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Die Anatomie guter OKR Objectives

Die Anatomie guter Objectives 

Objectives sind der emotionale und qualitative Teil deines OKR. Sie beschreiben einen gewünschten Zustand in der Zukunft. Dagegen sind Key Results der rationale oder messbare Teil eines OKR.

In diesem Artikel geht es um die Herleitung und den Aufbau eines guten Objectives.

Sofern OKR neu für dich sind, findest Du in diesem Beitrag eine Einführung in die OKR Methode.

Objectives adressieren Outcomes

Gute Objectives sind Outcomes. Das liest sich leicht und klingt gut, entpuppt sich in der Arbeit mit OKR jedoch als große Herausforderung. Denn in der Arbeit mit OKR wirst Du feststellen, dass wir eine starke Tendenz haben, in Aktivitäten oder Outputs statt in echten Outcomes zu denken.

  • Aktivitäten erkennst Du an Tätigkeitsbeschreibungen (z.B. wir machen, designen, entwickeln etc.) oder an ihrer nominalisierten Variante (Entwicklung, Konzeption etc.)
  • Outputs sind statische Arbeitsergebnisse und -inkremente, Du erkennst sie fast immer an ihrer Stellung als Objekt in einem Satz (Webseite, Präsentationen, Events etc.), sehr oft in Verbindung mit einer Aktivität.

Sowohl mit Aktivitäten als auch mit Outputs gewinnst Du noch keinen Blumentopf bei deinem Kunden und Empfänger deiner Leistung. Aber genau dort willst Du ja eine Wirkung erzielen, die Du dann mit einem guten Objective vorwegnehmen und beschreiben möchtest. Die folgenden Schritte geben dir eine Orientierung und Anleitung, um outcomeorientierte Objectives für deinen OKR zu formulieren.

Outcomes vs Outputs: wir backen einen Kuchen

Stell Dir vor Du backst einen Kuchen. Durch zahlreiche abgestimmte Aktivitäten (rühren, kneten, in den Ofen schieben) machst Du aus einer Reihe von Zutaten (z.B. Eier, Butter Salz, Mehl) einen schönen Output bzw. einen Kuchen. Das Outcome dagegen sind glückliche Schokoladenmünder auf einem Kindergeburtstag.

Der Weg vom Input zum Outcome ©Andreas Diehl
Der Weg vom Input zum Outcome ©Andreas Diehl

Schritt 1: Handlungsfelder bzw. den Kontext deines Objectives definieren

Auf dem Weg zu einem guten Objective beschreibst Du im ersten Schritt dein Spiel- und Handlungsfeld bzw. den Kontext deines Objective. Je nachdem, ob Du ein Top Level OKR oder ein Team OKR formulierst, leiten sich daraus etwas andere Fragestellungen ab. Nimm Dir Zeit, die Fragen zu diskutieren und schreibe die Antworten auf.

  • Top Level OKR: Strategische Ziele mit einem zeitlichen Horizont von 12-36 Monaten bezogen auf einen Geschäftsbereich, ein Produkt oder das gesamte Unternehmen.
  • Operative (Team) OKR: Teams, die synchronisiert in einem operativen Zyklus von 2-4 Monaten an der Erreichung ihrer OKR arbeiten und damit einen Beitrag zum Erreichen der Top Level OKR leisten.
Die drei idealtypischen Ebenen deiner OKR Architektur ©Andreas Diehl
Die drei idealtypischen Ebenen deiner OKR Architektur ©Andreas Diehl

Top Level Objectives 

Diskutiert und besprecht die folgenden Leitfragen in und mit deinem Führungs- und Leitungsteam.

  1. Mit welchen Themen sollten wir uns aus Sicht unserer Organisation beschäftigen? Welche Trends wirken auf uns ein, welche Chancen und Risiken resultieren daraus?
  2. Wie lassen sich die Themen sinnvoll in Handlungsfelder ordnen? Finden wir z.B. Themengebiete für das gesamte Unternehmen (z.B. Digitalisierung), lassen sich Themen um ein Produkt, ein Geschäftsmodell oder eine Organisationseinheit gruppieren?
  3. Welche Rolle spielt dieses Handlungsfeld für die Erreichung der langfristigen Vision / Ambition bzw. die Umsetzung der Strategie?
  4. Welche Trends führen dazu, dass dieses Handlungsfeld eine besonders hohe Relevanz für das gesamte Unternehmen hat?
  5. Wie verhält sich das Handlungsfeld zu anderen strategischen Zielen, Handlungsfeldern und potenziellen OKR?
  6. Welche Probleme deines Kunden willst Du mit diesem Handlungsfeld adressieren, angehen bzw. lösen? 
  7. Welche internen Probleme adressiert dein Handlungsfeld und welche Auswirkungen hat das auf deine Kunden?
  8. Wie beurteilst Du, dass deine Lösung erfolgreich war, im Außenverhältnis (Kunde) sowie im Innenverhältnis?

Definition: Interne vs externe Kunden

Kunden sind in (m)einem agilen Verständnis die Nutznießer deiner Leistung. Das heißt alle Anspruchsgruppen, die von der Arbeit deines Teams und der Bereitstellung deiner Leistung profitieren oder sogar dafür zahlen. Damit können interne Anwender genauso wie zahlende Kunden zu den Kunden deines Teams gehören. Die Beantwortung dieser Frage, wer eigentlich deine Kunden sind, kann etwas knifflig sein und Zeit in Anspruch nehmen. Sie ist das Investment aber wert, um gute Outcome orientierte Objectives zu formulieren. Denn schließlich geht es bei einem Outcome ja darum, Wirkung bei deinem Kunden zu erzielen.

Operative (Team) Objectives 

Um den Kontext eines operativen Objective zu (be)greifen helfen Dir die folgenden Fragen. Damit ein Team seinen Kontext ordentlich erfassen kann, sollte es zumindest auf erste Entwürfe der strategischen Objectives zurückgreifen können.

  1. Gibt es ausgewählte strategische Objectives auf die das Team besonders einwirkt? Bzw. wie trägt das Team zur Erreichung der langfristigen Vision / unternehmerischen Ambition bei? 
  2. Warum braucht es dieses Team für das Erreichen der langfristigen Vision / unternehmerischen Ambition? 
  3. Wer ist Kunde des Teams bzw. wer profitiert von der Arbeit des Teams?
  4. Welche Probleme deines externen Kunden willst Du mit deinem Team lösen?
  5. Welche internen Probleme willst Du mit deinem Team lösen?
  6. Wie beurteilst Du, dass die Arbeit des Teams erfolgreich war, im Außenverhältnis (Kunde) sowie im Innenverhältnis?

Sofern deine OKR Architektur mit deiner Aufbauorganisation identisch ist, ist die Reflexion dieser Fragen und die Definition des Teamkontext besonders wichtig. Denn gerade in funktionalen Organisationen geht der Blick für Outcomes schnell verloren und es gibt eine sehr starke Tendenz, in Aktivitäten und Outputs zu denken. Je bürokratischer die Organisation, desto stärker die Tendenz zu Aktivitäten. Ergänzend zu den Fragen oben kannst Du z.B. auch das Team Canvas einsetzen, damit Teams für sich überhaupt mal einen “common ground” definieren.

Je bürokratischer die Organisation, desto stärker die Tendenz in Aktivitäten zu denken.

Workbook OKR

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Schritt 2: Drafting deines Objective

Nachdem Du nun also den Kontext definiert hast, formulierst Du im zweiten Schritt den ersten Entwurf deines Objective. Dabei versuchst Du die drei Zutaten zu identifizieren, um daraus deinen ersten Entwurf für dein Objective zu formulieren.

  1. WER: Kunde bzw. Der Empfänger deiner Leistung (interne und externe Kunden)
  2. WIE (Emotion, Aktion): Wie fühlt / verhält sich dein Kunde am Ende des Zyklus? Wenn Du interne Leistungsnehmer adressierst, was löst das beim echten Kunden aus?
  3. WAS (Versprechen, Deliverable): Welchen konkreten Mehrwert lieferst Du beim Kunden ab, der diesen Zielzustand begünstigt / ermöglicht hat?

Setze Dir mit deinem Team eine Timebox von max. einer Stunde, um Antworten einzusammeln, zu diskutieren, zu ordnen und zu bewerten. 

Für die Ausarbeitung deines ersten Objective Entwurfs brauchst Du nur ein wenig Zeit, ein Whiteboard und Post-Its ©Andreas Diehl
Für die Ausarbeitung deines ersten Objective Entwurfs brauchst Du nur ein wenig Zeit, ein Whiteboard und Post-Its ©Andreas Diehl

Beispiel: Objective deines Kuchens

Lass uns das Beispiel mit dem Kuchen für deinen Kindergeburtstag zu einem guten Objective weiterführen:

  • WER: Geburtstagskind (Lukas) und seine kleinen Gäste
  • WIE (Emotion, Aktion, Reaktion): glücklich, zufrieden und begeistert
  • WAS (Versprechen, Deliverable): tolle Party mit sehr leckerem Kuchen

Variante 1

Basierend auf diesen Bausteinen kannst Du nun ein Objective formulieren, das den Kuchen gar nicht mehr berücksichtigt, sondern nur noch den gewünschten Zielzustand beschreibt. Der Kuchen ist dann nur Mittel zum Zweck und damit eine nicht zwingend erforderliche Voraussetzung, dass der Kindergeburtstag erfolgreich war und der Zielzustand erreicht wurde. 

(Gelb unterstrichen:) Lukas und seine Gäste (rosa unterstrichen:) feiern eine tolle Party und gehen (über)glücklich nach Hause.

Variante 2

In der ersten Variante war der Kuchen nur ein unbedeutender Output, das heißt, der Geburtstag kann auch ohne Kuchen super werden. Jedoch kann es genauso gut sein, dass ein dick glasierter Schokokuchen ein wichtiges Versprechen und eine zentrale Voraussetzung für eine gelingende Feier ist. Zum Beispiel, weil sich das Geburtstagskind unbedingt einen Schokokuchen wünscht und es ohne eine traurige Party wäre. Dann ist nur wichtig, dass Du das Arbeitsergebnis in Beziehung zum Kunden und dem adressierten Zielzustand setzt.

(Blau unterstrichen:) Der Schokokuchen (rosa unterstrichen:) begeistert (gelb unterstrichen:) Lukas und seine Gäse und ist (blau unterstrichen:) das Hightlight einer tollen Geburtstagsparty.

Irrelevante Outputs vs relevante Outputs

Wie Du siehst, gibt es einen dünnen Grad zwischen einem (irrelevanten) Output (Variante 1) und einem relevanten Arbeitsergebnis (Variante 2), das für die Erzielung einer Wirkung und die Erreichung eines Outcome elementar ist. Für eine solche Beurteilung ist eine hohe Kundenzentrierung und Auseinandersetzung mit dem Kunden elementar. Denn nur so kannst Du sinnvoll beurteilen, welche Arbeitsergebnisse echte Value Creator und damit eng mit dem Outcome verknüpft sind und welche dagegen für das Outcome irrelevante Arbeitsergebnis sind.

Aktivitäten und Outputs in Objectives verwandeln

Beim Drafting deines Objective werden dir ganz sicher viele Aktivitäten und natürlich auch irrelevante Outputs begegnen. Du nutzt diese Inputs einfach, um dich schrittweise deinem Outcome zu nähern. Um einer Diskussion einen Rahmen zu geben, nutzt Du eine abgewandelte Form der 5-Why Methode und kannst dabei wie folgt vorgehen:

  1. Reflexion: Ist das eine Aktivität oder ein Arbeitsergebnis? 
  2. Wenn Aktivität: Wofür ist das wichtig? Was wollen wir damit erreichen? 
  3. Wenn Arbeitsergebnis: Who cares? Was kann der Kunde damit machen und was löst das in ihm aus (Emotion, Aktion)? Wenn Du interne Leistungsnehmer adressierst, was löst das beim echten Kunden aus?

Ganz nebenbei wirst Du mit einer guten geführten Diskussion auch gleichzeitig notwendige Arbeitsschritte und -pakete identifizieren und damit dein Backlog befüllen.

Sprachliche Kniffe für gute Objectives

Zum Abschluss deines Drafting ein paar einfache sprachliche Kniffe auf dem Weg zu einem guten Objective.

  • Formulierung in der Gegenwart
  • Verwendung von Aktiv statt Passiv, kein Konjunktiv
  • “Hin zu” statt “weg von” – Formulierung eines Annäherungsziels

In diesem weiterführenden Artikel erfährst Du mehr zu einer gehirngerechten und guten Zielformulierung.

Schritt 3: Kribbelt es beim Lesen / Diskutieren deines Objectives?

Nachdem Du nun die ersten Entwürfe deines Objective zu Papier gebracht hast, nimmst Du dir im dritten Schritt Zeit, um die Wirkung der Objectives in deinem Team zu prüfen. Schließen sollen und dürfen Objectives eine aktivierende Funktion für dich und deine Kollegen haben. Das heißt, wenn dich die Formulierung deines Objective langweilt und Du keine Begeisterung für das verspürst, was ihr euch vornehmt, dann ist das ein sicheres Anzeichen dafür, dass ihr noch kein passendes Objective und den richtigen Blick gefunden habt. Die folgenden Fragen helfen dir bei einer abschließenden Beurteilung innerhalb deines Teams, dass ihr einen guten ersten Entwurf für euer Objective gefunden habt.

Ich…

  • erkenne einen klaren Mehrwert für den Kunden
  • erkenne einen klaren Mehrwert für unsere Organisation 
  • habe ein Bild zu unserem Objective vor Augen
  • höre / lese ein Versprechen, das wir als Team abgeben
  • habe richtig Lust, an diesem Ziel mitzuarbeiten

Sofern dich die Formulierung noch nicht packt, gehst Du am besten einen oder zwei Schritte zurück, lässt Geduld und viele gute Dialoge walten, bis das Objective das Potenzial hat, dich und dein Team zu bewegen.

Woran merkst Du, ob dich ein Objective wirklich packt?

Schritt 4: Sounding deines Objectives

Mit den ersten Entwürfen für dein Objective gehst Du im vierten Schritt in ein Sounding. Das heißt, Du lässt Kollegen und ggf sogar Kunden beurteilen, wie klar und relevant dein Objective in ihren Augen ist. Du schnappst dir also deine ersten Entwürfe, lädst Kollegen und ggf. Kunden für 30 Minuten ein und lässt dir ein wenig Feedback geben. 

  • Was findest Du gut / klar an dem Objective?
  • Was fehlt dir noch / was ist noch unklar?
  • Bonus: Woran würdest Du festmachen, dass dieses Objective erreicht ist? 

Je unerfahrener Du mit der OKR Methode bist, desto mehr Schleifen drehst Du an dieser Stelle, d.h. desto mehr Soundings brauchst Du.

Komm in 3 Minuten auf den Punkt

Beim Sounding stellst Du kurz den Kontext und deine ersten Entwürfe deines Objective vor. Mehr als 3-5 Minuten solltest Du dafür in Summe nicht brauchen. Denn wenn Du zu jedem Objective noch eine halbe Stunde Erklärung und x Seiten Powerpoint vorführen musst, dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Du es selber noch nicht verstanden hast. Schließlich verfolgst Du mit OKR auch eine sprachliche Konvention, um schnell und effizient über Ziele zu sprechen. D.h. mit einem guten OKR können deine Zuhörer schnell und einfach nachvollziehen, welche Ziele Du verfolgst und welche Bewertungsmaßstäbe Du anlegst.

Sounding strategischer Objectives

Das Sounding strategischer Objectives ist ein MUSS. Schließlich formulierst Du Ziele, um den Menschen in deiner Organisation eine Orientierung zu geben und die Möglichkeit einzuräumen, an der Verwirklichung der Ziele mitzuarbeiten. Das heißt, bei strategischen Objectives sind die Kollegen und Mitarbeiter eigentlich deine primären Ziel- und Anspruchsgruppen. Wenn sie den Sinn und die Aussage deines Objectives nicht verstehen, wie können sie dann sinnvoll an der Erreichung von unternehmerischen Zielen mitarbeiten?

Sounding operativer Objectives

Das Sounding auf operativer Ebene hilft Teams in mehrfacher Hinsicht. Erstens siehst Du meist den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und wirst Opfer des “Fluch des Wissenden”. Das Sounding hilft dir, einen klaren Blick zu gewinnen. Zweitens kann dein Objective und späterer Team OKR ja auch für andere Teams relevant werden, deswegen ist ein früher Austausch förderlich und fördert die Vernetzung. Und schließlich ist das Sounding operativer Objectives für Teams mit internen Ziel- und Anspruchsgruppen ohnehin ein Muss. Denn so hörst Du direkt aus dem Mund deiner Kunden, wie relevant das Ziel in ihren Augen ist. Dieser Aufwand ist ein sehr gutes Investment, bevor sich ein Team in mehrwöchige Arbeit stürzt.

Sounding heißt Zuhören nicht Erklären

Beim Sounding ist besonders wichtig, dass Du zwei spontan auftretende Impulse für dich unter Kontrolle hältst. 

  1. Du verteidigst dein Objective nicht. 
  2. Du erklärst dein Objective nicht. 

Stattdessen hörst Du einfach zu, stellst klärende Rückfragen und nimmst das gesammelte Feedback so wie es ist, um es in die Umformulierung deines Objectives einfließen zu lassen. Wie erwähnt sind OKR auch eine sprachliche Konvention und wenn es nicht “Klick” macht, dann liegt das in den allermeisten Fällen am Objective, nicht am Zuhörer. Entsprechend wiederholst Du das Sounding bis dein Objective für den Großteil der Zuhörer klar ist.

Schritt 5: Konkretisierung mit Key Results

Sobald Du ein Objective formuliert hast, das dich und dein Team bewegt und das von allen verstanden wird, konkretisiert Du im fünften Schritt das Objective mit passenden Key Results. Da Du durch die gewissenhafte Ausarbeitung deines Objective bereits klar gemacht hast, wer was bekommt und welche Reaktion Du erwartest, ist die Ausarbeitung deiner Key Results relativ einfach. Denn dieser Logik folgend sind Key Results einfach nur Messpunkte, die dir ein Rückschluss geben, dass Du dein Versprechen gehalten hast und dass Du bei deinem Kunden tatsächlich einen Mehrwert erreicht hast.

Key Results vor dem Sounding

Es gibt Fälle, in denen ich Teams empfehle, Key Results bereits vor dem Sounding mit Kunden oder Kollegen zu formulieren. Dann nämlich, wenn sie sich mit den Entwürfen ihrer Objective noch etwas schwer tun. Dann können die Formulierung und die Diskussion von Key Results möglicherweise zu einem Durchbruch für die Formulierung von Objectives führen. Schließlich konkretisierst Du mit deinen Key Results wie Du die Erreichung deines Objectives messen bzw. deinen Fortschritt bewerten willst. Wenn Du also merkst, dass Du bei der Formulierung deines Objective nicht weiter kommst, dann probier einfach aus, ob durch die Formulierung der Key Results der Knoten platzt.

Fazit – Gute Objectives sind harte (Fleiß)Arbeit

Gute Objectives zu formulieren ist gerade bei der Einführung der OKR Methode ein hartes Stück Fließarbeit. Dabei steht dir einerseits ein ausgeprägtes Denken in Aktivitäten und Outputs im Weg. Irgendwie sind wir beruflich stark sozialisiert, uns für das, was wir machen zu feiern, statt das, was wir erreichen. Eine zweite kulturelle Hürde ist, dass Du dich im Rahmen eines Sounding einer kritischen Reflexion auf Augenhöhe stellst. Das kann gerade für Leitungsteams, die an der Formulierung von Top Level Objectives arbeiten, eine ungewohnte Erfahrung sein. Aber in jedem Fall für alle Beteiligten eine sehr lohnenswerte.

Viel Erfolg dabei.

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2 Kommentare

Michael
17.06.2022

Ich bin von Deinem Content immer wieder auf’s Neue begeistert. Vielen Dank 🙂

Andreas Diehl
17.06.2022

Danke Michael, für die Blumen und die Zeit, dass auch in Worte zu gießen. Das freut mich. Viele Grüße, Andreas

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