Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters

Für Richard Rumelt ist “schlechte Strategie” nicht einfach die Abwesenheit “guter Strategie”, sondern weist seine ganz eigenen Wesensmerkmale auf: 

1. Das Vermeiden eigener Denkarbeit und der harten Arbeit, die eine gute Strategie mit sich bringt.
2. Strategiearbeit mit Templates erledigen und als „fill in the blanks“ die Aufgabe missverstehen.
3. Generische Absichtserklärungen (“wir wollen wachsen”).  
4. Aus der Luft gegriffene Ziele (“wie wollen x% mehr Umsatz”).
5. Die Aneinanderreihung zahlreicher Buzzwords.
6. Die Vermeidung jeglicher Konflikte im Ringen um eine gute Strategie.

Dagegen basiert eine gute Strategie auf drei Eckpfeilern, die Richard Rumelt den “Kernel” einer Strategie nennt. Dieser Aufbau ist auch als “Rumelt Strategy” bekannt.

1. Diagnose: Eine genaue und kritische Analyse des IST, daraus resultierende Insights und eine klar adressierte Challenge, die es zu überwinden gilt. Die Diagnose kannst Du hervorragend mit Design Thinking und System Thinking flankieren.
2. Ein Set von “Guiding Policies” also grundlegenden und richtungsweisenden Prinzipien, die deinen Handlungen einen Rahmen geben.
3. Coherent Actions: Konkrete und aufeinander abgestimmte Maßnahmen, um deine “guiding policies” umzusetzen und zu operationalisieren.

Dabei ist gute Strategie meistens überraschend, immer interessant, manchmal einfach, immer ganzheitlich auch unter Berücksichtigung des Wettbewerbs und sehr oft schmerzhaft, weil echte Entscheidungen getroffen werden. 

Besonders wirksam ist eine gute Strategie dann, wenn sie die richtigen Kraftpunkte (“sources of power”) ausnutzt. Dabei hat die Rumelt Strategie folgende Kraftpunkte, die im Buch alle mit Beispielen vorgestellt werden.

Durch konzentrierte und aufeinander abgestimmte Aktionen einen strategischen Hebel kreieren, der allgemeingültig und frei von spezifischen Wertschöpfungsmerkmalen ist. Ein strategischer Hebel ist das Ergebnis von Antizipation vor allem über das Verhalten des Wettbewerbs, einer sehr guten Analyse und daraus basierenden “Insights” sowie konzentrierten Handlungen im Anschluss.

Das beste Ziel, das Du mit dem verfügbaren Wissen, vorhandenen Kapazitäten und gegebenen Randbedingungen formulieren kannst. Sozusagen eine Arbeitshypothese, ein “informed, educated guess”, der eine erste Orientierung in sehr komplexen Umfeldern gibt.

Ein System kann nur so gut sein, wie das schwächste Glied in der Kette. Deswegen solltest Du dein schlechtestes Glied besser machen oder es beim Wettbewerb ausnutzen.

Performance ist das Ergebnis von Kompetenzen und der richtigen Konfiguration. Bzw. eben einem cleveren Design verschiedener Kompetenzen für eine Höchstleistung und gute Strategie.

Der viel zitierte “Fokus” erfordert gerade in großen Organisationen viel Arbeit. Nämlich Handlungen und Ressourcen zu koordinieren, zu konzentrieren und auf gemeinsame Ziele auszurichten, statt Ressourcen mit der Gießkanne zu verteilen, um damit schlussendlich nur Konflikten und Diskussionen aus dem Weg zu gehen.

Wachstum (vor allem durch Akquisitionen) muss nicht automatisch zu mehr Wert führen. An zwei Beispielen zeigt Richard Rumelt, wie es nicht geht. Stattdessen basiert Wachstum auf einer steigenden Nachfrage nach speziellen Fähigkeiten, die wiederum auf Kreativität, Innovation und Effizienzen basieren.

Konkrete Merkmale und Assets, aus denen dein Unternehmen einen Vorteil zieht.

Industrien und Wertschöpfungsstrukturen verändern sich, die Antizipation dieser Dynamiken ist Teil einer guten Strategie.

Die Trägheit von Organisationen (“Inertia”) behindert Veränderung. Zudem entwickeln Organisationen ein komplexes Eigenleben (“Entropy”), das oft kompliziert und undurchsichtig ist. So kann Strategie auch darauf abzielen, Organisationen wieder transparenter, in den Abläufen einfacher zu machen und die alten Zöpfe abzuschneiden.

Hier noch ein paar ausgewählte Zitate von Richard Rumelt über die “Rumelt Strategy:

Laut eigenen Aussagen wollte Richard Rumelt ein authentisches Buch über Strategie schreiben. Das ist ihm mit Good Strategy/Bad Strategy mehr als gelungen. Zumal er sich auch als Berater weder von Titeln, noch von wohlklingenden, aber inhaltsleeren Aussagen hat beeindrucken lassen und dabei immer eine gesunde Unabhängigkeit vom Auftrag genossen hat. Definitiv eines meiner favorisierten Strategiebücher.