„Playing to Win“ Framework – Strategie entwickeln und umsetzen

“Playing to Win” ist ein Strategiebuch des ehemaligen CEO von Procter & Gamble (P&G) Alan G. Lafley. Darin schildert er, mit welchen Methoden und Prozessen P&G in der Strategieentwicklung und -umsetzung erfolgreich gearbeitet hat. Das Play to Win Framework integriert die wichtigsten Fragen zu einem einheitlichen Framework. 

Play to win ist ein kaskadierendes Framework über fünf Ebenen. Diese Ebenen bauen aufeinander auf und stehen in direkter Wechselwirkung miteinander. 

1. Winning Aspiration - Das Leitbild und die Ambition einer Organisation.
2. Where to play - Industrien, Märkte, Kundensegmente und Distributionskanäle. Diese stecken dein Spielfeld ab, in dem dein Unternehmen aktiv ist.
3. How to win - USP, Alleinstellungsmerkmale und strategische Positionierung (Differenzierung vs. Kostenführerschaft) innerhalb des definierten Spielfelds.
4. Core Capabilities - Aktivitäten, benötigte Fähigkeiten und Kompetenzen, um deine Strategie auf die Straße zu bringen.
5. Management Systems - Prozesse und Routinen, um den Fortschritt deiner Strategie permanent zu messen und zu verbessern.

Dabei bilden die zwei Ebenen Where to play und How to win den Kern des Play to Win Frameworks.

Die “Winning Aspiration” ist die langfristige Ambition und das Anliegen deiner  Organisation. Auf dieser Ebene des Play to Win Frameworks findest Du Leitbilder, die deiner Organisation Orientierung geben und die den “Nordstern” deiner Playing to Win Strategie bilden. In ihrem Buch “Playing to Win” definieren die Autoren die Winning Aspiration wie folgt:

Aspirations are statements about the ideal future. […] Aspirations can be refined and revised over time. However, aspirations shouldn’t change day to day; they exist to consistently align activities within the firm, so should be designed to last for some time.

Die Ebene “Where to play” des Play to Win Frameworks steckt das Spielfeld ab, auf dem Du und deine Organisation agieren:

1. In welchen Industrien und geografischen Märkten ist dein Unternehmen aktiv? Übrigens sind Entscheidungen für Märkte und Industrien laut einer Untersuchung von McKinsey einer der wichtigsten strategischen Hebel.

2. In welchen Marktsegmenten und Produktkategorien willst Du aktiv sein?

3. Auf welche Zielgruppen und ideale Kunden fokussierst Du dein Angebot? Das setzt eine sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden voraus, echten und authentischen Kundendialog. Bei P&G war es z.B. normal, dass Mitarbeiter Haushalte und Kunden über mehrere Tage begleiteten. Sehr einprägsam ist dabei die Geschichte, wie P&G den Markt für Rasierapparate in Indien anging und welche Rolle dabei Beobachtungen und Erfahrungen vor Ort spielten. 

4. Über welche Distributionskanäle erreichst Du deine Kunden? Haben wir z.B. Handelspartner, ein Distributionsnetzwerk oder auch einen direkten Vertrieb? 

Das entspricht zum Teil der rechten Seite des Business Model Canvas, auf der es ausgehend von deiner Value Proposition um Kundensegmente, -beziehungen und Distributionskanäle geht. In ihrem Buch “Playing to Win” definieren die Autoren die Frage “Where to play” wie folgt:

Where to play represents the set of choices that narrow the competitive field. The questions to be asked focus on where the company will compete - in which markets, with which customers and consumers, in which channels, in which product categories, and at which vertical stage or stages of the industry in question.

Zudem weisen sie immer wieder auf zwei wesentliche Punkte hin.

1. “Where to play” bedeutet auch zu entscheiden, wo du nicht spielst.
2. Der Status Quo wird zu oft also eine nicht näher betrachtete Wahl aus strategischen Entscheidungen herausgelassen. Das heißt, Du solltest dich immer wieder bewusst fragen, wie sehr der aktuelle Status Quo nicht die richtige strategische Entscheidung ist oder ob Du dich doch lieber von lieb gewonnen Routinen scheiden möchtest.  

Wenn “Where to play” das Spielfeld absteckt, dann definiert “How to win” was Du konkret tust, um das definierte  Spielfeld für dich zu gewinnen. Das kannst Du an dieser Stelle auch gut mit einer beliebigen Sportart vergleichen. “Where to play” definiert die Sportart, das Spielgerät und steckt das Spielfeld ab. Dagegen beschreibt “How to win” dein konkretes Verhalten auf dem Spielfeld, das natürlich auch die mögliche Aufstellung, Strategie und das Verhalten deiner Wettbewerber berücksichtigt. Diese beiden Ebenen des Playing to Win Frameworks sind eng miteinander verzahnt und bilden zweifelsohne den Kern des Rahmenwerks.

Where to play selects the playing field; how to win defines the choices for winning on that field. It is the recipe for success in the chosen segments, categories, channels, geographies, and so on. The how-to-win choice is intimately tied to the where-to-play choice. Remember, it is not how to win generally, but how to win within the chosen where-to-play domains.

In “How to win” geht es also um die folgenden konkreten Fragen:

1. Was ist deine konkrete Value Proposition?
2. Was sind deine Alleinstellungs- und Differenzierungsmerkmale im Vergleich zum Wettbewerb?
3. Strebst Du eine Differenzierungsstrategie oder Kostenführerschaft an? 
4. Welche konkreten Maßnahmen bringst Du auf den Weg? Was sind deine grundlegenden Hypothesen und Annahmen, warum Du damit erfolgreich sein wirst?
5. Welches Verhalten und welche Reaktionen erwartest Du von deinem Wettbewerb?

Wenn Du bei der Bearbeitung dieses Schrittes keine überzeugenden Maßnahmen und Hypothesen findest, wie Du eine überlegene Position erreichen kannst, dann solltest Du im Umkehrschluss das Spielfeld verlassen und eine andere Strategie einschlagen. 

Die vierte Ebene der Play to Win Strategie ist die Frage, welche Fähigkeiten und Kompetenzen Du benötigst, um deine “where to play” und “how to win” Entscheidungen zu operationalisieren. 

An organisation’s core capabilities are those activities that - when performed at the highest level - enable the organisation to bring its where to play and how to win choices to live. 

Dabei geht es also darum, ein "Activity System” deiner Organisation zu erstellen und herauszufinden, wie sich Aktivitäten zueinander verhalten. Schließlich resultiert ein strategischer Vorteil nicht aus einer einzelnen Aktivität, sondern vielmehr aus dem Zusammenspiel mehrerer Aktivitäten. Die folgenden Eigenschaften zeichnen ein integriertes Aktivitätensystem aus. 

1. Aktivitäten stehen nicht im Konflikt zueinander.
2. Aktivitäten unterstützen sich gegenseitig. Das heißt, eine einzelne Aktivität wird durch ergänzende und das Zusammenspiel mit anderen Aktivitäten stärker, als wenn diese Aktivität alleinstehend ausgeführt würde. 
3. Eine Kernkompetenz ist das Ergebnis verschiedener Aktivitäten, die sich gegenseitig verstärken und unterstützen.
4. Aktivitäten sollten unverwechselbar und einzigartig sein. Denn in Anlehnung an Michael Porter geht die Play to Win Strategie nur dann auf, wenn die Konfiguration deiner Aktivitäten sich grundlegend von denen deiner Wettbewerber unterscheidet.

Auf der letzten Ebene des Play to Win Frameworks geht es schließlich um die Frage, mit welchen Systemen, Prozessen und Routinen Du die Implementierung der Strategie begleitest. Dabei ist ein zielführendes Management-System kein Selbstzweck, sondern fördert, fordert, unterstützt und misst den konkreten Fortschritt deiner Strategieumsetzung. Dieser Eckpfeiler  ist nach Ansicht der Autoren die Ebene der Strategieentwicklung, die regelmäßig übersehen und außen vor gelassen wird. Dabei schlagen die Autoren ein paar generelle Prinzipien im Umgang mit erwarteten Ergebnissen und Metriken vor:

1. Erwartete Ergebnisse sollten aufgeschrieben und spezifisch sein. 
2. Jede Business-Einheit sollte konkrete Metriken haben, die auf die Strategie des gesamten Unternehmens einzahlen.
3. Ein gutes Ziel- und Metriken-System enthält finanzielle, kundenbezogene sowie interne Metriken, die dir etwas über die interne Leistungsfähigkeit und Produktivität aussagen.

Bei P&G wurde mit einem einfachen OGSM (Objective, Goals, Strategy, Measures) Onepager gearbeitet, das jede Marke und Business Einheit pflegen und dokumentieren musste. Dabei sind OGSM jedoch nur ein möglicher Weg ein Managementsystem zu etablieren. Genauso gut kannst Du auf ein Rahmenwerk wie OKR zurückgreifen. Denn schließlich geht es bei der Etablierung eines Management Systems um Fokus und Feedback. 

Measurement provides focus and feedback. Focus comes from an awareness that outcomes will be examined. And success or failure noted creating a personal incentive to perform well. Feedback comes from the fact that measurement allows the comparsion of expected outcomes with actual outcomes. It enables you to adjust strategic choices accordingly. For measures to be effective it’s crucial to indicate in advance what the expected outcomes are. 

Hier findest Du ein Beispiel der Play to Win Strategie direkt in dem von P&G favorisierten Format, einem OGSM (Objectives, Goals, Strategy, Measures) .

• Vision: Improve the lives of families by providing consumer preferred paper products for kitchen and bathroom.
• Mission: Be the operating TSR leader in North America tissue / towel and value creator for P&G.

• Year on year operating TSR (Total shareholder return) greater than x percent
• x percent annual share and sales growth
• x percent annual gross and operating profit margin improvement
• x percent return on capital investments in plant equipment and inventory

• Win in North America
• Grow Bounty and Charmin margin of leadership
• Win in supermarket and mass discount channels
• Build performance, sensory and value consumer segments

• Be lean by 1) getting plant / equipment capital spend to xx of sales and 2) by reducing inventory by x percent
• Be the choice of consumers by 1) superior base products, prices right, 2) preferred product formats and designs and 3) manage category growth
• Be the choice of retailers by 1) improving shelf availability and service, 2) developing differentiated shopping solutions and 3) win with the winners.

• Operating TSR progress
• Share and sales growth progress
• Profit growth progress
• Efficiency measures
• Capital efficiency
• Inventory turns
• Consumer preference measures
• Weighted purchase intent
• Trial purchase and loyalty retailer feedback measures
• Key business drivers, distribution, share of shelf, share of merchandising, etc..

Die folgenden Schritte helfen dir das Play to Win Framework für dich arbeiten zu lassen:

1. Winning Aspiration formulieren - Formuliere eine erste Version. Diese muss nicht perfekt sein, aber ein solider Startpunkt. Das Play to win Framework ist keine Einbahnstraße. Du wirst deine Winning Aspiration im weiteren Verlauf weiter schärfen.

2. Where to play, how to win, Core Capabilities - Diese beiden Schritte erfordern gute Analysen, echte Insights und Hypothesen, wie sich Märkte entwickeln, Wettbewerber und Kunden verhalten.

3. Dialog fördern - Eine wichtige Zutat für erfolgreiche Strategiearbeit und produktive Strategieworkshops ist, dass Teilnehmer sich auf die Argumente einlassen statt ihre festgefahrenen Positionen zu verteidigen. Eine sehr elegante Fragetechnik der Autoren ist “What would have to be true”, um konstruktiven und kritischen Dialog zu fördern. Statt einer Haltung des Verteidigens kannst Du so kritische Annahmen identifizieren. 

4. Erfolgslogik aufbauen - Schaffe am besten eine schriftliche und dokumentierte “Erfolgslogik”, das heißt, wie einzelne Maßnahmen und Hypothesen aufeinander wirken. Alles, was Du dafür brauchst, sind Post-its, Stifte und Zeit.

5. Kritischste Hypothesen ausarbeiten - Identifizierte die riskantesten und kritischsten Hypothesen und Antworten auf deine “What would have to be true” Fragen.

6. Testen / Prototyping - Versuche durch einfache und schnellste Prototypen deine kritischsten Annahmen und Hypothesen zu testen. Wenn sich eine kritische Annahme als falsch erweist, gehe zurück ans Whiteboard und fange von vorne an. 

7. Implementieren - Bringe deine Strategie auf den Weg, getragen von agilem Management-Denken und Rahmenwerken wie OKR.

Die Play to Win Strategie überzeugt durch einen sehr schlüssigen Aufbau. Was ich besonders am Play to Win Framework mag, ist die Förderung einer sehr integrativen Sicht auf Strategiearbeit und damit die Auflösung des Missverständnisses, dass Strategieformulierung und -umsetzung zwei voneinander entkoppelte Handlungsstränge sind. Vielmehr sind Management-Systeme wie OKR ein integrativer Bestandteil deiner Strategie. Umgekehrt nutzen Dir solche Rahmenwerke nichts, wenn Du nicht inhaltlich gut vorgearbeitet und eben eine klare Strategie hast. Dann ist es, um es mit den Worten eines Kunden zu sagen, “New words, same shit”.

Viel Erfolg dabei.