OKR Zyklus – Planung und Ablauf deines OKR Prozesses

Im ersten Schritt zeige ich dir, wie Du einen einzelnen OKR Zyklus gestaltest. Jeder OKR Zyklus hat eine Dauer von 2-4 Monaten, wie lange genau hängt von deinem Unternehmen ab, dazu weiter unten ein paar Überlegungen. Unabhängig von der Dauer wird jeder OKR Zyklus durch eine Reihe von Events und Aktivitäten eingerahmt, um die Arbeit mit OKR zu operationalisieren. Diese Rituale dürften dir bestens vertraut sein, wenn Du bereits mit Scrum vertraut bist oder weißt, wie ein agiler Prozess aufgesetzt ist. 

Jeder OKR Zyklus startet mit einem gemeinsamen Planning. Dabei ist das Planning je nach Größe deiner Organisation und Routine in der Arbeit mit OKR ein einmaliges Ereignis oder ein Planungszeitraum von 1-2 Wochen. Dabei laufen Teams insgesamt durch folgende Phasen

1. Entwurf -  Teams formulieren den “shitty first draft” ihrer OKR,
2. Sounding - Teams holen sich Feedback zu ihrem Entwurf ein,
3. Abschluss - Teams verpflichten sich abschließend auf die Erreichung des OKR.

Ziel des Planning ist, dass jedes Teams mindestens ein OKR formuliert, das auf die strategischen Ziele deines Unternehmens einzahlt. Die OKR sind zum Abschluss des Planning dokumentiert und mit anderen Teams synchronisiert.

Ein wichtiger Bestandteil der gesamten Planungsphase ist das OKR Sounding. Dabei holen sich Teams Feedback von Kollegen zu ihrem OKR. Dieses Sounding hat nach meiner Erfahrung mehrere Vorteile:

1. Du förderst damit das Verständnis für die Formulierung von OKR als eine einheitliche sprachliche Konvention.
2. Du entlastet deine OKR Coaches, weil Teams sich untereinander challengen und die Sinnhaftigkeit ihrer OKR hinterfragen.
3. Du lässt nochmal prüfen, wie stark der Zusammenhang zwischen dem Team und den Unternehmens OKR wirklich ist. 
4. Teams erkennen eigenständig Abhängigkeiten und können sich synchronisieren, Du stärkst dein Flight Level zwei.
5. Du schaffst eine hohe Transparenz und ein deutlich besseres Verständnis auch deiner unternehmerischen Ziele, weil Teams sich in einer feedbackgebenden Rolle nochmal deutlich tiefgreifender mit einem OKR beschäftigen, als wenn es einfach nur irgendwo dokumentiert ist.
6. Du förderst ganz nebenbei die Feedback- und Kommunikationskultur in deinem Unternehmen.

Mit einem  guten Planning und Sounding stellst Du sicher, dass Teams nicht aneinander vorbei arbeiten, keine Zielkonflikte vorhanden sind und eine Organisation gemeinsam an unternehmerisch wichtigen Zielen arbeitet. Dem Start in den OKR Zyklus steht nun nichts mehr im Weg.

Was im Scrum das Daily ist, ist im OKR Framework ein regelmäßiger Check-in. Der Sinn des Check-ins ist, dass jedes Team den aktuellen Stand seiner OKR reflektiert. Dabei sollte das Team Antworten auf folgende Fragen finden:

1. Wo stehen wir in Bezug auf unsere Zielerreichung?
2. Gibt es Hindernisse, die wir selbst beseitigen können?
3. Gibt es Abhängigkeiten und Hindernisse, die außerhalb unseres Wirkungsbereiches liegen?
4. Wie schätzen wir unser aktuelles Confidence Level in Bezug auf unsere definierten Key Results ein?

Dabei aktualisieren Teams ihre Confidence Level in deiner OKR Dokumentation. Zu deinen Check-ins kannst Du optional den OKR Master oder andere Kollegen einladen. Das macht vor allem dann Sinn, wenn es Probleme gibt, die außerhalb deines Wirkungsbereiches liegen. Wenn Teams ohnehin dauerhaft zusammenarbeiten, braucht ein solcher Check-in keinen besonderen formalen Rahmen. 

How often a team checks-in will depend on their own seasonal needs, how good the communication within the team already is, and how well the team is doing at predicting outcomes based on their ability to execute.

re:Work - Wie Google mit OKR arbeitet

Am Ende jedes OKR Zyklus präsentieren alle Teams in einer Review ihre Ergebnisse und die damit verbundene Zielerreichung. Dabei sind die folgenden Merkmale Voraussetzung für eine sinnvolle Review.

1. Teams präsentieren authentisch den Grad ihrer Zielerreichung 
2. Team demonstrieren echte Arbeitsergebnisse
3. Teams reflektieren ihre wichtigsten Learnings während des OKR Zyklus 

Da in manchen Unternehmenskontexten das Wort “Review” negativ belegt ist, bevorzuge ich das Wort “Demo”. Schließlich geht es in der Review um konkrete Arbeitsergebnisse und die damit verbundene Wirkung. Das gilt zumindest solange Du dich einer Outcome orientierten OKR Formulierung verschreibst. 

Im Rahmen deiner Review bewertest Du die Zielerreichung des OKR abschließend und reflektierst die gesammelten Eindrücke im Rahmen deiner Retrospektive. Google nennt diese abschließende Betrachtung “Grading”. Die grundlegende Idee dabei ist, dass ein zu hoher Zielerreichungsgrad ein Anzeichen für zu wenig ambitionierte OKR ist. Andersherum sollten bei einem zu geringen Zielerreichungsgrad die Alarmglocken läuten. Denn dann macht deine Organisation möglicherweise nicht die notwendigen Fortschritte. 

Wenn Du den Eindruck hast, dass deine Review zum Ende deines OKR Zyklus nur eine unbedeutende Ponyshow ist, dann würde ich etwas genauer auf die Formulierung deiner OKR schauen. Denn meistens findest Du dort die Ursache für langweilige und oberflächliche Reviews. Dann nämlich, wenn Teams irrelevante Arbeitsergebnisse und Aktivitäten in OKR verpacken, statt in relevanten Outcomes zu denken. Diese Eindrücke darfst Du dann im Rahmen der Retrospektive transparent machen. 

Je nach Größe deines Unternehmens zieht eine Review einige logistische und organisatorische Fragestellungen nach sich. Hier ein paar Anregungen und Ideen für die Gestaltung deiner Review.

1. Jedes Team hat eine strenge Timebox. 3-5 Minuten sind bei einem gut formulierten OKR mehr als ausreichend, um den finalen Stand und die Learnings zu präsentieren.
2. Teams nutzen ein einheitliches Template für die Präsentation ihrer Ergebnisse, dadurch können Zuschauer einfacher / schneller folgen. Zudem sollten sie nicht unnötig viel Zeit in der Vorbereitung von nutzlosen Folien versenken. 
3. In optionalen Breakouts im offenen Format finden Diskussionen und ggf. weiterführende Demos statt. Du kannst das auch wie einen offenen “Bazar” veranstalten (siehe auch LeSS, Review Bazar).
4. Sofern remote, werden Reviews aufgezeichnet und stehen auf Abruf zur Verfügung.
5. Jede Review ist eine Bühne für die Kollegen, die das Unternehmen aktiv nach vorne bringen. Das sollte gebührend gefeiert werden. Mach doch also aus jeder Review eine große Party. 
6. Demos sind offen, alle Mitarbeiter sind eingeladen. Schließlich geht es bei der Arbeit mit OKR um die Entwicklung deiner Organisation. 

Vor allem beim Punkt, dass Reviews offen sind, blicke ich oft in entgeisterte Gesichter. In einer Arbeitswelt, geprägt von ABTEILungen und Effizienz, scheint das erstmal ein riesiges Zeitgrab, schließlich “betrifft es doch nicht jeden Mitarbeiter”. Ich plädiere jedoch dafür, Einladungen zu Demos offen auszusprechen und es jedem selbst zu überlassen. Schließlich kannst Du in einer Demo auch den authentischen Umgang mit “Fehlern” üben bzw. Zielen, die eben nicht erreicht wurden. Im schlimmsten Fall lernen auch die stillen Teilnehmer etwas.

Dein OKR Zyklus endet schließlich mit einer Retrospektive. Während in der Review inhaltliche Arbeitsergebnisse im Vordergrund stehen, adressierst Du im Rahmen deiner Retrospektive prozessuale, methodische und organisatorische Verbesserungspotentiale für die Arbeit mit OKR. Schließlich ist OKR ein Rahmenwerk um Strategie in Umsetzung zu bringen. Das setzt voraus, dass mit und durch OKR auch konkrete Fortschritte erzielt werden. Damit darfst Du am Ende jedes OKR Zyklus auch die Frage stellen, ob und wie OKR auch auf diesem Weg geholfen hat:

• Sind unsere Fortschritte gut genug?
• Wenn ja, wie können wir das weiter verstärken?
• Wenn nein, was sollten wir ändern?
• Sind unsere Ziele und daraus abgeleitete OKR ambitioniert genug?

Das heißt, eine Retrospektive ist nicht dazu da, sich ein wenig in den Armen zu liegen und zu erzählen, wie gut alles ist. Sondern darum, kritisch zu prüfen, ob und wie uns die Arbeit mit OKR auch als Organisation weiterbringt.

Das Ziel der OKR Retrospektive ist, euch als Organisation zu verbessern. Deswegen sollte eine Retro immer auf zwei Ebenen stattfinden.

1. Team: Das Team reflektiert teamintern die Arbeit mit OKR, vereinbart Anpassungen für den kommenden Zyklus und adressiert Ideen für allgemeine und organisationsweite Verbesserungspotentiale.
2. Organisation: Stellvertreter der Teams, OKR Master und relevante Stakeholder reflektieren den OKR Prozess auf einer Organisationsebene und vereinbaren künftige Anpassungen.

Diese Überprüfung und Anpassung sowie die konsequente Verknüpfung von Team- und Organisationsebene sind die stärksten Hebel für einen starken OKR Prozess.

Als OKR Master bist Du Servant Leader für eine wirksame Arbeit mit der OKR Methode. Deswegen ist die OKR Retrospektive auch dein Event und eine Fund- und Goldgrube für Verbesserungen des OKR Prozesses. Damit sollte auch jede Entscheidung über die Anpassung des OKR Zyklus durch den OKR Master initiiert oder zumindest von ihm getragen werden. Schließlich liegt die wirksame Arbeit mit OKR und die Gestaltung eines sinnvollen OKR Prozesses in deinen Händen. 

Abschließend noch ein paar Impulse für die Organisation einer wirksamen Retro:

1. Teams halten ihre Retro teamintern ab.
2. Teams dokumentieren ihre Wünsche für teamübergreifende und organisationsweite Verbesserungspotentiale z.B. auf einem offenen Miro Board.
3. Teams entsenden ein bis zwei Stellvertreter für die unternehmensweite OKR Retrospektive.
4. An der unternehmensweiten Retro nehmen auf jeden Fall auch Mitglieder des Managements teil.
5. Jede Retro endet mit einer verbindlichen Vereinbarung darüber, wie der Okr Prozess künftig angepasst wird.

Mit der Retrospektive endet schließlich der OKR Zyklus. 

Neben der operativen Ausgestaltung eines OKR Zyklus nun noch ein paar weiterführende Überlegungen, um einen wirkungsvollen OKR Prozess zu planen.

Prinzipiell empfehle ich eine Dauer von 2-4 Monaten für einen OKR Zyklus. Die genaue Länge mache ich in meiner OKR Beratung von mehreren Faktoren abhängig.

1. Die Dynamik deines Marktes: Je dynamischer desto kürzer sollte die Dauer der OKR Zyklen sein, um besser auf Veränderungen reagieren zu können.
2. Exzellenz in der Arbeit mit OKR: Gerade am Anfang brauchen Teams etwas Zeit für die Formulierung ihrer OKR. Bei einer zu kurzen Dauer wird es etwas zu hektisch.
3. Größe deiner Organisation: Je mehr Teams, desto mehr Aufwand ist mit der Durchführung eines Zyklus verbunden.
4. Chance auf echte Outcomes: Je kürzer ein Zyklus und je komplexer deine Organisation, desto eher die Tendenz, Aktivitäten statt Outcomes als OKR zu formulieren. Dein OKR Zyklus sollte lange genug sein, dass Teams auch eine Chance auf echte Outcomes haben.

Am besten, Du fängst mit einer Handvoll Teams an und wählst eher einen kurzen Zyklus, um schnell Erfahrungen zu sammeln. Mit den ersten echten Erfahrungen kannst Du dann auch bessere Entscheidungen für deine Organisation treffen. 

Während die Länge einzelner Intervalle gerne variieren kann, sollte es nur einen gemeinsamen OKR Zyklus für deine gesamte Organisation geben. Das heißt, der OKR Prozess wird einmal für deine Organisation definiert und jedes Team fügt sich in den definierten OKR Zyklus ein. Darüber hinaus ist die genaue Ausgestaltung eines OKR Zyklus jedem Team freigestellt. So können Teams z.B. entscheiden, in mehreren Scrum-Sprints an der Erreichung ihres OKR zu arbeiten. So gehen mehrere Scrum Sprints in einem OKR Zyklus auf.

An den Randpunkten jedes OKR Zyklus, d.h. zu Beginn und zum Ende, sollte das Management des Unternehmens eine hohe Präsenz haben.

1. Zu Beginn, um die Unternehmensziele zu rekapitulieren, ggf. Prioritäten (neu) zu definieren und das OKR Sounding der Teams aktiv zu begleiten.
2. Zum Abschluss, um ein Update zu den Unternehmens OKR zu geben und den Teams zu danken. 

Zudem sollte sich das Management den Hindernissen aus der Retrospektive annehmen und die OKR Coaches unterstützen, diese im kommenden OKR Zyklus zu beseitigen. 

Auf Managementebene sollte jeder OKR Zyklus genutzt werden, um strategische Prioritäten kritisch zu hinterfragen und ggf. neu zu definieren. Denn der große Charme von OKR liegt ja gerade darin, mittelfristige Ziele für deine Organisation als OKR zu formulieren und dann in kurzen OKR Zyklen für diese Ziele zu arbeiten Das heißt, das Management sollte auch mit Abschluss jeden Zyklus rekapitulieren, wo die Organisation in Bezug auf die Erreichung der Unternehmensziele steht. Für den nächsten OKR Zyklus dürfen dann ggf. auch neue Projekte und Initiativen priorisiert werden. Am besten flankierst Du das noch mit einem offenen Backlog an strategischen Initiativen.

Wenn Du deinen OKR Prozess ernst nimmst und gut planst, sind die meisten Fehler in der Arbeit mit OKR schnell verziehen. Schließlich etablierst Du damit ein Vorgehen, das dir dabei hilft, Fehler zu erkennen und schnell zu korrigieren. Statt also in Formalismus und Bürokratie zu verfallen, solltest Du jeden OKR Zyklus als Lernchance verstehen. Dann wird aus dem OKR Prozess nämlich der Taktgeber für die strategische Entwicklung deiner Organisation. “Trust the process.”

Viel Erfolg dabei.