Beyond Budgeting – Budgetierung und finanzielle Führung agil gedacht

In 1998 gründeten Jeremy Hope, Peter Bunce und Robin Fraser eine gemeinsame Arbeitsgruppe, um neue Wege der finanziellen Führung von Unternehmen zu untersuchen. Dabei stießen sie auf die schwedische Bank “Handelsbanken”, die unter ihrem CEO und späteren Chairman Jan Wallander bereits seit den 1970er Jahren ohne Budgets arbeiteten und eine völlig neue Form der finanziellen Führung verfolgten. Das war schließlich Inspiration für “Beyond Budgeting”, den ersten “Beyond Budgeting Round Table (BBRT)” und führte 2003 zur Veröffentlichung des Buches “Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap”. 

Seitdem werden die Ideen des Beyond Budgeting durch die praktische Erfahrung verschiedener Unternehmen und Experten permanent verfeinert und weiterentwickelt. Heute ist Beyond Budgeting eine Sammlung von Prinzipien und Praktiken basierend auf diesen praktischen Erfahrungen vieler Unternehmen. 

Beyond Budgeting beginnt mit der fundamentalen Frage, warum und wofür Unternehmen eigentlich budgetieren. 

1. Aspiration /  Ziele - Budgets bringen eine Ambition und ein Anspruchsdenken zum Ausdruck und formulieren diese in Form von finanziellen Zielgrößen.
2. Expectation / Forecasting-  Budgets haben den Anspruch, die finanzielle Entwicklung vorherzusagen, um informierte Entscheidungen zu treffen und die Zahlungs- und Investitionsfähigkeit sicherzustellen.
3. Optimierung - Budgets allokieren knappe Ressourcen und beantworten damit die grundsätzliche Frage, wie Köpfe und Kapital in deinem Unternehmen optimal allokiert werden sollten.
4. Synchronisation - Auf Basis von Budgets werden individuelle Ziele vereinbart und Incentivierungen in Aussicht gestellt. So sollen Budgets die Interessen eines Einzelnen mit denen des Unternehmens synchronisieren. 
5. Koordination -  Der Prozess der Budgetierung dient der Koordination und ist in vielen Organisationen ein fundamentaler Managementprozess. (Coordination)

Diese guten Gründe stellt Beyond Budgeting nicht in Frage. Vielmehr hinterfragt Beyond Budgeting, mit welchen Mitteln und Instrumenten diese Ziele am besten erreicht werden und wie auch Konflikte und Probleme der traditionellen Budgetierung damit gelöst werden können.

Beyond Budgeting basiert auf sechs Leadership Prinzipien und sechs Management Prozessen. 

• Die Sechs Leadership Prinzipien beschreiben allgemeine Praktiken zum Aufbau und zur Führung von Organisationen. Sie haben nur indirekt etwas mit Budgetierung zu tun und erinnern stark an agile Prinzipien und Werte.
• Die Sechs Management Prozesse sind handlungsorientierte Empfehlungen konkret auf die Budgetierung und finanzielle Führung ausgerichtet. Aus den Prozessen kannst Du konkrete Implementierungen ableiten.

Die Prinzipien und Prozesse stehen in enger Wechselwirkung, sind jedoch keine fertigen Rezepte zur Anwendung von Beyond Budgeting. Das heißt, Prozesse werden nicht funktionieren, wenn damit nicht auch eine entsprechende Haltung einhergeht. 

Die Beyond Budgeting Prinzipien findest Du im Original im Whitepaper des Beyond Budgeting Round Table. Seit der ersten Formulierung wurden die Prinzipien immer weiter entwickelt und umformuliert, um Erfahrungen aus der Implementierung von Beyond Budgeting zu berücksichtigen. 

Die Beyond Budgeting Leadership Prinzipien sind eher allgemeine Leadership-Ansätze. Sofern Du bereits mit den Grundlagen von Agilität und agiler Führung vertraut bist, kannst Du auch direkt zu den Management Prozessen springen. Einzig das letzte Leadership Prinzip “Customers” ist vielleicht nochmal einen Blick wert, denn dieses wichtige Prinzip kommt tatsächlich oft zu kurz.

Das erste Beyond Budgeting Leadership Prinzip geht darauf ein, dass Unternehmen sich  gute Ziele und Ambitionen setzen sollten, mit denen sie Mitarbeiter aktivieren und mitnehmen, statt sich ausschließlich auf kurzfristige rein finanzielle Ziele zu konzentrieren. Eine gute Übung dafür ist z.B. eine “Winning Aspiration” oder auch einfach langfristige, outcomeorientiere OKR für dein Unternehmen zu formulieren. 

Das zweite Beyond Budgeting Leadership Prinzip fordert dazu auf, dass Unternehmen sich auf gemeinsame Werte und gesundes Urteilsvermögen verlassen, statt alles haargenau zu dokumentieren und zu regeln. Also auch bewusst mit "Fuzziness" in einem gewissen Rahmen zu arbeiten und dieses Vakuum eben durch eine gute Kultur zu füllen. Eine Forderung, die mich stark an die Empfehlung von Yves Morieux erinnert.

Transparenz ist ein fundamentaler agiler Wert und das dritte Beyond Budgeting Prinzip. Dabei folgst Du der grundlegenden Idee, dass Informationen allen zur Verfügung stehen, damit jeder auch gut informierte Entscheidungen treffen kann. Diese Praktik ist z.B. auch ein tragendes Prinzip des OKR Rahmenwerk und eine Voraussetzung für funktionierende Selbstorganisation. Denn wenn Du Mitarbeitern barrierefreien Zugang zu Daten und Informationen gibst, können sie lernen, informierte Entscheidungen zu treffen und gewinnen bestenfalls völlig neue Einsichten, weil Mitarbeiter ihr Wissen mit den neu gewonnenen Informationen vernetzen. 

Das vierte Leadership Prinzip in Beyond Budgeting setzt auf die Autonomie der handelnden Personen. Das heißt, gib deinen Mitarbeitern die Autonomie, gute Entscheidungen zu treffen und ziehe negative Ausreisser zur Rechenschaft, statt alle Mitarbeiter mit zu starken Regeln einzuschränken. Das setzt Vertrauen statt Kontrolle voraus oder eben den Glauben, dass Du es mit mündigen Erwachsenen zu tun hast, die gute Entscheidungen treffen. 

Eigentlich ist Beyond Budgeting agnostisch und abstrahiert vom Aufbau der Organisation. Das heißt, Beyond Budgeting funktioniert in klassischen Hierarchien, in Matrix-Organisationen oder in agilen Organisationen. Wichtiger ist, WIE genau eine Zusammenarbeit ausgestaltet ist. Dieses sollte im Sinne von Beyond Budgeting auf Zugehörigkeit, guten Beziehungen und verantwortlichen Teams aufbauen. Dabei solltest Du Kontrolle und Bürokratie unbedingt vermeiden, denn die verursachen hohe Kosten. Welche Kosten Organisationen mit Bürokratie in Kauf nehmen, hat Gary Hamel einmal für die USA berechnet.

Das letzte Beyond Budgeting Leadership Prinzip setzt auf eine konsequente Kundenzentrierung dahingehend, dass die Rolle und Tätigkeit jedes Mitarbeiters mit dem Kunden deines Unternehmens verknüpft ist. Alle damit in Konflikt stehenden Aktivitäten und Ziele sollten entsprechend unterlassen und vermieden werden. Das heißt, Du räumst den Weg frei, damit der Mitarbeiter seinem Dienst am Kunden wirklich auch nachkommen kann. Für mich ist das die Königsdisziplin, um Kundenorientierung und -fokussierung wirklich konsequent zu leben. Und die

Beseitigung von Hindernissen, um Fortschritt zu ermöglichen, ein starker Motivator für Mitarbeiter. 

Die Beyond Budgeting Management Prozesse sind konkrete Handlungsempfehlungen. Dabei setzt Beyond Budgeting auf eine Separierung der Intentionen für deine Budgetierung (Budget Purpose Separation). Das heißt, statt mit einem traditionellen Budget eine eierlegende Wollmilchsau zu kreieren, Ziele zu setzen, Synchronisation zu fördern, Forecasting zu betreiben und noch eine Leistungsbeurteilung zu etablieren, entkoppelt Beyond Budgeting diese Absichten. Daraus resultieren im Kern folgende konkrete Ansätze für eine Beyond Budgeting Implementierung:

1. Relative statt absoluter Ziele
2. Rollierende, dynamische Forecasts
3. Agile Ressourcenallokation

Die sechs Management-Prozesse sind das Handwerkszeug, um diese Ziele zu erreichen bzw. schildern darüber hinaus auch, wie Du auf dieser Basis Leistung beurteilst, Incentivierungen in Aussicht stellst und Koordination sicherstellst. Dabei ist wichtig, dass Du diese Ansätze als ein integriertes System verstehst, die in Wechselwirkung stehen und aufeinander aufbauen. Im Umkehrschluss würde die Implementierung eines einzelnen Artefakts möglicherweise nur noch mehr Probleme verursachen.

Beyond Budgeting setzt auf relative statt absolute Ziele. Statt also xx Mio Euro Umsatz erzielen zu wollen, gibst Du z.B. das Ziel aus, im Vergleich mit deinen Wettbewerbern die stärkste Umsatzrendite zu erzielen. Dabei bezieht sich “relativ” auf den Gebrauch relativer Metriken im Innenverhältnis (z.B. Unit A vs Unit B) oder auf die Verwendung relativer Zielgrößen im Außenverhältnis. Dabei hat die Verwendung relativer Ziele folgende Vorteile.

• Allgemeine Trends und Markteffekte werden nivelliert 
• Relative Ziele müssen nicht ständig neu formuliert werden (Evergreens)

Sollten relative Zielgrößen nicht praktikabel sein, regt Beyond Budgeting zur Verwendung von Zielkorridoren an oder sogar ganz auf finanzielle Ziele zu verzichten. Denn die Frage, wofür Du ein finanzielles Ziel eigentlich brauchst, ist tatsächlich eine Diskussion wert. Bei der Verwendung interner Vergleichsziele sollte dein Reward-System unbedingt darauf synchronisiert sein. 

Make forecasting a lean and unbiased process; not a rigid and political exercise.

Beyond Budgeting setzt auf rollierende und dynamische Forecasts, eine Business und Event getriebene, statt einer kalendarischen Sichtweise. Bevor Du jedoch nun einfach dein Forecasting umstellst, solltest Du zunächst eine klare Antwort auf die Frage formulieren, wofür du eigentlich Forecasts erstellst  bzw. welche Entscheidungen Du im "hier und heute” auf Basis eines Forecasts überhaupt treffen willst. Findest Du keine klare Antwort, machst Du keine Forecasts. Findest Du eine, dann adressiert dein Forecast auch nur jene Fragen, die Du eben von einem Forecast beantwortet haben willst. Alles andere entfernst Du rigoros, vermeidest Scheingenauigkeiten und nimmst deinen Forecast als das, was es ist: Nämlich ein Blick in eine ungewisse Zukunft, der gute Entscheidungen in der Gegenwart fördern soll. Dann werden Forecasts per se deutlich weniger emotional und keiner muss mehr Angst davor haben schlechte Nachrichten (oder Forecasts) zu überbringen. 

Beyond Budgeting setzt auf eine agile Ressourcenallokation. Das heißt, Kopf und Kapital wandern dahin, wo sie eine produktive Verwendung erwartet, statt einem Excel Kästchen resultierend aus einer jährlichen Budgetverhandlung zu folgen. Denn je mehr und statischer Du im voraus planst, desto mehr Aufwand musst Du betreiben, wenn Du Ressourcen neu allokieren willst. So werden jährliche Budgets ungewollt zum Sargnagel unternehmerischer Agilität. Dabei setzt Beyond Budgeting  auf mehrere Praktiken, um eine agile Ressourcenallokation zu erreichen. 

1. Verbannung jährlicher Budgetprozesse
2. Etablierung eines “cost and value driven mindsets”. Schlechte Kosten sind Verschwendung, gute Kosten sind Investments und treiben Wertgenerierung.
3. Separierung von operativen Budgets und Projektkosten.
4. Entscheidungen über Ausgaben sollten von den Mitarbeitern getroffen werden, die am “nächsten dran sind”. 
5. Spiel- und Entscheidungsregeln für die Freigabe von Budgets.

Das heißt, über Kosten wird zur richtigen Zeit, von den richtigen Mitarbeitern entschieden, statt Monate im Voraus am grünen Excel-Tisch. Eine wirklich agile Ressourcenallokation zu etablieren ist sicherlich der schwierigste Teil einer Beyond Budgeting Implementierung. Jedoch lohnt sich dieser Aufwand, schließlich ist die Re-Allokation von Ressourcen einer der wichtigsten strategischen Erfolgstreiber. Dabei ist eine konsequente Trennung von operativen Kosten und die Finanzierung von Projekten und Initiativen ein guter Startpunkt in Verbindung mit einem konsequenten agilen Prozess auf strategischer Ebene, wie Du ihn z.B. mit dem OKR-System etablierst.

Der vierte Beyond Budgeting Prozess setzt auf eine holistische Leistungsbeurteilung. Statt dich bei der Beurteilung von Leistung auf lokale und singuläre Metriken zu verlassen, schaust Du dir Leistungserbringung gesamtheitlich oder auch einfach unternehmerisch an. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist ein systemisches Denken und Transparenz über Wertströme. 

Beyond Budgeting setzt auf gemeinschaftliche Rewards, ausgerichtet am Unternehmenserfolg. Dabei orientiert sich der Unternehmenserfolg natürlich am Wettbewerb, schließlich setzt Du im Beyond Budgeting auf relative Ziele (siehe “Targets”). Das heißt im Umkehrschluss, dass Du konsequent auf individuelle Boni verzichtest, auch wenn das für manche Professionen (z.B. Vertrieb) ungewöhnlich

klingt. Jedoch sind individuelle Boni sind nur unter den folgenden Voraussetzungen erfolgversprechend:

• Langweilige, stumpfsinnige Tätigkeiten
• Einfache und klare Messung des Outputs
• Quantität ist wichtiger als Qualität

Also typischerweise einfache Arbeiten wie z.B. das Tragen von Steinen.  Kollektive Boni dagegen fördern die Zusammenarbeit, Transparenz und die Ausrichtung auf Team- bzw. Unternehmensziele. So arbeiten Teams zusammen und konkurrieren ggf. mit anderen Teams. Aber die einzelnen Teammitglieder werden sich niemals gegenseitig hintergehen, um einem individuellen Bonus näher zu kommen.

Der letzte Beyond Budgeting Prozess setzt auf dynamische und agile Management Prozesse, statt dass Du dich von einem Kalenderjahr geißeln lässt. Dieser Management Prozess mündet nicht in einer direkten Empfehlung, sondern ist genau wie die holistische Leistungsbewertung eher ein allgemeingültiger, unterstützender Management-Prozess. Auch wenn Bjarte Bogsnes teilweise skeptisch auf OKR schaut, glaube ich, dass ein gut aufgesetzter OKR-Prozess ein wichtige Stütze sein kann, um Synchronisation und Koordination zu fördern. Damit kannst Du auch Initiativen immer wieder neu priorisieren, deinen aktuellen Fortschritt überprüfen und das sinnvoll mit deiner agilen Ressourcen-Allokation kombinieren.

Die Vorteile des Beyond Budgeting lassen sich meiner Ansicht nach auf folgende wichtige Aussagen reduzieren:

1. Effektivität - Statt mit klassischen Budgets eine eierlegende Wollmilchsau aufrechtzuerhalten, setzt Beyond Budgeting auf eine klare Separierung der Intentionen. Das erinnert mich an Praktiken guter Softwareentwicklung, nämlich “Separation of Concerns” und Modularität. Damit ist Beyond Budgeting deutlich effektiver.
2. Agilität - Ein weiterer Vorteil von Beyond Budget ist die hohe Anpassungsfähigkeit. Das wird einerseits durch Praktiken wie rollierende Forecast und agile Ressourcen-Allokation erreicht. Außerdem förderst Du durch die Separierung eine höhere Anpassungsfähigkeit. Schließlich kannst Du einzelne Praktiken basierend auf deinen Erfahrungen anpassen, ohne dass direkt das ganze Kartenhaus zusammenbricht. 
3. Effizienz - Der mit klassischer Budgetierung verbundene Prozess ist langsam und sehr aufwändig. Der Vorteil von Beyond Budgeting ist ein deutlich geringerer Aufwand.
4. Kein dysfunktionales Verhalten - Klassische Budgetprozesse fördern eine Menge unethischer Verhaltensweisen (Sandbagging, Resource Hoarding). Der Vorteil von Beyond Budgeting: Die Praktiken sind ehrlicher und authentischer und Du vermeidest diese dysfunktionalen Verhaltensweisen.
5. Individualisierbar  - Beyond Budgeting ist kein exaktes Vorgehensmodell und lässt Unternehmen Freiheiten in der Implementierung und Gestaltung. Diese Anpassbarkeit ist ein großer Vorteil von Beyond Budgeting. 
6. Praktische Erfahrung - Der größte Pluspunkt für Beyond Budgeting ist, dass Prinzipien und Prozesse auf praktischen Erfahrungen basieren, also nicht das Ergebnis akademischer Forschung oder eines Beratungsunternehmens ist.  
7. Kein kommerzielles Zertifizierungs-Theater - Beyond Budgeting widersteht anders als z.B. Scrum oder SAFe dem Impuls daraus ein kommerzielles Zertifizierungs-Theater zu machen. Damit bleibt Beyond Budgeting authentisch und ist den wirklichen Experten vorbehalten, die eine Implementierung begleiten können.
8. Echte Transformation - Der letzte große Vorteil von Beyond Budgeting ist, dass Du damit an den Grundfesten unternehmerischer Realitäten rüttelst und ans Eingemachte gehst. Also keine Pseudo-Agilität, bei der mal ein paar Teams nach Scrum arbeiten, der Rest der Organisation basiert weiter auf traditionellen Management- und Führungsansätzen. Dabei erfordert Beyond Budgeting systemisches Denken, die Bereitschaft zu experimentieren und zu lernen.

Eine Inspiration für Beyond Budgeting und eine gerne referenzierte Case Study ist die schwedische Bank Handelsbanken. Im Kern werden knapp 900 lokale Einheiten in mehr als 25 Ländern über relative Ziele geführt. Sales Vorgaben und Ziele gibt es nicht. Das gibt lokalen Managern viele Freiheiten, Konditionen ganz auf die Bedürfnisse lokaler Gegebenheiten anzupassen. Eine guten Einblick gibt das folgende kurze 3 Minuten Video. 

Auf den Seiten des BBRT ist zudem eine Case Study des Unternehmens Coloplast veröffentlicht. Für deine eigene Beyond Budgeting Implementierung haben wir hier ein Arbeitsblatt mit weiteren Referenzen zusammengestellt. Insgesamt ist der Versuch, Beyond Budgeting zu implementieren, weitgehend risikofrei, denn ein Zurück zu alten Verfahren ist schnell und einfach. 

Beyond Budgeting ist etwas für jene Unternehmen, die Agilität jenseits des agilen Theater anstreben und ein wichtiger Baustein für eine ganzheitliche agile Transformation. Gleichzeitig glaube ich, dass Beyond Budgeting es sich etwas leichter machen könnte, wenn es seine Empfehlungen noch stimmiger ordnen würde, um den Einstieg zu erleichtern. Ich habe den Eindruck, dass die Vertreter der Bewegung gefangen sind zwischen einem sehr klaren Ansatz, finanzielle Führung neu zu denken und dem (eigenen) Anspruch “more adaptive and human organisations” zu fördern. Beyond Budgeting ist ein wichtiger Baustein der agilen Transformation, aber eben nur einer.

Viel Erfolg dabei.