Neuroleadership – Wie Du Erkenntnisse der Neurowissenschaft für deine Führungsarbeit nutzt 

Der Begriff Neuroleadership geht auf David Rock, Jeffrey Schwartz und ihren Artikel “The Neuroscience of Leadership” (2006) zurück. Darin formulieren die beiden Autoren Thesen, wie sich moderne Erkenntnisse der Neurowissenschaft auf Führungsarbeit übertragen lassen. Darauf aufbauend entwickelte David Rock das SCARF-Modell, welches er in seinem Buch “Brain at work” ausführlich vorstellt. 

Das Gehirn haben wir sowieso den ganzen Tag dabei, warum es also nicht auch sinnvoll nutzen. Das gilt sowohl für deine persönliche Steuerung als auch für die Führung von Mitarbeitern. Denn Neuroleadership hat gleich mehrere positive Auswirkungen:

• Gesundheit fördern: Neuroleadership senkt negativen Stress und damit das Risiko psychischer und physischer Erkrankungen. Schließlich ist chronischer Stress pures Gift für deinen Körper.
• Kooperation steigern: Wenn Menschen in einer guten Balance und nicht gestresst sind, steigert das ihre Kooperationsbereitschaft und das Lernvermögen. 
• Potential entfalten: Mit Neuroleadership bekommst Du mehr Zugriff auf höhere kognitive Ressourcen, was wiederum zu mehr Potentialentfaltung führt. 
• Intrinsische Motivation fördern: Menschen sind von Natur aus lernbegierig und wollen sich entwickeln. Mit Neuroleadership legst Du die Basis für eine hohe intrinsische Motivation.
• Veränderungen positiv gestalten: Gerade in Veränderungsprozessen macht sich Neuroleadership positiv bemerkbar, wie dir das genau gelingt, dazu weiter unten ein paar Strategien.

Dabei kannst Du Neuroleadership auch als Strategie verstehen, um das, was im Gehirn ohnehin passiert und das, was in der modernen, schnelllebigen Wissensgesellschaft von dir als Führungskraft verlangt wird, in eine gute Symbiose zu bringen. 

Für wirksames Neuroleadership hilft es, wenn Du die Funktionsweise und die Aufgaben des Gehirns grob verstehst. Allerdings ist der Aufbau des Gehirns extrem komplex und seine Funktionsweise trotz aller wissenschaftlicher Fortschritte nicht abschließend beschrieben. Deswegen versteh bitte alle hier skizzierten Modelle als einfache Metaphern, um ein Grundverständnis für die Funktionsweise des Gehirns im Allgemeinen und Neuroleadership im Speziellen zu gewinnen.

Der Aufbau des menschlichen Gehirns lässt sich mit dem „Handmodell“ von Dr. Daniel Siegel einfach nachvollziehen. 

Darin verdeutlicht Daniel Siegel die drei großen funktionalen Bereiche des Gehirns:

• Stammhirn: Das Handgelenk und die Handfläche. Hier werden grundsätzliche Überlebensfunktionen geregelt. Bei totaler (neuronaler) Überforderung werden aus dem Stammhirn auch archaische Notfallprogramme Angriff, Flucht oder Totstellen (Fight, Flight, Freeze) aktiviert. 
• Mittelhirn, limbisches System: Der in der Handfläche eingelegte Daumen. Das limbische System steuert Emotionen wie Liebe, Wut, Lust oder auch Angst. Zum limbischen System zählt auch die Amygdala (Mandelkern), quasi der Gefahrenriecher des Gehirns. In der Amygdala werden äußere Reize verarbeitet und entsprechende Reaktionen ausgelöst. So bekommst Du feuchte Hände oder musst auf Toilette (erleichtert kannst Du schneller fliehen) wenn es "gefährlich" wird. Das limbische System kommuniziert vorwiegend in und über Bilder. 
• Präfrontaler Kortex: Die Finger, die sich schützend über den Daumen legen. In der Großhirnrinde findet das logische Denken statt. Hier wird bewertet, geplant, überlegt und Informationen abgewogen. Mit der Verarbeitung von Informationen und anschließenden Bewertungen reguliert die Großhirnrinde das limbische System, um auf eingehende Reize angemessen zu antworten. Zum Beispiel, um unserem Gefahrenriecher auch mal zu sagen “alles halb so wild”. In der Großhirnrinde sind außerdem auch Fähigkeiten wie das Sprechen oder das Rechnen angesiedelt. Also vieles von dem, was uns Menschen von anderen Lebewesen unterscheidet.

Neuroplastizität bezeichnet die Fähigkeit deines Gehirns, sich fortwährend neu zu formieren, um optimal mit neuen Einflüssen, Aufgaben und Anforderungen zurechtzukommen. Dabei ist entscheidend, für was Du dein Gehirn tagtäglich nutzt. Das beginnt bei einem achtsamen Umgang mit deinen Gedanken, deiner eigenen Sprache und endet bei den Aufgaben, mit denen Du dich tagtäglich beschäftigst. Man könnte sagen, dass dein Gehirn nur auf den Input reagiert, mit dem Du es fütterst. “”Garbage in, garbage out”. Jedoch darfst Du dabei etwas Geduld haben, die neue Verschaltung nimmt unter Umständen ein wenig Zeit in Anspruch. Für erfolgreiches Neuroleadership heißt das, dass Du Vertrauen in die permanente Weiterentwicklung hast. Damit ist lebenslanges Lernen also wissenschaftliche Realität und der Volksmund liegt ausnahmsweise falsch. Was Hänschen nicht lernt, kann Hans immer noch lernen. 

Ein grundlegendes Bedürfnis aller Menschen ist der Wunsch nach Wachstum und Entwicklung auf der einen und enger Verbundenheit auf der anderen Seite. Das kannst Du bei Kindern in Reinform beobachten. Sie brauchen und streben nach enger Bindung zu ihren Eltern. Gleichzeitig streben sie nach Autonomie, wollen sich entwickeln und wachsen. Das ist ein höchst paradoxes Spannungsverhältnis, das uns ein Leben lang begleitet und z.B. von Gerald Hüther wunderbar beschrieben wird. Diese paradoxen Wünsche begleiten uns ein Leben lang. Gleichzeitig sind diese Faktoren im Sinne der Selbstbestimmungstheorie von Ryan und Deci jedoch auch wichtige Voraussetzungen für eine hohe intrinsische Motivation. 

Die primäre Aufgabe deines Gehirns ist es, dich am Leben zu erhalten. Daran hat sich auch in der modernen Wissensgesellschaft nichts geändert. Im Gegenteil, denn das Gehirn reagiert und funktioniert weitgehend noch genauso wie bei unseren Vorfahren. Dass wir nicht mehr in Höhlen leben und einen gefährlichen Alltag in der Savanne zu verleben haben, davon hat das Gehirn noch nichts mitbekommen. Das kannst Du typischerweise an folgenden Situationen festmachen:

1. Gefahren: Wir sind alle Nachfahren der “Angsthasen”, die beim leisesten Rascheln im Busch gerannt sind. Egal ob Maus oder ein Säbelzahntiger. Die Mutigen und Abenteuerlustigen wurden gefressen. Als Nachfahren der Angsthasen sind wir heute noch sehr empfänglich für Bedrohungen und Gefahren aller Art. Sicher mit ein Grund, warum sich schlechte besser als gute Nachrichten verkaufen. 
2. Sozialer Ausschluss: Ein weiteres Indiz für das “Leben in der Vergangenheit” ist unsere extrem hohe Sensibilität für soziale Verbundenheit. Denn vor 10.000 Jahren hätte der Ausschluss aus einer Sippe und das “auf sich alleine” gestellt sein, den sicheren Tod bedeutet. Auch wenn die Konsequenzen lange nicht mehr so drastisch sind, zeigen moderne Experimente, dass selbst die simulierte Erfahrung eines sozialen Ausschlusses im Gehirn die gleichen Reaktionen auslöst wie echter körperlicher Schmerz. 

Nicht alleine deshalb sind das Herstellen von Sicherheit und Verbundenheit zwei wichtige Strategien für wirksames Neuroleadership. Dazu weiter unten mehr.

Seit Descartes Leitspruch “Ich denke, also bin ich" messen wir dem Denken zu viel Bedeutung bei. Beziehungsweise halten wir die Großhirnrinde für den Vorstand im Gehirn. Aus der Perspektive des Neuroleadership ist das jedoch schlicht und ergreifend falsch. 

1. Die Amygdala und unser limbisches System reagieren deutlich schneller als der präfrontale Kortex. Das heißt, wir reagieren und fühlen, bevor wir denken bzw. der “Verstand” dir sagen kann, wie real Gefahren wirklich sind. 
2. Der Verstand kann nur linear und langsam arbeiten. Das führt schnell zu einer neuronalen Überforderung, wenn es mal schlicht und ergreifend zu viel ist. Dann kann die Großhirnrinde nicht mehr helfen, Eindrücke angemessen zu bewerten. Sie schlagen direkt in das limbische System durch und lösen emotionale Reaktionen aus, die für Außenstehende nicht immer nachzuvollziehen sind.  

Neuroleadership heißt also, Stress und Reizüberflutung zu vermeiden und Zugriff auf die höheren neuronalen Ressourcen zu fördern. 

Im Folgenden findest Du einige einfache Strategien für gutes Neuroleadership. Dabei orientiere ich mich bewusst nicht nur an bekannten Modellen wie SCARF, sondern greife auch Strategien auf, die ich in zahlreichen Büchern kennengelernt habe.

Labelling ist eine Strategie, bei der Du aufkommende Gefühle benennst, ihnen also ein “Label” verpasst. Denn alleine durch das aktive Benennen durch den präfrontalen Kortex gewinnst Du Sicherheit und Kontrolle. Zudem beruhigt das Identifizieren und das Wissen um das Problem die Amygdala und ermöglicht eine maßvolle und angemessene Reaktion. Dabei kannst DU Labelling bei dir selbst anwenden und auch Gesprächspartner auffordern, ihre Gefühle zu benennen und damit etwas zur “Beruhigung” beizutragen.

Die Großhirnrinde ist der Teil des Gehirns, den Du für moderne Wissensarbeit brauchst und der gleichzeitig auf Singletasking optimiert und nicht für Multitasking gemacht ist. Jedoch tun Unternehmen alles dafür, durch fehlende Fokussierung und Priorisierung ihre Organisation in Überlastungen und damit in ein permanentes Multitasking zu führen. Im Lean Verständnis ist die chronische Überlastung übrigens eine von drei großen Verschwendungsarten. Im Sinne des Neuroleadership praktizierst Du stattdessen ein “Single Tasking” als Ergebnis einer klaren Priorisierung. Dafür sind z.B. WIP Limits ein sehr hilfreiches Werkzeug. 

Ruhepausen und ausreichend Schlaf sind extrem wichtig für ein gesundes Leben und deine mentale Leistungsfähigkeit. Denn nachts werden Giftstoffe im Gehirn abgebaut. Zu wenig Schlaf und durch Stress ausgelöste schlaflose Nächte sind Gift für deinen Körper und Leistungsfähigkeit. So darfst Du als Neuroleader durchaus eingreifen, wenn Mitarbeiter dauerhaft deutlich über ihre Belastungsgrenzen gehen und sich gegenseitig  für die langen Nächte und den wenigen Schlaf feiern.

Verbundenheit ist einer der fünf SCARF Faktoren (R, Relatedness), schließlich sind wir “social animals”. Deswegen bedeutet Neuroleadership, einen Rahmen zu setzen, in dem Austausch und Dialog stattfinden, damit Menschen sich verbunden fühlen. Dazu ein paar einfach umzusetzende Vorschläge und Formate: 

1. Co-kreative Workshops, um gemeinsam an Projekten und neuen Ideen zu arbeiten (und damit gleichzeitig die Möglichkeit der Mitgestaltung zu fördern)
2. Agile Retrospektiven, in denen Teams sich austauschen, wie genau sie ihre Zusammenarbeit verbessern können. 

Etwas anspruchsvoller und sozusagen die Königsdisziplin ist, dass Du jede Maßnahme mit einem klaren “Wofür” einrahmen kannst. Das fängt bei einzelnen Aufgaben an und endet schließlich bei der Sinnhaftigkeit eines ganzen Unternehmens. Denn so fühlen sich Mitarbeiter einem "größeren Ganzen" verbunden. Zudem ist wissenschaftlich erwiesen, dass Verbundheit dich schlauer macht, Belohnungszentren im Gehirn aktiviert und die kognitive Leistungsfähigkeit erhöht

It’s in responsibility that most people find the meaning that sustains them through life. It’s not in happiness. It’s not in impulsive pleasure.

Jordan Peterson

Jeder Mitarbeiter möchte in seiner Individualität und mit seinen Bedürfnissen gesehen werden. Dieses “gesehen werden” und die Anerkennung des Status in einer Gruppe ist ebenfalls einer der fünf SCARF Faktoren. Unternehmen wie Upstalsboom gehen sogar soweit, die persönliche Entwicklung des Einzelnen als zentrale Säule ihrer Unternehmenskultur zu verankern. Ein guter Start den “anderen zu sehen” sind die 3 „As“ guter Kommunikation:

1. Ansprechen
2. Anschauen
3. Ausatmen

Erst nach einer positiven Kontaktbestätigung fängst Du an zu reden. So “siehst” Du deinen Gegenüber und schaffst die Basis für einen guten Austausch. 

Die Möglichkeit der Mitgestaltung ist für mich eines der einfachsten und stärksten Mittel im Neuroleadership. Zum einen zahlt das stark auf das Autonomiebedürfnis von Mitarbeitern ein, ebenfalls einer der fünf SCARF Faktoren. Zum anderen förderst Du damit das Erleben von Kompetenz, was im Sinne der Selbstbestimmungstheorie gemeinsam mit Autonomie und dem Erleben von Sinnhaftigkeit die Basis für eine hohe intrinsische Motivation ist. Die Möglichkeit der Mitgestaltung beginnt bei der Delegation von Aufgaben oder Projekten, die Übertragung der Verantwortung eines Produktes oder in extremen Ausprägungen die Freiheit, Unternehmer im Unternehmen  zu sein. 

„Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners.” lautet ein bekanntes Buch von Heinz von Förster. So fängt gutes Neuroleadership damit an, dass Realitäten immer subjektiv sind und Du als Führungskraft gut beraten bist, nicht (vorschnell) zu bewerten. Stattdessen akzeptierst Du deine Realität als deine subjektive Wahrnehmung. Wenn Du also das Bedürfnis hast Feedback zu geben, dann “ist das nicht so”, sondern Du “erlebst das Verhalten deines Mitarbeiters wie folgt”. Das respektiert Mitarbeiter nicht nur in ihrem Erleben, sondern ermöglicht dann auch ein Gespräch auf Augenhöhe.

Wenn jemand in Konflikten mit Angriffen, Totstellen oder Flucht reagiert, sind alle anderen Gehirnareale schon übersprungen und er läuft in den Notfallprogrammen des Stammhirns. Neuroleadership kann in solchen Situationen heißen, deeskalierend zu agieren, statt dich darüber aufzuregen oder gar zurückzuschlagen. Geh im wahrsten Sinn einen Schritt zurück, sprecht über die dahinter liegenden Bedürfnisse und gebt euch die Chance, wieder Zugriff auf eure neuronalen Fähigkeiten zu bekommen.

Vorhersehbarkeit und Kontrolle, die jemand über seine Umgebung hat. Mitarbeiter haben ein Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle. Sie können sich durch Unsicherheit und unvorhersehbare Situationen bedroht fühlen. Du kannst das Bedürfnis nach Gewissheit erfüllen, indem du klare Ziele und Erwartungen festlegst. Mit Rahmenwerken wie OKR, kannst Du deiner Zielarbeit einen methodischen Rahmen geben und die operativen Ziele der Mitarbeiter mit den Ambitionen des Unternehmens verbinden. 

Neuroleadership ist vor allem in der Begleitung von Veränderungsprozessen sehr hilfreich. Denn durch die Veränderung werden meistens alle neurologischen Grundbedürfnisse massiv bedroht. Der Status ist gefährdet, die eigene Kompetenz vielleicht nicht mehr gefragt oder der Sinn geht verloren. Modelle wie das House of Change oder die Dilts Pyramide helfen dir, die Dynamik von Veränderungen zu verstehen, um mit Neuroleadership situationsgerecht zu antworten.

Gerechtigkeit von Entscheidungen sowie Transparenz von Prozessen innerhalb einer Gruppe oder Organisation. Mitarbeiter haben ein Bedürfnis nach Fairness und Gleichbehandlung. Sie können sich durch Ungerechtigkeit bedroht fühlen. Du kannst das Bedürfnis nach Fairness erfüllen, indem du transparente Entscheidungsprozesse schaffst. Führe durch Vorbild, halte dich selbst an klare Regeln und Verhaltensnormen und sorge dich um gerechte Strukturen und Prozesse.

Die Förderung eines sicheren Umfelds ist ein wichtige Säule im Neuroleadership. Das mag vordergründig im Widerspruch zu unserer VUCA Welt stehen, geprägt durch eine hohe Volatilität und eben Unsicherheit. Umso wichtiger ist es, dass Du als Führungskraft eine hohe psychologische Sicherheit förderst. Also die Gewissheit, dass Mitarbeiter offen sein können, Fehler machen dürfen und Risiken eingehen können, auch ohne negative Konsequenzen. Übrigens hat Google in seinen Forschungsarbeiten psychologische Sicherheit als wichtigsten Faktor hoher Team Performance identifiziert.

Neuroleadership ist ein vielversprechender Ansatz, der Führungskräfte bei der Reflexion des eigenen Führungsverhalten unterstützt. Hieraus ergeben sich eine Reihe von Strategien für erfolgreiche Führung. Kennt eine Führungskraft eigene und fremde Bedürfnisse, so kann sie wirkungsvoller motivieren. Neuroleadership konzentriert sich darauf, andere Perspektiven auf Bereiche wie Entscheidungsfindung, Teamwork, Emotionsregulierung, Problemlösung und Veränderungsprozesse zu finden. Diese Sichtweisen ermöglichen es, Schwierigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter besser zu verstehen und kognitiv darauf einzugehen.

Viel Erfolg,