OKR Kaskadierung – Wie Du OKR sinnvoll in deiner Organisation implementierst  

Die OKR Kaskadierung (ital. cascare „fallen") ist die Hintereinanderschaltung bzw. Verkettung mehrerer OKR über unterschiedliche organisatorische Ebenen. Damit ist deine OKR Kaskade sozusagen das Grundgerüst deiner OKR Implementierung. Das wichtigste Ziel einer guten OKR Kaskadierung ist, dass unternehmerische Ziele auch “beim letzten Mitarbeiter” ankommen. Das heißt, jeder Mitarbeiter kann einen direkten Bezug herstellen zwischen seinen Tätigkeiten und den Zielen der Organisation.

Die OKR Kaskadierung ist mit Abstand der anspruchsvollste Teil einer OKR Implementierung und sicher eine der Hauptargumente für eine OKR Beratung. Dazu ein paar wesentliche Tipps und Grundlagen.

1. Der Aufbau der OKR Kaskadierung ist eine freie Design Entscheidung. Niemand sagt und gibt vor, dass Du OKR immer über dein gesamtes Unternehmen kaskadieren musst oder dass deine bestehende Aufbauorganisation Teil deiner OKR Kaskadierung sein muss. Schließlich ist OKR ein flexibles Rahmenwerk, das Du auf deine unternehmerischen Herausforderungen anpassen kannst und solltest. 
2. Die Kosten deines OKR Systems steigen mit der Anzahl der OKR. Das heißt, je weitläufiger deine OKR Kaskadierung, desto höher die Komplexität und Kosten deiner OKR Implementierung. Deswegen ist es immer sinnvoll darauf hinzuarbeiten, OKR Kaskaden auf das Wesentliche zu reduzieren, klein anzufangen und OKR schrittweise auszurollen. 
3. Welches Problem lösen OKR für Dich? OKR sollten kein Selbstzweck sein, sondern die Antwort auf organisatorische oder strategische Herausforderungen. Nimm dir also Zeit, gute Antworten auf die Frage zu finden, wie OKR dir helfen soll, besser zu werden. Gute Antworten auf diese Frage haben einen maßgeblichen Einfluss auf deine OKR Kaskadierung.
4. Was ist deine Strategie? Bevor Du über OKR Kaskadierungen nachdenkst, solltest Du deine Strategie auf einem Bierdeckel beschreiben. Aus deiner Strategie leitest Du dann strategische Ziele ab, die Du anschließend mit der OKR Methode managst. Auch diese Vorarbeit hat einen wesentlichen Einfluss auf den Aufbau deiner OKR Kaskadierung. Deine Strategie erarbeitet Du am besten in einem Strategieworkshop. 

In jeder OKR Kaskade findest Du ganz unterschiedliche OKR Typen, die in direkter und indirekter Wechselwirkung stehen. Mit einem differenzierten Verständnis dieser OKR Typen erhöhst Du deinen Handlungsspielraum für eine gute OKR Implementierung:

• Strategische OKR haben typischerweise ein zeitliches Intervall von 12-36 Monaten, operative OKR dagegen ein zeitliches Intervall von 2-4 Monaten. 
• MOAL’s (Mid-Term Goals) sind eine Alternative zu strategischen OKR. Anders als strategische OKR haben MOAL’s jedoch kein Zieldatum und konkretisierende Key Results. Das heißt MOAL’s sind bewusst etwas offener gehalten, mit einigen Vor- und Nachteilen.
• Unternehmens OKR beziehen sich auf das gesamte Unternehmen, Team OKR dagegen nur auf ein ausgewähltes Team. Diese OKR Bezeichnungen hängen stark von deiner ORK Kaskadierung und deinem organisatorischen Aufbau ab. Mit diesen Bezeichnungen würde ich sparsam umgehen, bis der Aufbau deiner OKR Kaskade steht.
• Persönliche OKR beziehen sich auf einen einzelnen Mitarbeiter, ich rate dazu, diesen OKR Typen erst in späteren Implementierungsphasen einzuführen.
• Committed OKR haben einen anvisierten Zielerreichungsgrad von 100%, Aspirational OKR haben im Unterschied eine hohe Fehlertoleranz mit einer erwarteten Zielerreichung von 50-70%. Diese Differenzierung hilft dir z.B. wenn ambitioniertes Denken und Handeln kulturell etwas Zeit braucht.  

In diesem weiterführenden Artikel erfährst Du mehr zu diesen unterschiedlichen OKR Typen.

Eine wirksame OKR Kaskadierung lebt von einer guten Mischung aus Top Down Zielen und Bottom-Up OKR. Das heißt, Führungskräfte sind in der Verantwortung, strategische OKR zu formulieren und top down vorzugeben. Mitarbeiter und Teams haben dagegen

die Aufgabe, bottom up eigene OKR zu formulieren und dabei sicherzustellen, dass ihre OKR mit den OKR ihrer Organisation und den OKR anderer Teams abgestimmt sind (OKR Alignment). Dazu ein paar Tipps:

1. Reden, Reden, Reden - Der OKR Prozess wird getragen von einer hohen Transparenz und offenem Dialog. OKR Alignment entsteht nicht, wenn Du ein paar Häkchen in einer OKR Software setzt. Sondern dadurch, dass Du kritisch prüfst, hinterfragst und in einem guten persönlichen Austausch stehst.  
2. Andere müssen es verstehen, nicht Du - Wenn Du einen OKR formulierst, den andere noch nicht verstehen, dann ist es kein guter OKR. Schließlich etabliert Du OKR doch, damit eine Organisation gemeinsam an ihren Zielen arbeiten kann. Das gilt auch für strategische OKR. Das heißt, auch das Management darf sich hinterfragen, wenn strategische OKR nicht klar und verständlich sind.
3. Autonomie ja, aber mit Grenzen - Prinzipiell haben Teams die Freiheit, eigene OKR zu formulieren. Diese Autonomie hat jedoch klare Grenzen bzw. wird durch die Pflicht eingegrenzt, gute Argumente zu haben, warum der eigene OKR auf die Ziele der Organisation einzahlt.
4. Alignment geht in alle Richtungen - Ein gutes OKR Alignment geht in alle Richtungen. Das heißt, ich schaue nicht nur nach oben und nach unten, sondern auch zur Seite. Für Teams bedeutet das, dass ihre eigenen OKR auch gut mit den OKR anderer Teams synchronisiert sind. Dann entwickeln Autonomie und Selbstorganisation ihr volles Potential. 

Bei dieser OKR Implementierung kaskadierst Du OKR über dein gesamtes Unternehmen und folgst dabei deiner bestehenden Aufbauorganisation. Am oberen Ende deiner OKR Kaskade stehen strategische OKR für dein gesamtes Unternehmen. Am unteren Ende der Kaskade dann Teams mit operativen OKR. Die spannende Frage ist, wie Du hierarchische Level dazwischen in deine OKR Kaskadierung integrierst. 

Je größer ein Unternehmen, desto mehr Hierarchieebenen. Das führt dazu, dass sich jeder Verantwortliche qua Status am liebsten 1:1 mit seiner Hierarchieebene im OKR System wiederfinden und seinen Einfluss sichern möchte. Mein bisheriges Highlight waren sieben unterschiedliche organisatorische Level. Grundsätzlich versuche ich, möglichst viele Hierarchieebenen aus der OKR Kaskade herauszunehmen, das OKR System flach zu halten und auf die beiden Ebenen “Unternehmen” und “Teams” zu reduzieren. Verbleibende Führungskräfte und Stakeholder könntest Du z.B zu Sponsoren oder Paten machen, um sie wirksam in dein OKR System zu integrieren. Zudem können sie Teams in der Formulierung guter OKR unterstützen und damit die OKR Coaches entlasten. Sofern das nicht gelingt und Du gefordert bist weitere Hierarchieebenen in dein OKR System zu integrieren, brauchst Du gute Antworten auf folgende Fragen bzw. solltest Du das auch regelmäßig im Rahmen deiner OKR Retro reflektieren. 

1. Auf welcher Zwischen-Ebene setzen wir auf strategische OKR, ggf. mit kürzeren Zyklen?
2. Setzen wir auf Unternehmensebene vielleicht auf MOAL’s und überlassen z.B. Bereichen die Formulierung strategischer OKR?
3. Welchen Mehrwert hat die Pflege einer weiteren OKR Ebene, was passiert, wenn wir diese weglassen?

Generell halte ich die OKR Kaskadierung über eine bestehende Aufbauorganisation aus den folgenden Gründen für die sub-optimalste OKR Kaskadierung:

1. Hoher Aufwand: Es entsteht schnell ein großer Aufwand, ohne dass daraus eine höhere Qualität resultiert. 
2. Aktivitäten statt Outcomes: Organisationen in “Ab-teilungen” denken sehr arbeitsteilig, in Outputs und Aktivitäten. Das führt dazu, dass diese OKR Kaskadierungen regelmäßig nur Arbeitsartefakte beschreiben, statt Wirksamkeit, Kunden- und Unternehmensnutzen. 
3. Silos zementieren: Als Grund für die Arbeit mit OKR führen Kunden oft an, sie wollen Silos überwinden. Gehen dann aber gleichzeitig in eine OKR Kaskadierung nach ihrer Aufbauorganisation. Das ist in etwa so, als wenn Du abnehmen willst und eine Kartoffelchips-Kur machst. Du setzt ein modernes Rahmenwerk ein und festigst damit genau die Strukturen, die Du eigentlich überwinden willst. 
4. Bürokratie statt Entwicklung: Die beiden erst genannten Effekte führen dazu, dass OKR zu einem aufgeblasenen bürokratischen Artefakt verkommen, ohne nachweislichen Nutzen für das Unternehmen zu kreieren.

Wenn dein Unternehmen in Geschäftsbereiche und divisionale Strukturen organisiert ist, hast Du mehrere Gestaltungsmöglichkeiten für den Aufbau deiner OKR Kaskadierung. Dabei verstehe ich unter einer Division einen Geschäftsbereich, der end-to-end Verantwortung trägt und von einer Holding mit ausgewählten zentralen Services versorgt wird. Dazu folgende allgemeine Tipps für den Aufbau deiner OKR Kaskadierung.

1. Heterogenes Portfolio - Je diverser das Portfolio der Holding, desto irrelevanter ist die Holding für deine OKR Kaskadierung. Stakeholder der Holding sind natürlich wichtige Sparringspartner bei der Formulierung der Strategie und im Rahmen des OKR Prozesses. Allerdings pflegt die Holding selbst keine OKR. Strategische OKR werden rein auf Ebene der Division gepflegt, für eine Division gelten die gleichen Empfehlungen für den Aufbau einer OKR Kaskadierung wie für ein Unternehmen. 
2. Homogenes Portfolio - Haben die Divisionen gemeinsame Märkte und Zielgruppen und bieten z.B. nur unterschiedliche Produkte an, könntest Du auf Ebene der Holding mit langfristigen strategischen OKR oder mit MOAL’s arbeiten.
3. Shared Services - Besonders spannend ist die Integration von funktionalen Teams in der Holding, die einen Shared Service anbieten. Wenn überhaupt, dann sollten diese Teams ihr OKR als Antwort auf die OKR der Division ausarbeiten. Keinesfalls aber unabhängig davon und ohne ein sehr starkes OKR Alignment. Am besten sind solche Teams nicht Bestandteil der OKR Kaskadierung, sondern unterstützen Divisionen in der Ausarbeitung und Erreichung ihrer OKR, statt ein Eigenleben zu führen.  

Wenn deine Division regional orientiert ist und “nur” den Marketing und Vertrieb übernehmen, dann ergibt sich daraus wiederum eine andere Form der OKR Kaskadierung. Dann formulieren übergeordnete Strukturen im besten Fall strategische OKR über zwei bis drei Jahre und lokale Vertriebs- und Marketing-Einheiten antworten mit strategischen OKR mit einer Perspektive von 12 Monaten, die dann in ihren lokalen Einheiten kaskadiert werden. Dabei wird dann besonders spannend, wie Du OKR und die Steuerung über KPI wirksam integrierst bzw. voneinander abgrenzt. In jedem Fall sind solche großen, gewachsenen Strukturen in Konzernen oder gehobenem Mittelstand eine besondere Herausforderung bei der OKR Kaskadierung, die sich nur schwer pauschalisieren lassen. 

Für Unternehmen, die Produkte entwickeln und vermarkten, ist die OKR Kaskadierung nach Produkten eine sehr sinnvolle OKR Implementierung. Dabei orientierst Du dich nicht an formalen, juristischen Strukturen, sondern richtest deine OKR Kaskade konsequent an Produkten aus. Das heißt, an der Spitze deiner OKR Kaskade stehen dann nicht Unternehmens- sondern produktbezogene OKR. Das musst Du natürlich nicht für alle Produkte in deiner Organisation machen. Auf welche Produkte Du dich fokussierst, sollte ein Ergebnis deiner Strategie sein. Diese Sichtweise hat den Vorteil, dass Du dich gedanklich von einer sehr arbeitsteiligen Organisation löst, in Kunden und Produkten statt in “Ab-Teilungen” denkst.

Wenn deine Produktorganisation bereits nach Scrum arbeitet, dann ergeben sich daraus mögliche Spielarten für deine OKR Kaskadierung:

1. Der Product Owner formuliert strategische OKR für 12-18 Monate, Scrum-Teams haben eigene OKR auf 2-4 Monatsebene. 
2. Du übersetzt Product Goals in OKR, die steuerst Du als Product Owner in einem 3 Monatszyklus. Scrum Teams haben dann nicht zwingend eigene OKR. 

Die zweite Variante ist vor allem dann hilfreich, wenn deine Scrum-Organisation nur ein Teil einer größeren OKR Organisation ist. In jedem Fall solltest Du bei der Arbeit mit Scrum, OKR Sprints und OKR Zyklen gut synchronisieren, um keinen weiteren Overhead zu erzeugen. In diesem weiterführenden Beitrag erfährst Du mehr, wie Du OKR und Scrum sinnvoll verzahnst.

Bei dieser OKR Kaskadierung wendest Du OKR ausschließlich im Rahmen deiner bestehenden Projektorganisation an. Das heißt, deine Aufbauorganisation bleibt weitgehend unberührt von der Arbeit mit OKR. Das ist dann eine mögliche OKR Implementierung, wenn Du bereits über eine gut etablierte Projektorganisation und vielleicht sogar ein PMO (Project Management Office) verfügst. Diese OKR Kaskadierung hat folgende Vorteile:

1. Geringere Komplexität - Du hast einen sehr klaren, gut definierten Umfang und reduzierst damit die Komplexität deiner OKR Implementierung.
2. Keine “Business as usual” Diskussionen - Wendest Du OKR in deiner gesamten Organisation an, stehen Teams oft vor der Herausforderung, wie sie mit dem Spannungsverhältnis Arbeit an OKR und "business as usual” umgehen sollen. Denn nicht immer ist das eine klar gezogene Grenze. Das führt regelmäßig zu  Aufwand in der Moderation des OKR Prozesses und zähen Diskussionen, den Du mit einer OKR Implementierung im Rahmen deiner Projektorganisation vermeidest. 

Für eine erfolgreiche OKR Kaskadierung im Rahmen deiner Projektorganisation ein paar Tipps und Ideen:

1. Programme und Projekte haben ihre eigenen strategischen OKR, dabei kann der zeitliche Horizont flexibel sein und muss nicht einem einheitlichen Zyklus folgen. Mit der Formulierung von strategischen OKR auf Programm- oder Projektebene schärfst Du zwangsläufig auch den Scope eines Vorhabens. 
2. Projektteams haben auf einer 2-4 Monatsebene eigene OKR. 
3. Das Denken in OKR wird auch Auswirkungen auf das Aufsetzen und die Planung von Vorhaben haben. Weniger Arbeitsaufträge, mehr Outcome-Orientierung auch in der Formulierung von Projekten und Programmen. Nutze dieses Momentum und lass dich davon nicht irritieren. 
4. Lenkungsausschüsse werden in den OKR Zyklus integriert. Idealerweise sind Termine mit dem Start- und Ende des OKR Zyklus synchronisiert und die Zeit wird genutzt, OKR gemeinsam zu planen oder zu reviewen. Alternativ findet der Lenkungsausschuss in der Mitte eines OKR Zyklus statt und ihr sprecht über den Fortschritt in das Confidence Level.
5. OKR sind das zentrale Instrument, um einerseits Ziele und Sinn eines Vorhabens, sowie laufenden Fortschritt zu kommunizieren.  
6. Das PMO (Project Management Office) und seine Mitarbeiter übernehmen die Aufgaben des OKR Masters.

Eine solche OKR Kaskadierung ist eine sehr elegante Form der OKR Implementierung und verträgt sich gut mit der Idee einer dualen Organisation. Allerdings solltest Du diesen Weg wirklich nur dann einschlagen, wenn Du bereits auf gut etablierte Routinen in deiner Projektarbeit zurückgreifen kannst. 

Kommen wir zu meiner favorisierten OKR Kaskadierung, nämlich der Ausrichtung deines OKR Systems an strategischen Initiativen. Das hat sich in den letzten Jahren aus folgenden Gründen für mich als die eleganteste OKR Implementierung herauskristallisiert.

1. Silos überwinden - Bestehende Strukturen sind oft ein Blocker für erfolgreiche Transformationen. Mit der OKR Kaskadierung in Initiativen löst Du dich von diesen Strukturen. Du musst dich nicht mit der Legacy, bestehenden Strukturen und Seilschaften beschäftigen. 
2. Direkter Bezug zur Strategie - Du etablierst OKR vom ersten Tag an als ein strategisches Führungsinstrument.
3. Outcome Orientierung - Mit dem richtigen Zuschnitt der strategischen Initiativen stellst du eine hohe Outcome Orientierung sicher.
4. Cross-funktionale Teams - Du setzt OKR Teams vom ersten Tag an so auf, wie Du es brauchst und nicht wie etablierte Strukturen es vorgeben.
5. Höhere Wirksamkeit - Du bist schneller und effektiver in der Arbeit mit OKR, vor allem weil Du die ganzen potentiellen Probleme der OKR Implementierung elegant umschiffst. 

Gleichzeitig erbst Du all die Vorteile, die die OKR Kaskadierung einer Projektorganisation mit sich bringt. Nämlich eine geringere Komplexität und keine “Business as usual” Diskussionen. 

Hier also ein paar Tipps und ein Vorgehen, wie Du eine OKR Kaskadierung ausgerichtet an strategischen Initiativen etablierst.

1. Starte mit der Strategie - Lass OKR erst einmal auf Seite und starte mit der Strategie. Wenn Du eine ordnende Hand dabei brauchst, schau dir z.B. das “Playing to Win” Framework an. 
2. Strategische Ziele formulieren- Basierend auf der Strategie formulierst Du strategische Ziele. Das muss im ersten Schritt nicht direkt als OKR passieren. Du kannst auch mit einem MOAL starten oder die “Winning Aspiration” aus dem Play to Win Framework nutzen. Die Ausformulierung der Ziele als OKR kannst Du auch in späteren Schritten nachholen. 
3. Initiativen formulieren - Welche ganz konkreten Maßnahmen und potenzielle Initiativen ergeben sich aus deinen Zielen. Stell sicher, dass Initiativen eine gute, greifbare Flughöhe haben. Hoch genug für strategische Relevanz, niedrig genug, damit es konkret und nicht nur leere Rhetorik ist. “Digitalisierung” wäre z.B. keine geeignete Initiative, der “Aufbau digitaler Vertriebs- und Marketingkanäle” dagegen schon. Die Einführung eines CRM wäre dagegen schon wieder zu arbeitsteilig und outputorientiert und wäre aber eine wichtige Maßnahme oder Projekt im Rahmen einer strategischen Initiative. 
4. Priorisieren, Priorisieren, Priorisieren - Sofern es zu viele Initiativen sind (das merkst Du spätestens, wenn es um die Besetzung und Ressourcen-Allokation geht), dann priorisiert Du dein Portfolio z.B mit der WSJF Methode. 
5. Crossfunktionale Teams aufstellen - Wenn Initiativen stehen, dann setzt Du Teams auf, die an der Umsetzung dieser Initiative arbeiten. Für eine wirksame Arbeit mit OKR sollten Mitglieder ausreichend Zeit haben. Mindestens 2 Tage pro Woche, sonst ist es vielleicht doch nicht wichtig genug und Du musst strenger priorisieren.
6. OKR zu den Initiativen formulieren - Im nächsten Schritt formulierst Du Ziele und konkrete OKR für deine Initiativen. Das kannst Du ebenfalls auf zwei Ebenen machen: Auf einer strategischen Ebene als ein gut greifbares Ziel (z.B ebenfalls als “Winning Aspiration” oder MOAL), das eine Antwort auf die Frage liefert, wofür es diese Initiative gibt. Auf einer operativen Ebene, dann einen konkreten OKR für die kommenden 2-4 Monate.

Die OKR Kaskadierung in einem Startup in sehr frühen Phasen  ist in mehrfacher Hinsicht etwas besonderes:

1. Die Gründer haben eine Vision, d.h. es gibt ein langfristig ausgerichtetes Ziel.
2. Die Dynamik ist deutlich höher, Startups suchen noch nach einem tragfähigen Geschäftsmodell. Deswegen haben early stage Startups mit klassischen OKR Kaskaden und konkreten Unternehmenszielen auf Jahressicht verständlicherweise Probleme.
3. Die Kommunikation funktioniert aufgrund der kleinen Teamstrukturen und durch die Nähe zu den Gründern noch deutlich besser, das heißt, die Abstimmung und die gemeinsame Ausrichtung sind deutlich klarer. 

Unter diesen Voraussetzungen kannst Du die OKR Kaskade in deinem Startup wie folgt aufbauen. Diese funktioniert gut, wenn Du nicht mehr als 20-25 Mitarbeiter beschäftigst.

1. Deine Ambition und Vision stehen als Ausblick an der Spitze deiner OKR Kaskade. Ergänzend kannst Du auch strategische Ziele formulieren. 
2. Du formulierst für das gesamte Unternehmen OKR in einem 2-6 Monats-Rhythmus. Alle Teams arbeiten gemeinsam an diesen OKR, ohne ihre eigenen OKR zu formulieren. Du arbeitest sowohl mit commited als auch aspirational OKR für dein early Stage Startup.
3. Zu Beginn und Ende eines OKR Zyklus kommt ihr “all hands” zusammen und plant die Unternehmens OKR für den kommenden Zyklus gemeinsam. Als Gründer gibst Du die Richtung vor, die OKR werden jedoch mit allen gemeinsam erarbeitet. Zum Abschluss feiert ihr gemeinsam. Zwischendurch geht ihr alle 1-2 Wochen in eine kurzen Check-in. Zum Abschluss feiert ihr gemeinsam. 

Das ist eine sehr leichtgewichtige und einfache OKR Implementierung, mit der Du strategische Klarheit und gleichzeitig eine hohe Agilität förderst. Dabei überprüfst Du immer wieder kritisch im Rahmen deiner OKR Retrospektive, wie sehr euch OKR und diese gewählte OKR Kaskade helfen, eure Ziele besser zu erreichen. 

Hat dein Startup erstmal seinen Product Market Fit erreicht und befindet sich in einer starken Wachstumsphase, dann haben junge Unternehmen anders gelagerte Herausforderungen, denen Du ebenfalls mit einer geeigneten OKK- Kaskade begegnest.

1. Organisationsstrukturen werden aufgebaut und gefestigt, Führungsrollen besetzt. Dabei gehen Vernetzung und der unternehmerische Spirit verloren, es entstehen erste “Silos” und “Abteilungen”.
2. Du brauchst strukturierte Kommunikationsformate, um strategische Ziele und das tägliche Doing in eine gute Synchronisation zu bringen. Der “Flurfunk” und die kurze Synchronisation über den Schreibtisch hinweg reichen nicht mehr.
3. Du wächst schnell, deine Unternehmensentwicklung ist noch immer sehr dynamisch. So ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass deine Entwicklung die aufgebauten Strukturen einholt.

Eine gute OKR Kakade kann dir helfen, mit diesen besonderen Herausforderungen umzugehen.

1. Deine Vision,  ergänzt um strategische Ziele in den nächsten 6-18 Monaten, bildet die Spitze deiner OKR Kaskade.
2. In Bezug auf den idealen Aufbau deiner OKR Kaskade gelten die gleichen Herausforderungen und Fragen wie für etablierte Unternehmen. Du kannst deine OKR Kaskade z.B. ebenfalls an strategischen Initiativen ausrichten. 
3. Alle Teams arbeiten mit OKR in einem drei- oder sogar zweimonatigen Takt an ihren eigenen OKR. Du arbeitest sowohl mit commited als auch aspirational OKR. Die Team OKR sind natürlich auf die Ziele und die Ambition ausgerichtet, du sorgst für ein gutes OKR Alignment.
4. Die OKR Events sind Taktgeber für euer Scale-up, zu diesen Gelegenheiten findet ihr “all hands” zusammen. Das heißt, ihr plant alle gemeinsam, zum Abschluss feiert ihr gemeinsam. Zwischendurch geht ihr alle 1-2 Wochen in eine kurzen Check-in.

In Summe sind Scale-Ups jedoch besser beraten, in ein gutes, agiles Organisationsdesign zu investieren, um auf dieser Basis mit OKR zu arbeiten. 

Zum Abschluss noch ein Tipp zur Einführung von OKR. Denn wie eingangs erwähnt, ist die Kaskadierung von OKR wirklich eine anspruchsvolle Aufgabe. Dann mach es doch einfach, indem Du die Kaskade erst einmal sehr flach und einfach hältst, um erst einmal Erfahrung in der Arbeit mit OKR zu sammeln.

1. Such dir maximal 3 Teams, eine bestehende Abteilung oder bestehende Projekte.
2. Stelle den Teams OKR vor und lass sie einerseits ein Ziel auf einer strategischen Ebene und einen OKR für die nächsten drei Monate planen. Versuche dabei immer mit den Teams auf eine Outcome-Ebene zu kommen.
3. Starte mit diesen Teams in den ersten OKR Zyklus, führt regelmäßige Check-ins durch.
4. Entscheidet zum Abschluss der 3 Monate, ob und wie ihr mit OKR weitermacht.
5. Wenn ihr entscheidet, OKR weiter zu führen, nimmst Du für den nächsten OKR Zyklus noch einmal 3 weitere Teams dazu und wiederholst das Vorgehen.

Wenn ich einen solchen OKR Prototyp mit 3-5 Teams baue, dann braucht das genau einen Tag OKR Workshop. Dieses Vorgehen hat den riesigen Vorteil, dass es erstens sehr schnell ist und Du für eine hohe Anschlussfähigkeit sorgst. 

Wenn wir bei dem Bild der Kaskade (Wasserfall) im wörtlichen Sinne bleiben, dann ist die OKR Kaskadierung deine Weichenstellung dafür, dass der Wasserfall auch Kraft und Geschwindigkeit entwickelt, die richtigen Teams und Mitarbeiter erreicht und mit Wasser bzw Energie versorgt. Dagegen sorgst Du mit einer schlechten OKR Kaskadierung dafür, dass das Wasser sich schon auf der ersten Stufe staut und die Organisation verdurstet. Bau also eine wirksame OKR Kaskade, indem Du deine Aufbauorganisation außen vor lässt und dir bessere Wege suchst, wie Du deine Organisation mit guten Ziele flutest.

Viel Erfolg dabei.