Die neuesten Statistiken zum Thema Unternehmensstrategie zeichnen ein klares Bild:

Die Ausarbeitung wirksamer Strategien ist nicht die einfachste Sache der Welt, aber ihre erfolgreiche Umsetzung ist wesentlich schwieriger.

Dabei ist die wirksame Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen eine große Hürde. Zu den Herausforderungen reihen sich geeignete Messverfahren und kontinuierliches Feedback sowie eine angemessene Unterstützung durch die Führungsebene und weitere Projektsponsoren.

Die Umsetzung einer Strategie ist damit letztlich auch abhängig von der Unternehmenskultur, und letztere ist schwer zu ändern.

Die aufschlussreichsten Statistiken darüber, warum Strategien scheitern:

• Strategie ist wichtig – Unternehmer, die einen Businessplan erstellen, gründen mit 152 % höherer Wahrscheinlichkeit ein neues Unternehmen.
• Darüber hinaus ist es für Unternehmer mit klaren Plänen um 129 % wahrscheinlicher, dass sie ihre Neugründungen über die Anfangsphase hinaus entwickeln und zu lebensfähigen Unternehmen machen.
• Und bei etablierten Unternehmen führen strategische Pläne zu einem um 30 % schnelleren Wachstum als bei Unternehmen, die ohne einen solchen Plan arbeiten. (Bplans)
• Und das ist noch nicht alles: Unternehmen, die erfolgreich die Fähigkeit entwickeln, neue Wachstumsstrategien umzusetzen, können ihre Rentabilität im Durchschnitt um 77 % steigern. (Gartner)
• 80 % der Führungskräfte geben an, dass ihre Unternehmen sehr gut darin sind, Strategien zu entwickeln, aber nur 44 % sind von der Umsetzung überzeugt.
• Hinzu kommt, dass nur 2 % der Manager glauben, dass sie 80 % bis 100 % ihrer strategischen Ziele erreichen werden. (Bridges Business Consultancy)
• 61 % der Manager geben an, dass ihr Unternehmen Schwierigkeiten hat, die Kluft zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung zu überbrücken.
• Obwohl alle die entscheidende Rolle der Förderung und Unterstützung durch die C-Ebene anerkennen, geben nur etwa 50 % der Führungskräfte an, dass ihre strategischen Bemühungen die notwendige Aufmerksamkeit der C-Suite erhalten.
• Unter den “besten Strategieumsetzern” haben nur 11 % keine spezifische Methode / Prozess, um Feedback in die Strategieentwicklung einzubeziehen, bei den übrigen sind es  37 %. (PMI)

Auf den ersten Blick ist das Bild klar: Eine Strategie ist relativ leicht zu entwickeln, aber unglaublich schwer umzusetzen. 

Die größten Herausforderungen liegen in der Umsetzung

Die neuesten Projektmanagement-Statistiken geben Aufschluss darüber, warum dies so ist, denn Projekte sind in der Regel der greifbare Ausdruck einer erfolgreichen Strategie. Einige der dort genannten Zahlen ergeben im Zusammenhang mit den neuesten Statistiken über die Strategieumsetzung durchaus Sinn. Während es zwar grundsätzlich viele Hindernisse bei der Umsetzung von Ideen gibt, sind die drei Hauptursachen für gescheiterte Strategien klar:

• Unzureichendes Engagement der Stakeholder
• Unklare Feedback-Schleifen
• verzögerte Entscheidungsfindung
• Unklare Verantwortlichkeiten
• Unfähigkeit in der Kommunikation
• Keine klaren Prioritäten

Aber lassen wir die Zahlen für sich selbst sprechen.

Zahlen und Fakten über Strategieentwicklung

Strategie ist in unterschiedlichem Maße wichtig. Start-ups und angehende Unternehmen können sicherlich von einer vorausschauenden Planung und der Festlegung strategischer Ziele profitieren. Dort stehen jedoch häufig praxisorientierte Methoden, wie das MVP, im Vordergrund. Denn so können Startups ihr Potenzial ausloten und gleichzeitig wertvolle Markterfahrungen sammeln.

Für etablierte Unternehmen ist eine gute Strategie jedoch essentiell.

• Ein kurzer strategischer Überblick auf hohem Niveau kann bei der Gründung von Unternehmen hilfreich sein. Bei Unternehmern mit einem Businessplan ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Ziele aktiv verfolgen und ihr Unternehmen gründen, um 152 % höher.
• Sie haben auch eine um 129 % höhere Wahrscheinlichkeit, die anfänglichen Hürden zu überwinden und das Unternehmen zu einem ausgereiften Betrieb zu entwickeln.
• Strategische Planung erzeugt einen starken Fokus. Unternehmer mit Plan erkennen gescheiterte Geschäftsmodelle schneller und schließen ihr Unternehmen mit einer 271 % höheren Wahrscheinlichkeit, statt daran festzuhalten und noch mehr Geld zu versenken.
• Etablierte Unternehmen profitieren sogar noch mehr von der Planung. Die meisten Unternehmen, die ein extrem schnelles jährliches Wachstum verzeichnen (über 92 % Wachstum allein beim Umsatz), verfügen über strategische Pläne.
• 71 % der wachstumsstarken Unternehmen gehen jedes Jahr strategisch an. Sie schaffen Ziele und Budgets, Feedbackschleifen und Analyseteams, die die Strategien und ihre Umsetzung bewerten.

Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen vs Startups

Die obigen Statistiken mögen auf den ersten Blick kontraintuitiv erscheinen, aber bei näherer Betrachtung ergeben sie durchaus Sinn. Funktionierende Unternehmen kennen ihre Kunden und Konkurrenten viel besser als ein Start-up. Sie kennen auch sich selbst besser und all dieses Wissen und diese Erfahrung tragen zu einer besseren Qualitätsplanung bei.

Bei Start-ups sieht das anders aus. Sie profitieren zwar auch von strategischer Planung, aber in ihrem Fall kann die Strategie nicht so detailliert und granular sein. Stattdessen, so legen die Statistiken nahe, sollten sie sich mehr auf eine Vision, die Verfeinerung des Wertschöpfungssystems, die Definition des Erreichten und erreichbare Ziele (mit einer Prise Ehrgeiz) konzentrieren.

Statistiken zur Strategie-Implementierung

Strategische Planung ist ein wirksames und nützliches Unterfangen. Aber die Planung ist der einfache Teil.

Die Statistiken der letzten zwei Jahrzehnte zeigen, dass die Umsetzung das ist, was wirklich zählt. Die Umsetzung ist genau der Punkt, an dem sich die Strategie entfaltet. Gelegentlich ist dies auf unvorhergesehene externe Herausforderungen zurückzuführen. Aber meistens sind es interne Faktoren, die strategische Initiativen vereiteln.

Das ist eine erste wichtige Erkenntnis, aber schauen wir uns die Zahlen etwas genauer an:

• Eine Studie ergab, dass nur 11 % der Manager glauben, dass ihr Unternehmen über ausreichende finanzielle und personelle Ressourcen verfügt, um seine strategischen Ziele zu erreichen.
• Nur 44 % der Manager glauben, dass ihr Unternehmen die Strategie gut umsetzen kann.
• 2 % sind zuversichtlich, dass ihre strategischen Ziele zu 80-100 % erreicht werden.
• Eine von Geneca durchgeführte Studie ergab, dass 78 % der Manager das Gefühl haben, dass ihre Organisation gewöhnlich oder immer nicht mit den Projektanforderungen übereinstimmt.
• Umgekehrt haben 80 % der Befragten mindestens ein System entwickelt, um Verpflichtungen unternehmensweit zu koordinieren: über Silos hinweg, auf Serviceebene, funktionsübergreifend etc. Doch das führt zu Konflikten.
• Koordinationsschwierigkeiten führen zu Konflikten zwischen Abteilungen und geschaffenen Funktionen, und 38 % der Probleme werden mit erheblicher Verzögerung gelöst, während 12 % unbearbeitet bleiben. 14 % werden zwar schnell, aber unzureichend gelöst.
• Die Führungskräfte sind der Meinung, dass nur etwa 5 % der Mitarbeiter ein grundlegendes Verständnis der Unternehmensstrategie, ihrer Logik und ihrer Beweggründe haben. Und die müssen ja immerhin die strategische Umsetzung durchführen.

Zu wenig Zeit: C-Suite hängt in Meetings fest statt, Strategieumsetzung zu begleiten

Die Zahlen sind erschütternd, aber es gibt eine klare Erklärung dafür: 70 % der Führungskräfte verbringen eine einzige Stunde oder weniger mit der Überprüfung der Strategieumsetzung und der Lösung von Konflikten. Das sind 60 Minuten oder weniger.

Pro Monat.

In der Tat ist das Engagement der oberen Führungsebene und anderer Sponsoren auffallend gering, aber die Führungskräfte der C-Suite sind extrem beschäftigt. Unter anderem wird ein großer Teil ihrer Zeit durch Meetings blockiert – ein weiteres Zeichen für einen geringen Reifegrad der Organisation.

Teamgröße und Projektkomplexität in Zahlen

Ein geringer organisatorischer Reifegrad ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Strategie- und Projektmanagement-Initiativen, für die Überschreitung von Budgets und Fristen oder für die Lieferung unbrauchbarer Features.

Aber auch Komplexität und Teamgröße spielen eine große Rolle:

• Die Komplexität korreliert mit der Erfolgsquote von Projekten: 34 % der einfachen Projekte sind erfolgreich.
• Bei sehr komplexen Projekten hingegen liegt die Misserfolgsquote bei 31 %, und in 60 % der Fälle stehen sie vor ernsthaften Herausforderungen, die zu einer Überschreitung des Budgets und/oder des Zeitplans sowie zu qualitativ minderwertigen Ergebnissen führen.
• Mit anderen Worten, nur 9 % der untersuchten sehr komplexen Projekte sind erfolgreich: innerhalb des Zeitplans, des Budgets und des gewünschten Ergebnisses.
• Die Teamgröße spielt ebenfalls eine Rolle. Je weniger Personen an einer Initiative beteiligt sind, desto größer ist die Chance auf Erfolg. Kleine und mittelgroße Projekte haben Erfolgsquoten von 57 % und 58 %.
• Zum Vergleich: Große Projekte, die mehr als 50 Teilnehmer erfordern und über ein hohes Budget verfügen, erreichen ihre ursprünglichen Ziele nur in 5 % der Fälle. Mit 43 % weisen sie auch die mit Abstand höchste Misserfolgsquote auf.

Denke groß, fang klein an…

Die meisten der oben genannten Statistiken aus einer Langzeitstudie über Digitale Transformations-Projekte weisen darauf hin, dass Strategien höhere Erfolgsquoten haben, wenn sie relativ einfach sind und von kleinen Teams durchgeführt werden.

OKRs eignen sich hervorragend, um relativ einfache, klare Ziele und die notwendigen Meilensteine für deren Erreichung zu definieren. Ihre Einfachheit und Klarheit erleichtern die unternehmensweite Kommunikation und schaffen Transparenz.

Aber die Strategieumsetzung findet nicht in einem Vakuum statt. Das Ergreifen von Chancen durch schnelle Reaktionen und eine angemessene, rechtzeitige Koordinierung im gesamten Unternehmen sind unerlässlich.

Zahlen und Fakten zur agilen Strategieimplementierung

Strategische Initiativen erfordern Zeit und Mühe. Um erfolgreich zu sein, muss sich die Implementierung an wechselnde Umstände anpassen.

Daher sind agile Prozesse ideal für die Implementierung strategischer Initiativen geeignet, denn sie greifen zurück auf

• kleine Teams,
• kurze Iterationen und
• unmittelbare Feedback-Schleifen.

Agile Arbeitsweisen erfordern ein stärkeres, regelmäßiges Engagement der Produktverantwortlichen und anderer Projektsponsoren, so dass die Strategie bei Bedarf regelmäßig überarbeitet und optimiert werden kann.

Die messbaren Vorteile agiler Arbeitsweisen

Wenn Product Owner und andere Führungskräfte eingebunden sind, können sie unvorhergesehene Probleme effektiv angehen. Darüber hinaus können sie Chancen erkennen, die den Implementierungsprozess und möglicherweise den strategischen Mehrwert verbessern.

• Agile Arbeitsmethoden führen zu 36 % erfolgreichen Projekten und nur 10 % Misserfolgen.
• Bei Wasserfallmodellen liegt die Misserfolgsquote bei 30 %, die Erfolgsquote bei 10 %.
• Nur 40 % der vom Economist befragten Manager sind der Meinung, dass ihre Unternehmen gut oder ausgezeichnet darin sind, Feedback aus erfolgreichen Projekten aufzunehmen und zur Verbesserung ihrer strategischen Umsetzung zu nutzen.
• 33 % der Befragten verfügen über keine formelle Feedback-Methode.
• Dies deckt sich mit der Tatsache, dass 80 % der Manager sagen, dass ihre Unternehmen nicht in der Lage sind, Investitionen in rückläufige Geschäftsbereiche zu tätigen oder schlechte strategische Initiativen schnell genug zu beenden.

Die Notwendigkeit einer tragfähigen Ausstiegsstrategie ist offensichtlich. Denn Agilität ist für eine erfolgreiche strategische Umsetzung von entscheidender Bedeutung, kann aber nur im Zusammenhang mit gut definierten Unternehmenszielen wirklich nützlich sein. Agilität braucht ein starkes Alignment, um ihren maximalen Nutzen zu entfalten.

Fazit – Die Haupterkenntnis: Planung, Kommunikation und Ausrichtung sind der Schlüssel

Im Zusammenhang mit Strategie und Umsetzung kann die Bedeutung von Planung, klarer Kommunikation und organisatorischer Ausrichtung für das Erreichen der gewünschten Ziele nicht hoch genug eingeschätzt werden.

OKR hilft bei der strategischen Planung und schafft Transparenz, die zur Ausrichtung und zum Engagement beiträgt, während agile Arbeitsweisen die Komplexität reduzieren und Feedbackschleifen verkürzen. Dank der kurzen Iterationen agiler Sprints, Nano-Projekte sozusagen, werden Engpässe und Fehler, die sich auf das gesamte Projekt auswirken, vermieden.

Wenn etwas in agilen Sprints scheitert, wird es fast sofort erkannt und wieder aufgegriffen.

Insbesondere OKR und Scrum sind die perfekte Kombo für die Entwicklung von Fähigkeiten zur erfolgreichen Umsetzung von Strategien.

Die jüngsten Strategiestatistiken sind eindeutig: Jede Arbeitsmethode, die Transparenz, Engagement, schnelle Entscheidungsfindung und qualitativ hochwertiges Feedback fördert, wird in Sachen Strategie großartig abschneiden.

Viel Erfolg dabei.