrapreneuren einen seriösen Rahmen und ein Spielfeld zu bieten. Stattdessen betreiben viele Organisationen ein “Pseudo Intrapreneurship”. Dabei werden Plattformen und Prozesse etabliert, ein “Ideenmanagement” ins Leben gerufen. Aber oft fehlt es an einem seriösen Konzept und einem transparenten Rahmenwerk, unter welchen Voraussetzungen genau Vorhaben wirklich gefördert werden. Das ist schade, denn ganz sicher gibt es auch in deiner Organisation talentierte Intrapreneure. Gib Ihnen eine Chance. 

Viel Erfolg dabei.