OKR ist auch Strategiearbeit. Deswegen habe ich in diesem Beitrag die Strategie Bücher zusammengetragen, die mein Denken über Strategie nachhaltig geprägt haben. Zudem findest Du in diesem Post auch noch weitere lesenswerte Beiträge zum Thema Strategie.

	Playing to win: How Strategy Really Works. – A.G. Lafley
	Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. – Richard Rumelt
	The Crux: How Leaders Become Strategists. – Richard Rumelt
	Strategy Beyond the Hockey Stick. – McKinsey & Company
	Why Strategy Unravels and what to do about it. – Harvard Business Review

Playing to win: How Strategy Really Works

In diesem Strategiebuch schildert der ehemalige CEO des Konsumgüterherstellers P&G das bei P&G entwickelte Strategieframework und den damit verbundenen Strategieprozess. Eine weitere wichtige Botschaft, mit der sich die Autoren nahtlos in die Aussagen der anderen Strategie Bücher einreihen:  Strategie ist harte, kreative Denkarbeit, die Zeit, kritischen und offenen Dialog braucht. 

Das Playing to win Framework

Das Playing to win Framework kaskadiert über fünf Ebenen.

1. Winning aspiration – Langfristige Ziel- und Leitbilder, der Purpose der Organisation.

2. Where to play  – Das “Spielfeld” des Unternehmens: Märkte, Produktkategorien, Zielgruppen und Distributionskanäle. 

3. How to win – Deine Value Proposition, USP und Differenzierungsmerkmale. Dabei geht es auf dieser Ebene auch um die Entscheidung, ob Du eine Differenzierungsstrategie verfolgst oder Kostenführerschaft anstrebst.

4. Core Capabilities –  Welche Fähigkeiten und Kompetenzen braucht dein Unternehmen, um die darüber liegenden Überlegungen zu ermöglichen und zu verstärken? Dabei geht es vor allem um die Frage, Aktivitäten zu designen, die sich gegenseitig unterstützen und zu echten Kernkompetenzen werden.

5. Management Systems – Auf dieser Ebene geht es schließlich darum, mit welchen Systemen, Prozessen und Routinen Du die Implementierung der Strategie begleitest. Das Ziel eines guten Managementsystems für deine Strategie, wie z.B. OKR, ist ständiges Feedback zu den getroffenen Entscheidungen und der daraus resultierenden Strategie zu bekommen.

In diesem weiterführenden Artikel haben wir den Aufbau des Playing to win Frameworks ausführlich skizziert. Als Mitglied kannst Du dir das Buch außerdem in deiner Leseliste speichern. 

Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters – Richard Rumelt

Ein fantastisches Strategie Buch mit zahlreichen Case Studies und Beispielen. Dabei greift Richard Rumelt als Professor für Strategie auf seine praktischen Erfahrungen als Berater zurück. Was ich dabei besonders mag, dass Richard Rumelt auffordert, seine eigenen Analysen zu machen, seinen eigenen Kopf zu nutzen und sich tiefgreifend mit der Entwicklung einer Strategie auseinanderzusetzen. 

Was ist eine schlechte Strategie?

Für Richard Rumelt ist “schlechte Strategie” nicht einfach die Abwesenheit “guter Strategie”, sondern weist seine ganz eigenen Wesensmerkmale auf: 

1. Das Vermeiden eigener Denkarbeit und der harten Arbeit, die eine gute Strategie mit sich bringt.
2. Strategiearbeit mit Templates erledigen und als „fill in the blanks“ die Aufgabe missverstehen.
3. Generische Absichtserklärungen (“wir wollen wachsen”).  
4. Aus der Luft gegriffene Ziele (“wie wollen X % mehr Umsatz”).
5. Die Aneinanderreihung zahlreicher Buzzwords.
6. Die Vermeidung jeglicher Konflikte im Ringen um eine gute Strategie.

Rumelt Strategy – Was gute Strategie ausmacht?

Dagegen basiert eine gute Strategie auf drei Eckpfeilern, die Richard Rumelt den “Kernel” einer Strategie nennt. Dieser Aufbau ist auch als “Rumelt Strategy” bekannt.

1. Diagnose: Eine genaue und kritische Analyse des IST, daraus resultierende Insights und eine klar adressierte Challenge, die es zu überwinden gilt. Die Diagnose kannst Du hervorragend mit Design Thinking und System Thinking flankieren.
2. Ein Set von “Guiding Policies” also grundlegenden und richtungsweisenden Prinzipien, die deinen Handlungen einen Rahmen geben.
3. Coherent Actions: Konkrete und aufeinander abgestimmte Maßnahmen, um deine “guiding policies” umzusetzen und zu operationalisieren.

Dabei ist gute Strategie meistens überraschend, immer interessant, manchmal einfach, immer ganzheitlich auch unter Berücksichtigung des Wettbewerbs und sehr oft schmerzhaft, weil echte Entscheidungen getroffen werden. 

Die Hebel einer guten Strategie

Besonders wirksam ist eine gute Strategie dann, wenn sie die richtigen Kraftpunkte (“sources of power”) ausnutzt. Dabei hat die Rumelt Strategie folgende Kraftpunkte, die im Buch alle mit Beispielen vorgestellt werden.

1. Using Leverage: Durch konzentrierte und aufeinander abgestimmte Aktionen einen strategischen Hebel kreieren, der allgemeingültig und frei von spezifischen Wertschöpfungsmerkmalen ist. Ein strategischer Hebel ist das Ergebnis von Antizipation vor allem über das Verhalten des Wettbewerbs, einer sehr guten Analyse und daraus basierenden “Insights” sowie konzentrierten Handlungen im Anschluss.
2. Proximate Objectives: Das beste Ziel, das Du mit dem verfügbaren Wissen, vorhandenen Kapazitäten und gegebenen Randbedingungen formulieren kannst. Sozusagen eine Arbeitshypothese, ein “informed, educated guess”, der eine erste Orientierung in sehr komplexen Umfeldern gibt.
3. Chain-Link Systems: Ein System kann nur so gut sein, wie das schwächste Glied in der Kette. Deswegen solltest Du dein schlechtestes Glied besser machen oder es beim Wettbewerb ausnutzen.
4. Using Design: Performance ist das Ergebnis von Kompetenzen und der richtigen Konfiguration. Bzw. eben einem cleveren Design verschiedener Kompetenzen für eine Höchstleistung und gute Strategie.
5. Focus: Der viel zitierte “Fokus” erfordert gerade in großen Organisationen viel Arbeit. Nämlich Handlungen und Ressourcen zu koordinieren, zu konzentrieren und auf gemeinsame Ziele auszurichten, statt Ressourcen mit der Gießkanne zu verteilen, um damit schlussendlich nur Konflikten und Diskussionen aus dem Weg zu gehen.
6. Growth: Wachstum (vor allem durch Akquisitionen) muss nicht automatisch zu mehr Wert führen. An zwei Beispielen zeigt Richard Rumelt, wie es nicht geht. Stattdessen basiert Wachstum auf einer steigenden Nachfrage nach speziellen Fähigkeiten, die wiederum auf Kreativität, Innovation und Effizienzen basieren.
7. Using Advantage: Konkrete Merkmale und Assets, aus denen dein Unternehmen einen Vorteil zieht.
8. Using Dynamics: Industrien und Wertschöpfungsstrukturen verändern sich, die Antizipation dieser Dynamiken ist Teil einer guten Strategie.
9. Inertia and Entropy: Die Trägheit von Organisationen (“Inertia”) behindert Veränderung. Zudem entwickeln Organisationen ein komplexes Eigenleben (“Entropy”), das oft kompliziert und undurchsichtig ist. So kann Strategie auch darauf abzielen, Organisationen wieder transparenter, in den Abläufen einfacher zu machen und die alten Zöpfe abzuschneiden.

Laut eigenen Aussagen wollte Richard Rumelt ein authentisches Buch über Strategie schreiben. Das ist ihm mehr als gelungen. Zumal er sich auch als Berater weder von Titeln, noch von wohlklingenden, aber inhaltsleeren Aussagen hat beeindrucken lassen und dabei immer eine gesunde Unabhängigkeit vom Auftrag genossen hat. 

Die besten Zitate von Richard Rumelt

Hier noch ein paar ausgewählte Zitate von Richard Rumelt über die “Rumelt Strategy:

Strategy is an ongoing process of dealing with critical challenges and deciding what consequential actions to take. 

Richard Rumelt

Strategy is about focus. Not about everything, that everyone does.

Richard Rumelt

A strategy is a decision about how and where and with whom to compete.

Richard Rumelt

Strategy means asking or making people do things that break with routine and focus collective effort and resources on new or non-routine purposes.

Richard Rumelt

“The Crux: How Leaders Become Strategists” – Richard Rumelt 

Nach seinem ersten erfolgreichen Strategiebuch “Good Strategy / Bad Strategy” erklärt Richard Rumelt in “The Crux” wie Manager zu guten Strategen werden. Während “Good Strategy / Bad Strategy” eher auf das WAS einer guten Strategie eingeht, skizziert Richard Rumelt in “The Crux” WIE auch Du zu einem guten Strategen wirst. Auch wenn das Buch auf den gleichen Ausgangsüberlegungen basiert, ist es aus mehreren Gründen sehr lesens- und hörenswert. Erstens, weil Richard Rumelt seine Sichtweisen nochmal mit anderen Worten und aus anderen Perspektiven schildert. Zweitens, weil auch “The Crux” mit zahlreichen Beispielen und Case Studies gespickt ist. Schon “Good Strategy / Bad Strategy” hat mich extrem begeistert, auch “The Crux” bekommt seinen Ehrenplatz unter meinen favorisierten Strategiebüchern. 

Was ist die “Crux”?

Richard Rumelt nutzt die sehr einprägsame Metapher eines “Crux”. Beim Klettersport ist der “Crux” die Schlüsselstelle bzw. die schwerste und gefährlichste Stelle einer Kletterroute. Und deine Strategie ist am Ende nur so gut, wie die Identifikation des “Crux”. Wenn Du also den “Crux” gefunden hast, Hypothesen, “guiding policies” und aufeinander abgestimmte Aktionen (“coherent actions”) definierst, dann hast Du eine gute Strategie aufgesetzt. Strategieentwicklung ist also wie ein Puzzle und eine Knobelaufgabe. Unverzichtbare Metakompetenzen dafür sind Reflective bzw. Design Thinking und System Thinking, also das Denken in ganzheitlichen Zusammenhängen und Abhängigkeiten. 

“Gnarly Challenges” – Verzwickte Angelegenheiten

Meistens liegt die “Crux” in sog. “gnarly challenges” versteckt. Also verworrenen und schwer zu entflechtenden Ausgangssituationen, die verwirrend, knorrig und möglicherweise sogar widersprüchlich sind. Das heißt, Du kannst das Problem mitunter gar nicht klar benennen, bist mit zahlreichen Wünschen und Herausforderungen konfrontiert und resultierende Wahlmöglichkeiten liegen eben nicht offensichtlich auf der Hand. Damit ist Strategie nicht einfach nur ein Wahl- und Entscheidungsproblem. Wenn Du Strategie als eine “gnarly challenge” in den Händen hältst, dann sollte dich das nicht entmutigen. Vielmehr ist das ein Zeichen dafür, dass Du auf einem guten Weg bist.

“Write it down”

Everything is vague to a degree you do not realize till you have tried to make it precise.

Bertrand Russell

Ein gut gemeinter und nur leider selten befolgter Rat. Statt nur zu reden, nimm dir Stifte und Post-Its und schreib es auf. Dabei folgst Du einem simplen dreistufigen Prozess, um den Crux zu finden, deine “gnarly challenge” zu entwirren und einen ersten Griff daran zu bekommen. 

1. Sammeln: Anforderungen, Wünsche, Herausforderungen und Probleme
2. Clustern: Erkenne Zusammenhänge, Verbindungen und Überlappungen
3. Filtern: Finde die Punkte, auf die Du dich fokussieren solltest

Zum Filtern schlägt Richard Rumelt u.a. eine einfache Matrix vor. Bewerte die Punkte auf einer Skala von 1-10 nach ihrer Wichtigkeit und Schwierigkeit. In den wirklich wichtigen und schwierigen liegt dann auch irgendwo der “Crux” versteckt. 

ASC – Addressable strategic challenges

Es ist ein Missverständnis, dass Strategie zwingend langfristig sein muss. Denn das genau birgt dann auch wieder die Gefahr, generisch und beliebig zu werden. Genauso irreführend ist die Differenzierung zwischen “Taktik” und “Strategie”. Um einen ersten Griff an Strategie zu kriegen und damit die Umsetzung auch “actionable” ist, schlägt Richard Rumelt “ASC – Addressable Strategic Challenges” vor. Also konkret adressierbare Punkte, die Du direkt in Umsetzung und auch kurzfristig prüfen kannst. Diese ASC’s sollten jedoch nicht willkürlich sein, sondern konkret an deinen “Crux” andocken.

“Don’t start with goals”

Strategie ist nicht etwa Mittel zum Zweck, um Ziele zu erreichen. Das ist sicherlich einer der Aspekte der Rumelt Strategie, auf der Du ein wenig herum denken darfst. Jedoch geht Richard Rumelt ausführlich darauf ein, warum Du nicht mit Zielen oder Visionen starten solltest, um daraus deine Strategie zu entwickeln. Vielmehr ist Strategie die Antwort auf aktuelle Herausforderungen und sich bietende Chancen. Diese resultieren entweder aus externen Faktoren (Kundenanforderungen, Technologie, Wettbewerb, Regulatorik) oder adressieren eigene Kompetenzen, deine Organisation und Kultur. 

Strategy is an ongoing process of dealing with critical challenges and deciding what consequential actions to take. 

Richard Rumelt

Strategie erfordert Zeit und Dialog

Ein Punkt, der auch beim Lesen von “The Crux” immer wieder klar betont wird: Strategiearbeit ist ein zeitintensiver Prozess. Nimm dir Zeit dafür, schließ dich mit deinem Führungsteam ein und sorg dafür, dass “Tacheles” geredet wird. Keine Powerpoints, nur Du, dein Team, Moderationswände, kritische Fragen, guter und offener Dialog. Richard Rumelt hat dafür mit der  “Strategy Foundry” einen moderierten und strukturierten Prozess geschaffen, den er durch Einzelinterviews vorbereitet. 

“Strategy Beyond the Hockey Stick” – McKinsey

“Strategy Beyond the Hockey Stick” ist ein ausgezeichnetes Strategiebuch von drei McKinsey-Beratern, die basierend auf empirischen Daten und ihren darauf entwickelten Prognose-Modellen aufzeigen, was gute Strategieentwicklung ausmacht. Dabei ist eine zentrale Einsicht, dass Strategien zu inkrementell und nicht “bold” genug sind und damit auch keine nachhaltige Auswirkung auf die Entwicklung deines Unternehmens haben. Und was dem Ganzen die Krone aufsetzt: 70% der befragten Manager mögen den Strategieprozess erst gar nicht. 

Das Buch oder vielleicht auch schon unsere ausführliche Zusammenfassung werden deinen Blick auf Strategieentwicklung verändern. Vielleicht sogar erschüttern.

“Why Strategy Unravels and what to do about it” – Harvard Business Review

“Why Strategy Execution Unravels” ist kein Strategiebuch, jedoch ein sehr lesenswerter Artikel auf Harvard Business Review, der auf Basis empirischer Befragungen erklärt, warum die Umsetzung von Strategie und strategischen Initiativen so schwierig ist.

• 66-75 % der befragten Unternehmen berichteten von Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Strategie.
• Strategieumsetzung belegt den traurigen Platz eins unter den rund 80 größten Herausforderungen.

Aufgrund von Studien und Befragungen in mehr als 250 Unternehmen und von fast 8.000 Managern haben die Autoren fünf Handlungsfelder bzw. Missverständnisse für eine bessere Strategieumsetzung identifiziert. Persönlich finde ich die Mythen und Missverständnisse etwas sperrig formuliert, aber vielleicht gelingt es mir das aufzulösen.

Mythos 1: Execution Equals Alignment

Typischerweise wird das “big picture” und die Unternehmensstrategie in Ziele für einzelne Bereiche heruntergebrochen. Dabei verlassen sich Organisationen darauf, dass diese einzelnen Puzzleteile im Rahmen der Umsetzung magisch ineinander greifen. Das ist jedoch ein Mythos. So glaubt nur jeder zehnte befragte Manager, dass er sich auf Kollegen außerhalb seines direkten Einflussbereichs verlassen kann. Statt einer mechanistischen Weltsicht und dem Irrglauben, dass sich strategische Herausforderungen granular “abtrennen” und zerlegen lassen, brauchen Unternehmen also mehr Routinen, um sich horizontal über verschiedene Bereiche hinweg zu synchronisieren. Oder um es in einer agilen Sprache zu sagen: Sie dürfen lernen, Flight Level 2 zu etablieren.

Mythos 2: Execution Means Sticking to the Plan

Erfolgreiche Strategieumsetzung wird mit der Fähigkeit verwechselt, Pläne, Roadmaps und Budgets aufzustellen. Das heißt, Unternehmen unterliegen dem Irrglauben, dass erfolgreiche Execution korreliert mit der Qualität eines Plans und der Disziplin sich daran zu halten. Das ist jedoch ein Mythos. Vielmehr fehlt Unternehmen Agilität, also die grundsätzliche Fähigkeit schnell genug auf sich bietende Chancen oder neue Herausforderungen zu reagieren. Nur 11% der befragten Manager glauben, dass die wichtigsten strategischen Initiativen ausreichend Ressourcen haben. Vielmehr braucht eine Organisation Routinen, um Chancen und Herausforderungen permanent neu zu priorisieren und Ressourcen agil und aggressiv zu (re)allokieren. Also agiles Management zu praktizieren. Stattdessen bleiben Ressourcen in unproduktiven Vorhaben gefangen. 

Mythos 3: Communication Equals Understanding

Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewendet. Angewendet ist nicht beibehalten.

Eine beruhigende Nachricht vorweg. Strategieumsetzung scheitert nicht an der Menge der Information und Kommunikation. So fühlen sich 90% der befragten Manager ausreichend informiert. Allerdings scheitert es erschreckenderweise an einem grundlegenden Verständnis. Als Top-Manager aufgefordert wurden, die wichtigsten fünf strategische Prioritäten in ihren eigenen Worten zu formulieren, konnte nur 1/3 gerade einmal zwei Prioritäten widergeben. Als wäre das nicht schon fatal genug, konnten die befragten Manager auch keine Verbindungen zwischen einzelnen Initiativen, bzw. das “big picture” sehen. Es bleibt also bei der einfachen Formel: Zeit nehmen, Strategie gemeinsam erarbeiten, aufschreiben (lassen), debattieren, mehr “angreifen” und immer wieder Zusammenhänge herstellen (lassen), statt langweilige Powerpoints zu präsentieren. Eigentlich ganz einfach und doch irgendwie so schwer.

It’s pretty dire when half the C-suite cannot connect the dots between strategic priorities.

Mythos 4: A Performance Culture Drives Execution

Oftmals wird eine unzureichende Strategieumsetzung mit einer unzureichenden Leistungskultur begründet. Die Studien zeigen allerdings, dass es daran nicht liegt, im Gegenteil. Die untersuchten Unternehmen haben regelmäßig eine sehr ausgeprägte Leistungskultur. Vielmehr stehen sich Unternehmen damit im Weg, wie sie Karrierepfade und Incentives gestalten. Woran eine gute Strategieumsetzung regelmäßig scheitert, ist eine gesunde Fehlerkultur, die Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich auf Experimente einzulassen. Weil das im Umkehrschluss der eigenen Karriere schaden kann. So glauben weniger als 1/3 der befragten Manager, dass sie offen über ihre echten Herausforderungen sprechen können. Ein weiteres Drittel sagt sogar, dass die echten “Elefanten im Raum” und wirkliche Herausforderungen ein absolutes Tabuthema sind. Das heißt, Unternehmen brauchen nicht mehr Leistungskultur. Sondern eine Kultur in der Zusammenarbeit, kritisches Denken, offener Dialog, die Bereitschaft, kontrollierte Risiken einzugehen, dabei zu scheitern und zu lernen gefördert werden.

Agility requires a willingness to experiment, and many managers avoid experimentation because they fear the consequences of failure.

Mythos 5: Execution Should Be Driven from the Top

Schließich ist es ein Mythos, dass erfolgreiche Strategieumsetzung eine ausschließliche Top-Down Aufgabe ist. Dass es also nur einen starken Führungskreis und ein starkes Top-Management gibt, dass Strategie von oben nach unten “durchdrückt”.  Vielmehr liegt die Crux für eine erfolgreiche Strategieumsetzung im mittleren Management. Dabei zeigen die Untersuchungen, dass es an Unterstützung durch das Top Management in Form von koordinativen Routinen und Prozessen fehlt. Das führt dazu, dass Konflikte nicht gelöst werden und notwendige Entscheidungen zu lange dauern. Im Gegenzug reagiert das Top Management mit Mikromanagement, engerer Führung statt sich darauf zu konzentrieren, einen Rahmen zu schaffen, in dem Konflikte ausgetragen und auch unbequeme Entscheidungen schnell getroffen werden.

Weitere Artikel und Strategie Bücher

Über diese fantastischen Strategie Bücher hinaus hier ein paar weiterführende Links und Quellen zum Thema Strategie: 

• “Have you tested your strategy lately?” – 10 zeitlose Fragen zum Test deiner Strategie – McKinsey 
• “Strategy Safari” – Ein Buch über ganz unterschiedliche Konzepte und Sichtweisen auf die Frage, was Strategie eigentlich ist und ausmacht. Eher eine akademische Betrachtung.  – Amazon
• “HBR’s 10 Must Reads on Strategy” – Wenn Du Richard Rumelt folgst, haben ein paar dieser Artikel streng genommen nichts mit Strategie zu tun. Auf der anderen Seite sind darin auch zwei Klassiker von Michael E. Porter enthalten. Lange Rede: Kannst Du dir mal anhören. – Amazon

Fazit – Strategie heißt denken, reden, streiten und sich agil organisieren

No trade off, no strategy.

Henry Mintzberg

Am Ende enthalten alle diese Strategie Bücher eine einfache Wahrheit. Denn gute Strategiearbeit beginnt damit, gute Analysen zu machen, dir Zeit zu nehmen, gemeinsam zu denken, zu reden und zu streiten. Dabei allen involvierten Mitstreitern die Chance geben, die Strategie “anzugreifen”, damit sie auch begriffen und verstanden wird. Statt dich mit Budgets und Powerpoints zu langweilen. Im zweiten Schritt setzt Du auf ein konsequentes agiles Management, statt dass Du Strategie in “Abteilungen” delegierst. Das heißt, Du etablierst Routinen, um strategische Initiativen immer wieder neu zu priorisieren, Abhängigkeiten zu identifizieren, Teams zu synchronisieren und Ressourcen flexibel zu allokieren. Auch wenn dir OKR die Arbeit nicht abnimmt, Strategie zu identifizieren und zu formulieren, für das agile Management deiner Strategie ist OKR ein gutes Rahmenwerk. 

Viel Erfolg dabei.

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