Ambidextrie – Wie Du Exploration und Exploitation managst

Ambidextrie, lat. ambo + dextera = Beidhändigkeit

Ambidextrie setzt sich aus den lateinischen Wörtern “ambo” (beide)  und “dextera” (rechte Hand) zusammen. Das heißt, wörtlich bedeutet Ambidextrie “beide rechts”. Damit werden im medizinischen Sprachgebrauch Menschen bezeichnet, die statt nur einer dominierenden, beide Hände gleichwertig nutzen können.

In den 1970er Jahren wurde der Begriff der organisationalen Ambidextrie eingeführt. Dabei steht die organisationale Ambidextrie für die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig effizient und stabil als auch innovativ und anpassungsfähig zu agieren.

Das unternehmerische Spannungsverhältnis zwischen Optimierung und Erneuerung wird auch mit Exploitation und Exploration beschrieben. Dabei meint Exploitation (engl. Ausbeutung) die Aufrechterhaltung oder auch Ausnutzung bestehender Ressourcen und Geschäftsmodelle. Dagegen steht Exploration (engl. Erkundung) für das systematische Aufdecken von Potentialen und die Erneuerung von Geschäftsmodellen. Dabei ist sicherlich die größte Hürde, dass Organisationen historisch bedingt auf die Exploitation optimiert sind und die unternehmerische Kompetenz der Exploration erst wieder gelernt werden darf.

Neben den Begriffen Exploitation und Exploration findest Du viele weitere Begriffspaare, um das unternehmerische Dilemma zwischen Optimierung und Erneuerung zum Ausdruck zu bringen. Meine liebste Metapher stammt dabei von Prof. Fuchs: market driven vs market driving. Einerseits bist Du “market driven” und antwortest mit hoher Effizienz auf Nachfrage (Exploitation). Andererseits agierst Du “market driving” und treibst den Markt mit deinen Entwicklungen (Exploration). 

Etablierte Unternehmen haben historisch bedingt vor allem eine starke Hand: Die Aufrechterhaltung bestehender Routinen und Prozesse für maximale Effizienz. So sind viele Organisationen im letzten Jahrhundert groß und erfolgreich geworden. Allerdings verändert die digitale Transformation Märkte, Kundenverhalten und Wertschöpfungsstrukturen. Die folgenden beispielhaften Entwicklungen zeigen, wie sehr Unternehmen unter Kosten- und Innovationsdruck stehen. 

• In den 1980er Jahren konnten Unternehmen ihre fachliche Kompetenz noch etwa 30 Jahre wirtschaftlich ausbeuten. Mittlerweile sind es laut Untersuchungen der Singularity University weniger als fünf Jahre. 
• Laut einer Studie von McKinsey glauben nur 8% der befragten Manager, dass ihr heutiges Geschäftsmodell die digitale Transformation profitabel übersteht. 
• Die Entwicklung der Fortune 500 Liste zeigt, dass 88% aller Unternehmen in den letzten Jahrzehnten von der Liste verschwunden sind. 

So dürfen Unternehmen gleichzeitig kosteneffizient liefern und sich ständig erneuern, um nicht den Anschluss zu verlieren. Das mit einer Kultur und Organisation, die meistens nur eine starke Hand hat.  

Ambidextre Führung heißt, dass du geeignete Voraussetzungen für organisatorische Ambidextrie schaffst. Dabei setzt Du mit struktureller Ambidextrie auf Ebene der Organisation an und etablierst eigene Teams für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder. Dagegen bedeutet kontextuelle Ambidextrie, dass Du auf Ebene deiner Mitarbeiter ansetzt, diesen Freiräume verschaffst und Kompetenzen vermittelst, damit Erneuerung flächendeckend in deinem Unternehmen stattfindet. 

Der große Vorteil der strukturellen Ambidextrie ist, dass Du sie mit klarer Verantwortung in deiner Organisation verankern kannst. Dazu zwei mögliche Ansätze:

1. In einer dualen Organisation werden strategische Vorhaben von einem Netzwerk von Freiwilligen vorangetrieben, während die formale Hierarchie sich weiter um den Betrieb und die Optimierung des Kerngeschäfts kümmert. Das heißt, das Netzwerk von Freiwilligen fokussiert sich auf die Exploration, während die formale Hierarchie die Exploitation vorantreibt. 
2. Die Gründung eines Digital Labs ist ein geeignetes Vorgehen, um digitale Innovationen systematisch voranzutreiben. Für Disziplinen wie digitale Produkte und Geschäftsmodelle hat das sicher auch seine Berechtigung, schließlich sind hier digitale Kompetenzen auf hohem Niveau gefordert. In unserem eBook erfährst Du mehr zum Aufbau einer Digital-Unit. 

Welchen Ansatz du für deine strukturelle Ambidextrie auch immer wählst, die Achillesferse dieser strukturellen Ansätze ist immer, dass Du eine gute Vernetzung mit deiner Kernorganisation brauchst, damit nicht eine Zweiklassengesellschaft entsteht: Die kreativen Innovateure in der einen Einheit, die langweiligen Verwalter im Rest der Organisation. Eine große Ausnahme bildet sicherlich ein grundlegend neues Geschäftsmodell für das Du ein eigenes Corporate Startup gründest. 

People are natural innovators. So just get out of their way and let them try things out.

Spotify Modell

Kontextuelle Ambidextrie setzt auf Ebene der Mitarbeiter an. Dabei gehst Du davon aus, dass in jedem Mitarbeiter ein kreativer Erneuerer steckt. Damit kontextuelle Ambidextrie gelingt, braucht es ein paar wichtige Voraussetzungen und Regelwerke.

1. Zeit: Deine Mitarbeiter müssen Zeit haben. Die 80/20 Regel, die z.B. Google praktiziert hat und die zur Entwicklung von gMail führte, ist ein Beispiel für die Umsetzung kontextueller Ambidextrie. Dabei sind Mitarbeiter eingeladen, 20% ihrer Zeit zu nutzen, um an neuen Ideen zu arbeiten. Ein anderes Beispiel dafür sind die Shipit Tage von Atlassian. Eine Idee, ein Team, 24 Stunden Zeit, um etwas Vorzeigbares abzuliefern. 
2. Kompetenzen: Mitarbeiter brauchen Kompetenzen und Unterstützung, um Erneuerungen systematisch voranzutreiben. Dazu kannst Du z.B. auf Schulungen in Design Thinking oder interne Hackathons setzen, um kreativen Freiraum zu schaffen, kundenzentriertes Arbeiten zu praktizieren und aussichtsreichen Vorhaben Sichtbarkeit zu geben.

Die große Gefahr der kontextuellen Ambidextrie ist sicherlich, dass Mitarbeiter nicht die notwendige Zeit finden, um konsequent an neuen Vorhaben zu arbeiten. Zudem baust Du potentiell einen Wildwuchs an Vorhaben auf. Dabei treten dann höchst irrationale Verhaltenstendenzen auf, die dazu führen, dass es mit zunehmender Bearbeitungszeit schwerer fällt, auch nicht aussichtsreiche Vorhaben zu stoppen. Das heißt, je mehr Mühe und Zeit Du investiert hast, desto schwieriger wird es loszulassen. Deswegen hier noch ein paar weitere Anregungen wie Du kontextuelle Ambidextrie operationalisieren kannst. Um diesen Prinzipien einen Rahmen zu geben, kannst Du beispielsweise auf die OKR Methode zurückgreifen.

• Transparenz - Alle Vorhaben, an denen deine Organisation arbeitet, sollten transparent und bekannt sein. Dazu zählt auch, dass es einen fairen und transparenten Entscheidungsprozess gibt, welche Vorhaben nicht weiter verfolgt werden. Dabei geht es vor allem darum, deine Ressourcen effektiv zu bündeln, statt dich zu lange mit zu vielen Vorhaben zu beschäftigen. 
• Outcome Orientierung - Kunden und Anwender sollten aktiv in deinen Prozess eingebunden werden. Das fängt bei co-creativen Workshops an und endet bei der regelmäßigen Demo von Prototypen. So erzielst Du eine hohe Outcome-Orientierung.
• Timeboxes  - Fortschritte sollten in regelmäßigen Abständen erfolgen und gezeigt werden. Kein Powerpoint, sondern echtes Kundenfeedback oder neue Iterationen von Prototypen. 

Organisatorische Ambidextrie ist eine wichtige Kompetenz für das Management deiner digitalen Transformation. Dabei ist sicherlich die größte Hürde, dass Unternehmen auf Optimierung (Exploitation) kodiert sind. Die Exploration als zweite Hand ist dabei meist deutlich schwächer ausgeprägt. Das Gute daran ist, dass nahezu alle Unternehmen, denen ich bisher begegnet bin, auf einem Berg an Einsichten und guten Ideen sitzen. Die große Kunst ist nun, dieses kreative Potential in einen strukturierten Rahmen zu überführen, dass eine Organisation mit hoher Transparenz gemeinschaftlich an der Umsetzung dieser Vorhaben arbeitet. 

Viel Erfolg dabei.