Playing to Win: How Strategy Really Works

Natürlich geht es in "Playing to win" auch um die Frage, was Strategie ist und nicht ist. Dabei heben die Autoren folgende Miss-Konzeptionen von Strategie hervor bzw. irreführende und ineffektive Glaubenssätze von Führungskräften in Bezug auf Strategie.

1. they define strategy as a vision,
2. they define strategy as a plan,
3. they deny that long-term strategy is possible,
4. they define strategy as the optimization of the status quo,
5. they define strategy as following best practices.

Stattdessen definieren die Autoren Strategie als einen eine Kaskade von Entscheidungen und Maßnahmen über fünf Ebenen. Diese Ebenen beschreiben die Autoren in ihrem "Playing to win" Framework.

Strategy is about making specific choices to win in the marketplace.

Alan G. Lafley

Strategy is a coordinated and integrated set of five choices: a winning aspiration, where to play, how to win, core capabilities, and management systems. … The five choices make up the strategic choice cascade, the foundation of our strategy work and the core of this book.

Alan G. Lafley

Das "Playing to win" Framework ist ein kaskadierendes Framework über fünf Ebenen:

1. Winning aspiration - Langfristige Ziel- und Leitbilder, der Purpose der Organisation
2. Where to play - Das "Spielfeld" des Unternehmens: Märkte, Produktkategorien, Zielgruppen und Distributionskanäle.
3. How to win - Value Proposition, USP und Differenzierungsmerkmale. Dabei geht es auf dieser Ebene auch um die Entscheidung, ob Du eine Differenzierungsstrategie oder Kostenführerschaft anstrebst.
4. Core Capabilities - Welche Fähigkeiten und Kompetenzen braucht dein Unternehmen, um die darüber liegenden Überlegungen zu ermöglichen und zu verstärken. Dabei geht es vor allem um die Frage, Aktivitäten zu designen, dass sie sich gegenseitig unterstützen und zu echten Kernkompetenzen werden.
5. Management Systems - Auf dieser Ebene geht es schließlich darum, mit welchen Systemen, Prozessen und Routinen Du die Implementierung der Strategie begleitest. Das Ziel eines guten Managementsystems für deine Strategie, wie z.B. OKR, ist ständiges Feedback zu den getroffenen Entscheidungen und der daraus resultierenden Strategie zu bekommen.

Am Ende sind alle Ebenen des Frameworks logisch miteinander verzahnt, bauen aufeinander auf und unterstützen sich gegenseitig. Die meisten Entscheidungen und schwierigste Arbeit stecken auf der zweiten und dritten Ebene nämlich "where to play" und "how to win". In unserem Artikel skizzieren wir das "Playing to Win" Framework ausführlich.

Eine zweite wichtige Botschaft des Buches ist der mit der Strategieausarbeitung verbundene Prozess und welche Haltung und Zutaten es dafür braucht.

1. Die Bereitschaft unbequeme und schwierige Entscheidungen zu treffen. Denn wie Jay Galbraith es einmal treffend sagte: Du brauchst vor allem eine Strategie, weil Du begrenzte Ressourcen hast. Wären Ressourcen unendlich, bräuchte es keine Entscheidungen.
2. Strategie ist harte Denkarbeit, braucht Zeit, kritischen und offenen Dialog. Diese wichtige Aussage reiht sich nahtlos in die Erkenntnisse vieler weiterer Autoren ein. Besonders mag ich die von Alan G. Lafley vorschlagene Fragestellung "What must be true for this ..."
3. Strategie ist ein iterativer Prozess. Das heißt, auch wenn Du das Framework einsetzt, sind vielleicht die Erkenntnisse einer vorherigen Stufe nach Durcharbeitung der nächsten Stufe noch einmal zu überarbeiten.
4. Die Bedeutung von Prototypen und das Testen kritischer Annahmen. Zur frühzeitigen Identifikation falscher Annahmen, die jedoch für den Erfolg der Strategie entscheidend sind.

Das Buch ist definitiv lesens- und hörenswert und reiht sich nahtlos in meine favorisierten Strategiebücher ein. Für Führungskräfte im Bereich Konsumgüter ist das Buch aufgrund der echten Erfahrungen und Case Studies fast schon ein "must read".