OKR Typen – Die Bausteine deiner OKR Implementierung

Das erste Unterscheidungsmerkmal für unterschiedliche OKR Typen ist das zeitliche Intervall, in dem Du deinen OKR erreichen willst.  

• Strategische OKR haben typischerweise einen OKR Zyklus von 12-36 Monaten. Auf dieser Ebene findest Du strategische Ziele als OKR formuliert, um deiner Organisation Orientierung zu geben. 
• Operative OKR haben ein zeitliches Intervall von 2-4 Monaten. Diese OKR sind kurzfristige Ziele, die dabei helfen sollen, deine strategischen Ziele zu erreichen. 

Durch diese Differenzierung in strategische und operative Ziele werden kurzfristige Ziele zum Treiber und Hebel für das Erreichen deiner mittelfristigen strategischen Ziele.

Die Länge der Zeitintervalle für deine strategischen und operativen OKR hängt vor allem davon ab, wie Du deine OKR Kaskadierung aufbaust und wie dynamisch Du dein Umfeld einschätzt. Je dynamischer, desto kürzer das Zeitintervall für deine strategischen OKR. Zudem haben kürzere Zeitintervalle den Charme, dass Du Ziele oft einfacher greifen kannst, als wenn Du zu weit in die Zukunft schweifst. Dagegen haben sich auf einer operativen Ebene drei Monate als gutes Intervall behauptet. Lang genug, um wirklich Outcomes zu erzielen, kurz genug, um die Aufmerksamkeit hoch zu halten. Und falls operative Zyklen zu kurz oder zu lang sind, merkst Du das in einem gut aufgesetzten OKR Prozess und passt es eben basierend an echte und empirische Erkenntnisse an.

Viele OKR Implementierungen setzen auf MOAL’s (Mid-Term Goals) statt auf strategische OKR. Dabei beschränkst Du dich auf die Formulierung eines Objectives, verzichtest auf zeitliche Vorgaben oder messbare Key Results. Das hat gegenüber einem strategischen OKR folgende Vorteile: 

1. Rollierend - MOAL’s haben keinen Enddatum, Du kannst sie laufend fortschreiben. 
2. Einfach - MOAL’s sind schnell und einfacher formuliert als einen strategischen OKR auszuarbeiten.

Jedoch muss einfacher nicht zwingend besser sein, deswegen hier noch ein paar Argumente gegen MOAL’s und für die Ausformulierung eines strategischen OKR.

1. Zu luftig - MOAL’s haben den Nachteil, dass sie oft wachsweich und zu luftig formuliert sind. Damit verfehlen MOAL’s das Ziel, einer Organisation Orientierung zu geben.
2. Fehlende Feedbackschleifen - Der große Charme zyklischen Arbeitens mit OKR ist, dass Du regelmäßig Feedback durch einen SOLL-IST-Abgleich erhältst. Das mag dir nicht immer gefallen, ist aber ein guter Gradmesser deines Fortschritts. Mit MOAL’s nimmst Du dir diese Chance auf unternehmerischer Ebene. 
3. Strategische Qualität - Ein strategisches Ziel als OKR zu formulieren ist anstrengend, aber lohnend. Ich behaupte, auf diesem Weg wird jede Strategie weiter geschärft. Schließlich ist es ein großes Problem der strategischen Führung, dass Strategien schlecht kommuniziert und verstanden sind. Immer glauben Führungskräfte, dass nur 5% aller handelnden Personen die Strategie des Unternehmens verstehen und nachvollziehen können.  
4. Gute Führung - Wenn auch das Management OKR für das Unternehmen formuliert, erhöht das die Demut, aber auch das Verständnis für das OKR Rahmenwerk. Diesen Weg konsequent mitzugehen ist für mich ein Zeichen guter Führung und fördert die Qualität einer OKR Implementierung. 

Unternehmens OKR beziehen sich auf das gesamte Unternehmen, Team OKR dagegen nur auf ein ausgewähltes Team. Mit diesen OKR Typen bringst Du also den organisatorischen Radius eines OKR zum Ausdruck. Da Du jedoch OKR nicht zwingend über dein gesamten Unternehmen ausrollen musst, verwende ich auch die Bezeichnungen “Top Level” OKR, um von der Organisation zu abstrahieren. Dabei kann es in Abhängigkeit von deiner Organisation weitere oder individuelle OKR Typen geben. Wenn Du z.B. nach dem Spotify Modell organisierst, dann könntest Du mit Tribe und Squad OKR arbeiten. 

Bei der Verwendung dieser OKR Bezeichnungen ist etwas Genauigkeit gefragt. Denn wenn Du OKR über dein gesamten Unternehmen kaskadierst, dann werden Unternehmens OKR regelmäßig synonym zu strategischen OKR, Team OKR dagegen synonym zu operativen OKR bezeichnet. Das macht in diesem speziellen Fall Sinn, muss aber nicht immer logisch sein. 

1. In Krisensituationen hast Du ggf. auch kurzfristige und eher operativ orientierte Unternehmens OKR.
2. Je nach OKR Kaskadierung können auch Teams oder Geschäftsbereiche eigene strategische OKR haben.

Das heißt, diesen OKR Typ solltest Du erst dann verwenden, wenn Du dich für eine OKR Kaskadierung entschieden hast.

Ein besonderer OKR Typ sind persönliche OKR, also OKR die nur für dich oder einen einzelnen Mitarbeiter gelten. Ich bin, was die Verwendung von persönlichen OKR angeht, etwas zwiegespalten.

1. Contra - Die Zahl der OKR wächst exponentiell, was zu einem höheren Aufwand in der Erstellung und der Verwaltung deiner OKR führt. 
2. Pro - Es stärkt das Verständnis, wie jeder Einzelne zur Erreichung unternehmerischer Ziele beiträgt.

In jedem Fall solltest Du die Aufnahme persönlicher OKR sehr genau prüfen und dir gut überlegen, welchen Mehrwert Du dir davon erhoffst. Ich rate immer dazu, im ersten Schritt auf persönliche OKR zu verzichten, praktische Erfahrung in der Arbeit mit OKR zu sammeln und erst in weiteren Ausbaustufen und mit sehr guten Gründen persönliche OKR einzuführen.  

Eine weitere wichtige Differenzierung sind “committed” und “aspirational” OKR, wie Google es z.B. macht. Mit diesen OKR Typen bringst Du das mit deinem OKR verbundene Anspruchsdenken zum Ausdruck. 

• Committed OKR haben einen anvisierten Zielerreichungsgrad von 100%. Wenn Du einen committed OKR formulierst, dann sendest Du also das Signal aus "Was auch immer passiert, das garantieren wir”. 
• Aspirational OKR haben im Unterschied eine hohe Fehlertoleranz. Hier greifst du wörtlich “nach den Sternen” oder “lehnst dich weit aus dem Fenster”. So ist eine Zielerreichung von 50-70% bereits ein voller Erfolg.

Prinzipiell folge ich in meiner OKR Beratung der Idee, dass OKR ambitioniert sind, um eine gewünschte strategische Entwicklung anzustoßen. Jedoch kann eine Unterscheidung der beiden OKR Typen helfen, den ein oder anderen Knoten bei einer ORK Implementierung zu lösen.

1. Abhängigkeiten - Es gibt immer wieder Szenarien, wo Du ein Commitment auf die Erreichung eines Zieles brauchst, weil es z.B. kritische Abhängigkeiten gibt. Nicht jeder Zwischenschritt muss ambitioniert sein, vielleicht gibt es auch einfach mal Ziele, die zwingend erreicht werden müssen. 
2. Synchronisation mit anderen Zielsystemen -  Jedes Unternehmen hat bereits etablierte Zielsysteme. Oder muss ggf. gewissen Zielvorgaben folgen. Die Differenzierung dieser OKR Typen kann dir helfen, eine bessere Brücke mit anderen Zielsystemen zu schlagen.
3. Kultur - Für ein hohes Ambitions-Denken braucht es eine ausgeprägte Fehlerkultur. Das kann ungewohnt sein, weil Du historisch eher eine sehr sicherheitsorientierte Kultur pflegst. Dieses Dilemma kannst Du durch eine Differenzierung in die OKR Typen “committed” und “aspirational” auflösen, weil Du Teams damit mehr Autonomie und einen höheren Handlungsspielraum einräumst.

Im Kern sind alle OKR gleich und doch alle unterschiedlich. Das heißt nicht, dass Du all diese unterschiedlichen OKR Typen bei deiner OKR Implementierung einsetzen musst. Auf welchen OKR Typen Du genau setzt und ob Du vielleicht eigene OKR Varianten kreierst, hängt ganz stark von deiner OKR Implementierung und Kaskadierung ab. Aber so kreativ Du auch in der Namensgebung deiner OKR Typen sein darfst, so klar und eindeutig solltest Du in der Definition der verwendeten OKR Typen sein.  

Viel Erfolg dabei.