OKR Methode – Ein leichtgewichtiges agiles Betriebssystem
OKR (Objectives and Key Results) ist ein Rahmenwerk, um deine unternehmerische Entwicklung zu steuern und Strategie in Umsetzung zu bringen. Dazu liefert dir die OKR Methode drei Bausteine: Ein einheitliches Format, um über Ziele zu sprechen, einen kontinuierlichen Prozess, um OKR zu operationalisieren (OKR Prozess) und ein Zielsystem (OKR Architektur), das lang- und kurzfristige Ziele deiner Organisation synchronisiert.
In diesem Beitrag findest Du eine allgemeine Einführung in den Aufbau der Objectives & Key Results Methode. Der Artikel ist prima geeignet, um die Grundlagen von OKR kennenzulernen oder wenn Du verstehen möchtest, welche Ideen wir in eine OKR Beratung einbringen.
Woher kommen OKR?
OKR are a simple goal setting system.
John Doerr
OKR wurde von Andy Grove in den 1970er bei Intel entwickelt. Über John Doerr – seinerzeit Mitarbeiter von Andy Grove und späterer Google Investor – fand OKR in 2000 schließlich seinen Weg zu Google. John Doer definierte OKR als simples Zielsetzungssystem. 2013 präsentierte das heutige OKR Vorzeigeunternehmen “How Google sets goals: OKR”. Seitdem erfreut sich das OKR Modell großer Beliebtheit in ambitionierten Unternehmen jeder Größe.
OKR Definition – Grundlegender Aufbau der OKR Methode
OKR steht für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebinisse) und dient als agiles Framework der Formulierung und Kommunikation von Zielen durch alle Level der Organisation hindurch. Dabei kannst Du das OKR System im Wesentlichen in drei Bestandteile zerlegen.
- OKR ist eine sprachliche Konvention, um über Ziele zu sprechen. Dabei besteht jeder OKR aus einem Objective und dazugehörigen Key Results. Diese einheitliche Syntax erlaubt dir, schnell und einfach über Ziele zu sprechen.
- Deine OKR Architektur synchronisiert strategische Unternehmensziele und operative Ziele über eine Vielzahl von Teams. Im Idealfall wird damit für jeden Mitarbeiter transparent, wie sein tägliches Doing die mittel- und langfristigen Unternehmensziele ermöglicht.
- Mit deinem OKR Prozess etablierst Du Aktivitäten und Events, um der Arbeit mit OKR einen routinierten Rahmen zu geben. So formulierst Du in festen zeitlichen Intervallen deine OKR (zb. 3 Monate), überprüfst deren Erreichung und passt dein Vorgehen entsprechend an. So wird OKR zu einem agilen Prozess, der eine hohe Transparenz fördert und eine hohe Anpassungsfähigkeit ermöglicht.
Das Zusammenspiel dieser Elemente macht die OKR Methode zu einem sehr wirkungsvollen Führungswerkzeug. Darüber hinaus werden diese methodischen Aspekte von einer Reihe von grundlegenden Prinzipien getragen.
Vorteile von OKR
Richtig auf- und eingesetzt kann ein Unternehmen auf vielen Ebenen von einer OKR Implementierung profitieren:
- Fokus: Mit OKR fokussierst Du eine Organisation auf wesentliche Ziele.
- Fortschritt: Ziele werden mess- und greifbar, Du kannst Fortschritt konkret bewerten.
- Transparenz: Du erreichst eine echte Transparenz über Engpässe, Blockaden, falsche Annahmen oder Probleme
- Speed und Agilität: Deine Organisation profitiert von Geschwindigkeit und einer hohen Anpassungsfähigkeit, auf operativer und strategischer Ebene.
- Empowerment: Du beziehst Mitarbeiter in die Gestaltung deiner Unternehmens- und Organisationsentwicklung aktiv ein. OKR fördert die Autonomie und Selbstverpflichtung von Teams.
- Cross-Funktionalität: Bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.
Damit das gelingt, ist es wichtig, dass Du dich auf ein paar wesentliche Prinzipien in der Arbeit mit OKR einlässt.
OKR Prinzipien
Die OKR Prinzipien beschreiben grundlegende Werte in der Arbeit mit OKR jenseits methodischer Aspekte. Je mehr sich eine Organisation auf die tragenden Prinzipien von OKR einlässt, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit in der Anwendung der OKR Methode.
- Priorisierung: Fokus ist auch eine Folge von guter Priorisierung und konsequenten Entscheidungen. Dabei muss sich nicht alles, was deine Organisation tut, im OKR Rahmenwerk wiederfinden.
- Top Down und Bottom Up: OKR fördert die Autonomie und Selbstverpflichtung von Teams. Das heißt, Du steuerst nicht alles von oben durch (100% Top Down). Genauso wenig gilt ein “laissez fair” (100% Bottom Up). Vielmehr setzt Du in einer guten OKR Implementierung auf eine Balance von Top Down Vorgaben und Bottom Up Engagement (50-50).
- Outcome Orientierung: Das “O” in OKR steht in meiner Welt auch für Outcome Orientierung eines OKR. Das heißt, Du orientierst dich bei der Formulierung deiner OKR konsequent an der angestrebten Wirkung.
- Transparenz: Grundlegend sind alle OKR für jeden einsehbar. Zudem förderst Du Transparenz durch einen guten OKR Prozess dahingehend, dass Fortschritt, Engpässe, falsche Annahmen oder Probleme schnell aufgedeckt werden.
- Kommunikation: Die Formulierung von Zielen im Allgemeinen und OKR im Speziellen erfüllen dann ihren Zweck, wenn sie einer Organisation Orientierung geben. Das setzt voraus, dass formulierte OKR verständlich sind. Ob das der Fall ist, kann wiederum nur der Empfänger, nicht aber der Sender bzw. Verfasser des OKR beurteilen. Damit basiert eine erfolgswirksame OKR Implementierung auf viel Kommunikation und Dialog.
OKR ≠ OKR – Stellschrauben der OKR Methode
OKR ist kein abschließend definiertes Rahmenwerk, das Du stoisch nach einer festen Vorgabe anwendest. Das weiß selbst Google, auch wenn das der ein oder andere nicht wahrhaben will und sich gerne darauf beruft “wie Google es macht”.
This is Google’s approach to OKRs. Your approach may — and should — differ.
OKR Playbook Google
Ich weiß, dass Copy/Paste das Lieblingswerkzeug so manches Bürokraten und prozessorientierten Beraters ist. Aber die Objectives und Key Results Methode erfordert Denkarbeit und empirische Prozesskontrolle, bis Du einen guten Aufsatz für deine OKR Implementierung gefunden hast. Auf diesem Weg darfst Du an den folgenden Stellschrauben drehen, ohne jedoch grundlegende Prinzipien zu verletzen oder zu stark zu beugen.
- Als sprachliche Konvention besitzen OKR eine hohe Allgemeingültigkeit. Das heißt, ein OKR besteht immer aus einem Objective und dazugehörigen Key Results. Allenfalls beim Anspruch an die Qualität der Formulierung gibt es unterschiedliche Ansichten.
- Im OKR Prozess hältst Du dich routiniert an definierte Aktivitäten und Events. Allerdings bist Du flexibel, wie Du einzelne OKR Events gestaltest und die laufenden Kommunikation in einem OKR Zyklus gestaltest.
- Deine OKR Architektur ist völlig individuell und auch der anspruchsvollste Teil einer OKR Beratung. Dabei ist es eine falsche Annahme, dass deine OKR Architektur deiner Aufbauorganisation folgen muss. Vielmehr richtet sich eine gute OKR Architektur nach deinen unternehmerischen Zielen.
Die drei Säulen der OKR Methode
Im nächsten Schritt stelle ich dir die 3 Säulen der OKR Methode vor. Dabei verweise ich immer wieder auf weiterführende Beiträge, in denen Du dich nach Bedarf detailliert einlesen kannst.
Säule 1 – OKR als sprachliche Konvention: Objective + Key Results
Jeder OKR besteht aus einem qualitativen Ziel (Objective) und quantitativen Metriken (Key Results). Das Objective beschreibt qualitativ WAS Du erreichen möchtest, Key Results beschreiben WIE Du dahin kommst.
| Objective | Key Results |
|---|---|
| Qualitativ | Quantitativ |
| WAS? | WIE? |
| Inspirierende und aktivierende Beschreibung deines Zielzustandes. | Konkretisieren das Objective und sind die konkrete Messlatte für die Erreichung des Ziels. |
| – Beschreibt einen Zielzustand – Ist klar und prägnant – Klarer Mehrwert erkennbar – KEINE Aktivitäten | – 2-5 KR pro Objective – Eindeutig definiert – Abschließend bewertbar – KEINE Aktivitäten |
Dein Objective beschreibt einen gewünschten und ambitionierten Zielzustand in der Zukunft. Die dazugehörigen Key Results konkretisieren das Objective und definieren die Messlatte für die Zielerreichung. Gleichzeitig erlauben Key Results einen laufenden Pulscheck, um zu prüfen, ob Du deinem Ziel näher kommst. Dabei werden ein Objective und dazugehörige Key Results nie isoliert voneinander betrachtet. Schließlich heißt die Methode “OKR” und nicht “O” und “KR” Methode. In diesem weiterführenden Beitrag findest Du eine Anleitung für deine OKR Formulierung und wie Du gute Key Results ermittelst.
OKR sind keine To-Do Listen
Aktivitäten gehören nicht in deinen OKR. Du erkennst Aktivitäten an Formulierungen wie “wir machen, wir entwickeln, wir konzipieren” oder den entsprechenden Nominalisierungen (“Konzeption, Entwicklung, Launch etc.”). Stattdessen plädiere ich dafür, OKR konsequent als Outcomes zu beschreiben. Wenn dir eine Outcome-Orientierung schwerfällt, dann kann das mehrere Gründe haben. Erstens braucht das Denken in Outcomes etwas Zeit und Übung. Mitunter dauert es mehrere OKR Zyklen bis dir das wirklich leicht von der Hand geht. Ein zweiter Grund kann sein, dass deine OKR Architektur das Arbeiten in Outcomes blockiert.
OKR vs SMART Ziele
Wenn dich OKR an die SMART Methode erinnert, dann hat das seinen guten Grund. Denn OKR sind immer auch SMART und gehen sogar noch zwei Schritte weiter. Erstens etablierst Du mit dem OKR auch ein konkretes Vorgehensmodell (OKR Prozess) und definierst zweitens mit der OKR Architektur ein SMARTES Zielsystem. OKR ist sozusagen SMART hoch drei.
Säule 2 – OKR Architektur – Synchronisation von strategischen und operativen Zielen
Die zweite wichtige Säule der Objectives & Key Results Methode ist ein Zielsystem, über das Du Unternehmensziele mit Zielen einzelner Teams synchronisierst. Dabei ist eine stimmige OKR Architektur sicherlich der anspruchsvollste Teil der OKR Methode. Und in meiner Erfahrung auch die Achillesferse bei der Einführung von OKR, die in vielen OKR Coachings etwas zu kurz kommt bzw. zu oberflächlich betrachtet wird.
Idealtypische OKR Architektur
Eine idealtypische OKR Architektur hat zwei Ebenen. Auf der obersten Ebene definierst Du OKR für deine gesamte Organisation oder einen Geschäftsbereich. Diese Top Level OKR haben typischerweise einen zeitlichen Horizont von 12-36 Monaten. Auf der darunter liegenden Ebene formulieren Teams ihre Team OKR mit einem zeitlichen Horizont von 2-4 Monaten. Während die Top Level OKR vom Management definiert werden (Top Down), formulieren Teams ihre eigenen OKR (Bottom Up). Bei größeren Organisationen brauchst Du vielleicht noch weitere Ebenen. Grundsätzlich würde ich die OKR Architektur immer möglichst flach halten. In diesem weiterführenden Beitrag erfährst Du mehr über den Aufbau einer guten OKR Architektur.
| Top Level OKR | Team OKR | |
|---|---|---|
| Betreffen | Unternehmen, Geschäftsbereich | Team |
| Anzahl | 2-5 pro Organisation /Geschäftsbereich | 1-3 pro Team |
| Zeithorizont | 12-36 Monate | 2-4 Monate |
| Zuständig | Management | Teams |
Zeithorizont deiner OKR
Die Länge der Zeitintervalle für deine Top Level und der Team OKR hängt vor allem davon ab, wie klar Du in deinen unternehmerischen Zielen bist und wie dynamisch Du dein Umfeld einschätzt. Für den Anfang ist ein 12-monatiges Top Level Intervall mit einem 3-monatigen operativen Zyklus in fast allen Fällen “good enough for now, safe enough to try”. Und wenn das nicht passt, merkst Du das in einem gut aufgesetzten OKR Prozess und passt es eben basierend auf echten und empirischen Erkenntnissen an.
MOALS vs Top Level OKR
Oftmals werden auf oberster Ebene einer OKR Architektur auch MOALS (Mid-Term Goals) für ein Unternehmen bzw. Geschäftsbereich definiert. Ich finde es jedoch aus folgenden Gründen konsequenter, auch auf dieser Ebene mit OKR zu arbeiten.
- MOALS sind oft sehr “lofty” und verfehlen das Ziel, einer Organisation Orientierung zu geben.
- Ein Ziel als OKR zu formulieren ist anstrengend, aber lohnend. Ich behaupte, auf diesem Weg wird jede Strategie weiter geschärft.
- Höhere Qualität: Wenn auch das Management OKR für das Unternehmen formuliert, erhöht das die Demut, aber auch das Verständnis für das OKR Rahmenwerk. Diesen Weg konsequent mitzugehen ist für mich ein Zeichen guter Führung und fördert die Qualität einer OKR Implementierung.
Säule 3 – OKR Prozess – OKR als agiler Prozess
Die dritte tragende Säule der OKR Methode ist ein Vorgehensmodell für die operative Arbeit mit OKR. Dabei wird jeder OKR Zyklus von fest definierten Events begleitet. Zudem installierst Du einen OKR Master, der deine Organisation in der wirksamen Arbeit mit OKR unterstützt.
OKR Events und Aktivitäten
Wenn Du bereits mit Scrum gearbeitet hast, werden dir die folgenden ORK Events bestens vertraut sein.
- Planning: Zu Beginn eines OKR Zyklus gehst Du in eine Planungsphase von 1-2 Wochen. Währenddessen formulieren Teams ihre OKR, synchronisieren diese mit den Unternehmenszielen und mit anderen Teams.
- Checkins: Während des laufenden OKR Zyklus machen Teams einen laufenden Pulscheck und aktualisieren ihre Confidence Level.
- Review, Demo: Zum Abschluss des Zyklus präsentieren Teams ihre Zielerreichung und Learnings.
- Retrospektive: Einzelne Teams und die Organisation als Ganzes reflektieren, welche Hindernisse es bei der wirksamen Arbeit mit OKR gab und wie sie die Arbeit mit OKR weiter verbessern können.
Dass diese OKR Events stattfinden, sollte nicht zur Debatte stehen. Wie Du sie jedoch ausgestaltet, hängt von der Größe und Beschaffenheit deiner Organisation ab und ist deiner Kreativität überlassen. Weitere Anregungen dazu findest Du in unserem Beitrag zur Gestaltung eines OKR Prozesses.
Großer und kleiner OKR Zyklus
Deine OKR Events finden sowohl für das Team als auch für das gesamte Unternehmen statt. Wenn also deine Organisation Top Level OKR für 12 Monate definiert, dann wird auch dieser große Zyklus von einem Planning und einer Review eingerahmt. Die “Checkins” auf Unternehmensebene kannst Du mit den Reviews des Team Zyklus synchronisieren. Das heißt, alle drei Monate mit Beendigung eines Team Zyklus gibt das Management ein Update, wo die Organisation in Bezug auf die Erreichung der Top Level OKR steht. So verzahnst Du die unterschiedlichen Ebenen deiner OKR Architektur.
Prozesstreue als Mittel zum Erfolg
Die konsequente Einhaltung der OKR Events und das damit verbundene “Inspect & Adapt” Vorgehen ist einer der größten Hebel für eine dauerhaft wirksame Arbeit mit der OKR Methode. Denn wenn Du schlechte OKR formulierst, deine OKR Architektur nicht zielführend ist, dann wirst Du das durch die konsequente Operationalisierung des OKR Prozesses merken. Das ist die Voraussetzung für eine kontinuierliche Verbesserung.
OKR Master und Coaches
Um den OKR Prozess wirksam zu moderieren, solltest Du einen oder mehrere OKR Coaches in deiner Organisation etablieren. Das können vorübergehend externe OKR Berater sein, auf Dauer solltest Du aber auf den eigenen Nachwuchs setzen, um deine Organisation in der wirksamen Arbeit mit OKR zu befähigen. In diesem weiterführenden Beitrag kannst Du mehr über die Arbeit als OKR Coaches erfahren und wie sich ein OKR Coaching von einer OKR Beratung unterscheidet.
OKR Tracking – Confidence Level
Ein Brückenschlag zu OKR als eine sprachliche Konvention sind schließlich Confidence Level. Ganz allgemein drückst Du mit dem Confidence Level dein Zutrauen in die Erreichung des OKR in einer Zahl zwischen 0 und 1 aus. Mit diesen Confidence Leveln kannst Du im OKR Prozess also jederzeit schnell, einfach und effizient über den Fortschritt des OKR unterhalten. In diesem weiterführenden Beitrag erfährst Du mehr über die Formulierung deiner Confidence Level.
OKR Tools und Software
Das letzte Puzzlestück eines gut gemanagten OKR Prozesses ist ein OKR Tool, um dir schnell und einfach einen Überblick über alle OKR zu verschaffen. Dabei sind alle OKR jedem zugänglich und transparent. In meinem Verständnis brauchst Du erst ab einer gewissen Größe und Reife eine dedizierte OKR Software. Bis dahin behilfst Du dir mit Bordmitteln (z.B. Excel) und kümmerst dich erstmal darum, gute OKR zu formulieren und einen wirksamen OKR Prozess zu etablieren. Hier findest Du eine Übersicht gängiger OKR Tools.
OKR – FAQ
Abschließend noch einige Fragen, die mich im Zusammenhang mit OKR immer wieder von zahlreichen Lesern und Kunden erreichen. Hinterlasse gerne einen Kommentar, dann beantworte ich auch deine OKR Frage.
Vordergründig ja. Aber nur weil dieser Aufwand konkret und explizit sichtbar wird. Dem stehen unsichtbare Kosten und Zeitaufwände deiner heutigen Organisation gegenüber. Zum Beispiel, weil Mitarbeiter Dinge tun, die eigentlich keine Prio haben oder bei denen es das 23. Abstimmungsmeeting zu einem Thema braucht. Diese versteckten Kosten hast Du bei der OKR Methode nicht.
KPI (Key Performance Indikatoren) messen die Leistungsfähigkeit einer Organisation und dürfen auch mit der OKR Methode weiter erhoben werden. Allerdings braucht es im Rahmen einer OKR Einführung etwas konzeptionelle Denkarbeit, wenn Du KPI auch weiterhin als Ziel- und Steuerungsinstrument einsetzt. Sonst etabliert Du zwei unabhängige Führungssysteme, was unter Umständen für Verwirrung sorgt. In diesem weiterführenden Artikel erfährst Du mehr zum Unterschied zwischen KPI und OKR bzw. Key Results.
Ich persönlich halte gar nichts davon OKR auf einzelne Mitarbeiter herunterzuführen. Erstens bist Du damit in den Fahrwassern von Performance Management und kreierst Probleme, die Du nicht haben willst. Zweitens rückt damit das ICH mehr als das WIR in den Vordergrund. Und drittens verursacht das zu viel Aufwand. Schließlich müssen dann auch diese einzelnen OKR geschrieben mit Team OKR synchronisiert werden usw. Ich habe in all den Jahren meiner Beratung noch keinen guten Grund gefunden, OKR auch für Einzelpersonen zu machen.
Wenn ein Team in seinen ersten OKR Zyklus startet, würde ich versuchen, einen gut formulierten OKR pro Team zu haben. Wenn sie geübt sind, dann gerne auch mehr. Aber mir ist es lieber einen guten OKR zu haben und zu merken, dass noch Luft nach oben ist, als mit zwei schlechten und viel Frust am Ende des ersten OKR Zyklus zu stehen. Deswegen bin ich ein großer Freund von “slow and steady wins the race”.
Sofern Du den OKR Prozess konsequent lebst, hat die Qualität in der Arbeit mit OKR nach 2-3 operativen Zyklen bereits ein gutes Niveau erreicht. Natürlich hängt das auch von der Qualität deines OKR Beraters ab.:)
Beim Versuch, die OKR Methode mit Flight Levels in Beziehung zu setzen, kommt es mitunter zu Verwirrungen. Das Wichtigste vorweg: Wenn Du OKR ganzheitlich implementiert, dann bedienst Du automatisch auch alle Flight Levels. Wenn Du mehr dazu lesen willst, dann hier ein Blick auf OKR durch das Flight Level Modell.
Auf jeden Fall mit der notwendigen Ernsthaftigkeit, denn OKR ist kein Rahmenwerk, dass Du “en passant” mal eben einführst. Ein guter Start ist das unbedingte, auch zeitliche Commitment des Managements und mindestens einem Kollegen, der sich sein eigenes Bild zu OKR macht und wie das in eurem Unternehmen aussehen kann. In diesem Beitrag habe ich ein paar Tipps zur Einführung der OKR Methode. Sonst ist auch ein moderierter OKR Workshop ein guter erster Schritt auf dem Weg einer OKR Einführung.
Gar nicht. Wenn Du meinst MBO als Führungsinstrument weiterführen zu müssen, dann mach das, aber vermische es keinesfalls mit OKR. MBO sind nicht transparent, fast immer an Boni geknüpft und beziehen sich auf Einzelpersonen. Das OKR System ist per Definition transparent, auf Teams und ambitionierte Ziele bezogen. In diesem Artikel findest Du mehr zu MBO vs OKR.
Fazit – OKR sind kein Feenstaub, aber ein großer Schritt Richtung Agilität
Die OKR Methode ist ein sehr mächtiges Führungsinstrument, erfordert jedoch Zeit, Fleiss- und Denkarbeit. Sowohl vom Management als auch von den betroffenen Teams. Dieses Investment lohnt sich aber, denn mit OKR förderst Du nicht nur die unternehmerische sondern vor allem auch die kulturelle Entwicklung deines Unternehmens. Weg von Silos, mangelnder Transparenz und fehlendem Fortschritt, hin zu crossfunktionaler Arbeit, hoher Transparenz und messbaren Fortschritt. Willkommen in der Agilität.
Mach was draus,
Zusätzliche Ressourcen
eBook
OKR Guide
In diesem OKR Guide findest Du die wichtigsten Beiträge der #DNO zum Thema OKR. Mehr als diesen OKR Guide können wir dann mit qualifizierter OKR Beratung beitragen.
Podcast
Buch
Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth
Lesens- und hörenswert, um die OKR Story aus dem Mund seines Ziehvaters zu hören. Allerdings ist das Buch kein praktischer Guide, wie Du OKR implementierst.
Video
Lunch & Learn: Einführung in die OKR Methode
Eine Einführung in die Grundlagen und drei elementaren Säulen der OKR Methode bekommst Du auch in unserem Lunch & Learn zum Thema. Sofern Du gerne live dabei wärst, einfach unseren Newsletter abonnieren.
Über den Autor
10 Antworten
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Danke Marion, ich kenne leider keines, aber vielleicht meldet sich auf diesem Weg jemand.:) Viel Erfolg, Andreas
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Hey Andreas, liebe OKR-Gemeinde,
mich beschäftigt unter anderem die Frage, welche kleinen Unternehmen (bis 30 MA) inzwischen OKR zwar eingeführt, aber auch schon wieder ausgeführt haben und was der Grund dafür war. Hat hier jemand ein Beispiel für mich oder hat Interesse an einem Austausch-Gespräch hierzu?
Herzliche Grüße
Marion -
Was meinst Du wie viel Geduld ich bei der Einführung von OKR brauche.:) Und ich finde es genau richtig sich sehr kritisch damit auseinanderzusetzen, ich erlebe es zu oft, dass OKR um der OKR willen gemacht wird.
Deswegen ist die Erbringung von Beratung und eine entsprechende Bezahlung ja per se nicht schlecht. Die spannendere Frage ist wer mich beauftragt. Da habe ich ja immer die Wahl und gönne es mir auch mal NEIN zu sagen. Meine erste Frage ist nämlich immer, welches Problem wir mit OKR denn für die Organisation / die Menschen lösen wollen. Da gibt es nicht immer eine gute und für mich einleuchtende Antwort drauf. Und dann lass ich es und sage einen Auftrag ab. Nämlich immer dann wenn ich den Eindruck habe, dass OKR in meinem Empfinden keine Lösung für das zu lösende Problem is, weil OKR um der OKR willen gemacht werden soll oder wenn ein semiprofessioneller Manager OKR für seine Kontrollzwecke und sein Mikromanagement missbrauchen will.
Schließlich bin ich ja kein OKR Berater. Sondern Unternehmensberater, der OKR einsetzt, damit Unternehmen und Organisation sich gut entwickeln. Sonst ende ich ja irgendwann als Toolhead.
“Wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, sieht jedes Problem aus wie ein Nagel.”
Und davon braucht es nicht noch mehr. Dafür mehr kritische Geister, die sich für Selbstbestimmung, Autonomie und Egofreie Organisationen einsetzen, die gute Absicht haben.
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Eine simple Frage, die wir auch gern persönlich besprechen: Wer ist Dein Auftraggeber (als OKR-master) und zahlt für wofür? –
PS.: Ich bewundere Deine Geduld mit mir! – -
Glücklicherweise entscheidet der Semi professionelle Manager das nicht.:)
Wir reden in unserem Austausch leider ein wenig aneinander vorbei: Sie kategorisieren OKR auf einer dinglichen WAS Ebene und beurteilen es abschließend. Als wäre das ein Rahmen, der so starr ist, dass da kein Spielraum mehr ist.
Ich antworte dagegen immer auf der WIE Ebene und schlage vor, dass der OKR Rahmen soviel Bandbreite lässt, dass sich auch Laotse wohl fühlen würde. Erstens ist OKR ist ein kontinuierlicher Lernprozess, in dem zweitens basierend auf einer klaren sprachlichen Konvention über Ziele gesprochen wird (damit es konkret wird, statt das ein wenig Corporate blabla und generische Absicht als “Ziele verkauft werden). Ziele adressieren Outcomes, sind ambitioniert und hoffentlich für alle Beteiligten attraktiv und sinnvoll. Und dürfen gerne auch durch die Mitwirkung vieler formuliert werden. D.h. je nachdem wie Du den OKR Prozess aufsetzt kann jeder Mitarbeiter an der Gestaltung von Unternehmenszielen mitarbeiten und sich einbringen.
In solchen Diskussion erlebe ich oft, dass Ziele per se verteufelt werden. Ziele sind super, was dämlich ist sind ZielVORGABEN oder Ziele, die mit Boni als Karotte-Esel Instrument missbraucht werden. Das beraubt Menschen ihrer Selbstbestimmung und Verantwortung. Mit OKR kann ich beides machen: ich gebe OKR vor (das liegt aber nicht an OKR, sondern an den Menschen die es einsetzen) oder ich biete OKR als ein Rahmenwerk an, der von allen Beteiligten sinnvoll und kooperativ mit Leben gefüllt und vor allem als kontinuierlicher Lernprozess verstanden wird. Dann ist es am Anfang vielleicht nicht perfekt, wird aber immer besser.
Ich kann mit einem Hammer auch viel Blödsinn anstellen und dann sagen der Hammer ist scheisse. Oder ich nutze ihn dafür wofür er gut ist und erfreue mich an ihm. Auch wenn der große Durchbruch sprichwörtlich vielleicht etwas Zeit braucht.
Alles weitere besprechen wir dann gerne “in person”, habe uns einen Termin eingestellt.:)
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Hi, als “semi-kompetenter” Manager würde ich niemals ein “durchgreifendes” Mmnt-Tool einführen, dessen Erfolg a) meine Stellung im Unternehmen gefährden könnte und b) dessen Erfolg die Gradwanderung des X-Masters auf den Eitelkeiten, Selbst-Interessen und Kommunikationsschwächen (gewollte und ungewollte) der Mitarbeiter erfordert. – Als kompetenter Manager würde ich so ein Tool nicht brauchen, weil vorhandene (nicht mehr moderne Tools) – vom Harzburger Modell bis BSC (Balanced Score Card) – lange den gewünschten Erfolg gebracht hätten. – Danach würde Ihre Zielgruppe aus schwachen Managern, die sich gezwungen fühlen oder es sind, dem Zeitgeist zu frönen, bestehen. – Ich sehe das Potential, die Kosten für die Beratung zu erhöhen – ohne Kunden zu verlieren. Glück-Auf! — Laotse hätte seine Freude an OKR – einem Meta-System mit hoher Flexibilität, das die Mitarbeiter/Menschen ihrer eigentlichen Bestimmung (leider nur im Interesse der Unternehmen) näher bringt. – Nach dem, was ich über Laotse weiss, schätze ich ihn als lernfähig ein. – Lassen Sie und ein neues Mmnt-System auf der Basis von Laotses Lehre entwickeln. Der nächste Mainstream sollte seine Basis in China haben. (China ist im globalen Aufbruch.) Die Rechte an Laotses Lehre sind nachweislich verjährt. Die weltweite Bekanntheit von Laotse reduziert die Marketingkosten. Kein Manager kann (ohne Gesichtsverlust) sagen, er kenne Laotse nicht. Wir können auch bedenkenlos gedankliche Anleihen aus dem Buch “Kunst des Krieges” nehmen. Und welcher Manager wäre nicht interessiert, sich im karriere-orientierten Nahkampf – friedlich nach innen-unten und strategisch klug nach innen-oben und nach aussen – weiterbilden zu lassen? Und das Wichtigste: Man müsste als L-Master keinen zweifelnden Manager überzeugen! Und als Krönung … – endlich wieder eine erfolgreiche Entwicklung aus Deutschland!! – Sie sind der erste, dem ich das Angebot mache. – Wie ist Ihre Meinung?
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Das sehe ich genauso.
Dabei ist für mich allerdings die entscheidende Frage mit welcher Haltung ich OKR in eine Organisation trage. Zumindest persönlich trete ich immer und bedingungslos für Kooperation und Selbstbestimmung ein. Leider ist OKR jedoch sehr flexibel. So passiert es, dass OKR eben nicht genutzt wird, um Kooperation und Selbstbestimmung zu fördern. Sondern als Werkzeug für Mikromanagement, Command & Control missbraucht oder mit OKR ein neues “Karotte-Esel” System etabliert wird.
Das ist aber kein methodisches, sondern menschliches Problem. Und damit schließt sich der Kreis zu deinen Ausführungen. Wenn OKR nämlich von Menschen in Organisationen getragen wird, die dieses altmodische Bild von Führung und Management haben, dann ist das leider ein großes Mis(t)verständnis. Klingt dann mit OKR zwar cooler, ist aber noch der gleiche Management-Mess. Wenn Du OKR aber durch die Brille von Selbstbestimmung und Kooperation siehst, wird daraus ein sehr ansprechendes Rahmenwerk. Glücklicherweise lässt die Flexibilität des Rahmenwerks da ausreichend Spielraum.:)
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Hallo, Meta-Verfahren funktionieren immer, da die wirklichen Probleme auf einer anderen Ebene liegen. Meta-Verfahren bestechen durch ihre Klarheit und Einfachheit, weil, alles ist ja so plausibel. Also genau richtig für das obere Management. Generationen-Mix der Belegschaft, Konkurrenz, Rivalitäten, Freund-/ und persönliche Feindschaften, Neid, Intrigen, … Jedes Verhalten wird von der ICH-Bezogenheit gesteuert. Das gilt für Unternehmen, Organisationen, und jede Form von Aufbauorganisatorischen Einheiten. – “Jeder löst nur sein Problem!” Die Koinzidenz mit Unternehmenszielen bei Mitarbeitern kann dabei nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden. OKR setzt ein ganz bestimmtes Menschenbild voraus, das es m.E. nur in Ausnahmefällen gibt. Die nicht offen kommunizierten (stillen) Voraussetzungen sind für Mgmt-Systementwickler die Erfolgsfaktoren. – Denken wir doch ‘mal ganz anders, in dem wir statt der Menschen die Unternehmen zu Objekten “degradieren” und ihre Kooperationskultur mit Selbstverpflichtungen koppeln. Was könnte sich nicht alles aus einer simplen Supply-Chain entwickeln lassen????? Darin liegt für mich das Innovationspotenzial, das die sog. Manager fürchten (oder nicht begreifen wollen) weil das ihre Rolle, Ihren Status verändern würde und eigenes Denken erfordert.. <Jeder löst nur sein Problem! – So natürlich auch die Manager! Das können sie und sind deshalb dazu geworden.
Zu Ihrer Haier-Frage: Ich war u.a.länger Berater bei Haier. -
“A fool with a tool”.:)
Wenn OKR zu einer gesteuerten (Selbst)Ausbeutung benutzt wird, ist es leider nicht verstanden. Und leider passiert das sehr oft, da wird unter dem Deckmantel eines eigentlich sehr brauchbaren Rahmenwerks nur alter Wein in neuen Schläuchen ausgeschenkt. Aber klingt dann eben modern(er).
Haier super spannend, habe ich in “Humanocracy” (tolles Buch) von gehört. Hast Du da nähere Infos?
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Vorsicht ! Ironie ?
In der Managementkultur wird der Schritt von der freiwilligen Selbstverpflichtung zur gesteuerten (strukturierten) Selbstausbeutung (der Mitarbeiter) immer kleiner. Für diesen Fortschritt sollten wir auch OKR Dankbarkeit erweisen. – Wer sich mit dem nächsten Schritt auf diesem Weg informieren möchte, dem sei das “Management-System” der sog. “Eco-Systems” von HAIER (Qingdao, China) empfohlen. [Haier ist einer der weltgrößten Hersteller von weisser Ware /Klimatechnik, etc.). Es bietet jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, “Unternehmer im Unternehmen” zu werden. – Aber zuvor sollte OKR beratungstechnisch kommerziell abgeerntet werden. – Der Zeitgeist sagt: “Nur so gelingt die digitale Transformation!” Und, kann Komplexität digital “verschlungen” werden? Da Vertrauen durch Blockchain verschlungen werden kann, könnte das möglicher Weise auch möglich sein …
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