Ein Plädoyer für eine outcomeorientierte OKR Formulierung

Wenn Teams anfangen und ihre ersten OKR formulieren, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass sie Aktivitäten beschreiben. Also sie beschreiben WAS gemacht wird, aber nicht WOFÜR es eigentlich gut ist. Du erkennst Aktivitäten leicht an Formulierungen wie “wir machen, wir entwickeln, wir konzipieren” oder den entsprechenden Nominalisierungen (“Konzeption, Entwicklung, Launch etc."). Diese Aktivitäten findest Du sowohl in Objectives als auch den dazugehörigen Key Results.

OKR ist ein Rahmenwerk für die Arbeit mit Zielen. Und Aktivitäten sind selten das Ziel, sondern fast immer nur ein Mittel zum Zweck. Wenn ich in meinen OKR Workshops merke, dass Teams zu stark mit sich beschäftigt sind und OKR zu Aktivitäten lastig formulieren, dann mache ich das an einem einfachen Beispiel klar: Stell dir vor, Du feierst eine Party. Was entspricht denn eher deinem Ziel: Dass Du 50 Einladungen verschickst oder dass deine Gäste wirklich kommen? Dabei merken Teilnehmer relativ schnell selbst, dass es egal ist, ob sie Einladungen verschicken, eine Whatsapp Gruppe gründen oder alle persönlich anrufen. Es sind Aktivitäten, die unter Umständen extrem wichtig für deine Zielerreichung sind. Aber eben nicht das Ziel selbst. Das finale Ziel ist sogar möglicherweise nicht nur das Erscheinen der Gäste, sondern ein unvergesslicher Abend mit ihnen.

Wenn Aktivitäten in deinen OKR landen, dann hat das mehrere Nachteile.

1. Die OKR Methode verliert ihren Anspruch, einer Organisation Orientierung zu geben. Du dokumentierst WAS gemacht wird, aber nicht WOFÜR es gut ist oder wohin Du dich entwickeln möchtest.

2. Gefahr sinnbefreiter Aufgaben: was ist, wenn Du auf dem Weg lernst, dass eine bestimmte Aufgabe überflüssig geworden ist, machst Du sie dann trotzdem, weil es ja Teil deines Ziels ist?

3. Das OKR Rahmenwerk wird stark aufgebläht. So verkommen OKR zu einer unternehmensweiten ToDo Liste. Du siehst den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. 

4. Aktivitäten sind erfüllt oder nicht, d.h. eine laufende Bewertung im Rahmen eines OKR Prozesses ist überflüssig.

5. Das OKR Rahmenwerk fühlt sich einfach an wie “just another tool”. Damit sinkt die Akzeptanz. Du „machst” aber lebst OKR nicht. Schließlich hast Du doch garantiert schon 23 ToDo Listen im Einsatz, wieso dann noch eine?

Damit leistet OKR keinerlei Beitrag zur strategischen und vielleicht auch kulturellen Entwicklung deiner Organisation. Deswegen lohnt es sich, mit deiner OKR Formulierung Outcomes zu adressieren. 

Ein Outcome beschreibt die (Aus)Wirkung deiner Handlungen und Aktivitäten. Das heißt, Du fokussierst dich auf die Wirkung und damit auf das eigentliche WOFÜR deiner Handlungen, statt darauf WAS gemacht wird. In Outcomes zu denken, setzt also voraus, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, für wen ich eigentlich etwas mache. Das heißt, ich muss verstehen, wer eigentlich “mein Kunde ist”. 

Ich erkläre Outcomes in meinen OKR Workshops gerne am Beispiel Backen eines Kuchens. Jedem ist relativ schnell klar, welche Zutaten bzw. Inputs Du dafür brauchst (“Eier und Schmalz, Butter und Salz ….”). Auch Aktivitäten sind relativ eindeutig (Eier zerschlagen, Teig kneten etc.). Der Output ist der Kuchen, also das Arbeitsergebnis. Das Outcome ist dagegen die Wirkung, die Du mit deinem Kuchen erzielen möchtest. Das Outcome kann ich also nur beschreiben, wenn ich den Kontext kenne und verstehe für wen ich eigentlich einen Kuchen backe. Sonst kann es passieren, dass Du deine Aufgaben und Aktivitäten perfekt erledigst, der Kuchen sehr gelungen ist, aber seine Wirkung verfehlt.

• Kuchen schmeckt nicht
• Du verwendest Milch und hast Veganer zu Gast
• Streuselkuchen statt Einhorn-Torte für die Geburtstagsparty deiner 7-jährigen Tochter.

Dabei muss nicht immer der “echte, echte” Kunde im Fokus stehen. Sondern “Kunde” kann auch eine interne Anspruchsgruppe sein. Wenn Du z.B. in der IT arbeitest und ein CRM zur Verfügung stellst, dann sind deine direkten Kunden deine Kollegen im Vertrieb.

Auch wenn der Weg einer Outcome orientierten OKR Formulierung deutlich mehr Arbeit und Kreativität erfordert, lohnt sich der damit verbundene Aufwand aus meiner Erfahrung:

1. Teams setzen sich mit dem “Warum” ihres Tun und Handelns auseinander

2. Du förderst “end-to-end” und damit auch ein Stück weit unternehmerisches Denken

3. Kundenzentrierung wird praktisch gelebt, statt nur darüber gesprochen

4. Du schaffst die Basis für eine hohe Autonomie und Freiheitsgrade. Es geht nämlich nicht darum WAS gemacht wird, sondern WOFÜR

5. Das Outcome mit dem OKR zu adressieren macht deutlich mehr Spaß, ist nicht so trocken und langweilig 

Zunächst einmal gibt es zwei wesentliche Gründe, warum eine Outcome orientierte OKR Formulierung nicht so einfach von der Hand geht.

1. Persönlich: Das Denken in Outcomes ist ungewohnt. Es ist einfach eine andere Art zu denken und es dauert etwas, in “Kunden”, seinen Bedürfnissen und eben in Outcomes zu denken.

2. Strukturell: Je funktionaler ein Team zusammengestellt ist oder je komplexer eine Organisation ist, desto schwieriger wird es für Teams, gute Outcomes zu formulieren. Diesen systemischen Fehler kannst Du durch eine gute OKR Architektur abfangen. 

Dabei gibt es mehrere Dinge, die Du als OKR Coach tun kannst, einzelnen Teams und deiner Organisation zu helfen, Outcome orientierte OKR zu formulieren.

1. Design Thinking schulen: Design Thinking ist eine wunderbare Methode, um eine stark kundenzentrierte Perspektive zu entwickeln.

2. Nach dem “Wofür” fragen: Eigentlich hast Du es als OKR Coach relativ einfach. Wann immer Du den Eindruck hast, dass Teams zu stark in Aktivitäten oder Outputs denken, stelle einfach die Frage “Wofür xy wichtig ist”.

3. Zeit nehmen: Manche Teams brauchen Zeit und einen geduldigen Facilitator, um sich auf dem Weg zu einer Outcome orientierten OKR Formulierung nicht zu verlieren und im Kreis zu drehen.. 

4. Deine OKR Architektur kritisch hinterfragen, denn manchmal hast Du es einfach mit strukturellen Problemen und einer sub-optimalen OKR Architektur zu tun. Wir können gerne ein OKR Assessment für dich durchführen.

Als OKR Coach der Einzige zu sein, der OKR Formulierungen aufgrund fehlender Outcome-Orientierung hinterfragt, ist auf Dauer etwas anstrengend. Deswegen habe ich irgendwann angefangen, OKRs von anderen Teams bewerten zu lassen. Ich nenne das “OKR Sounding”. Dabei stellen Teams oder das Management ihre OKR Formulierung einer Zuhörerschaft vor. Und die Zuhörer geben dann Feedback, wie gut, klar und Outcome orientiert die OKR bereits formuliert sind. Im Anschluss überarbeitet das Team seine OKR Formulierung und geht in weitere Feedbackschleifen, solange bis Du einer Outcome orientierten Formulierung nahe genug gekommen bist. Damit tust Du gleichzeitig noch was dafür, OKR Prinzipien des Dialogs und der Kommunikation zu fördern.

Schließlich brauchst Du als OKR Coach auch ein wenig Fingerspitzengefühl, wann Du “alle Fünf mal gerade sein lässt”.  Denn bis eine gute OKR Formulierung wirklich zur Routine wird, dauert es mitunter mehrere OKR Zyklen. Deswegen solltest Du als OKR Master auch immer abwägen, welche Teams Du mit einer Outcome orientierten OKR Formulierung noch weiter stressen kannst und bei welchen Du dich ein wenig zurück nimmst. Schließlich soll die Arbeit mit OKR eine gewisse Leichtigkeit mit sich bringen und sich nicht vom ersten OKR Workshop an anfühlen wie ein Besuch beim Zahnarzt.

Eine Outcome orientierte OKR Formulierung ist ein starker Hebel, um das Denken und die Kultur in deinem Unternehmen mit Einführung der OKR Methode weiter zu entwicklen. Weg von einer arbeitsteiligen, funktionalen Denkweise, hin zu einer kundenzentrierten und unternehmerischen Kultur. Allerdings brauchst Du auch Zeit und Geduld, bis das wirklich ankommt und Teams diesen Weg auch mitbestreiten können. Mit einem guten Coaching deiner Teams wird das sicherlich gelingen.

Viel Erfolg dabei.