Agile Leadership – Die Eckpfeiler agiler Führung

Agile Leadership beginnt schon lange bevor agile Zusammenarbeit überhaupt stattfindet. Nämlich mit der Frage, welche Probleme und Herausforderungen agile Arbeitsweisen für deine Organisation lösen. Denn Agilität ist kein Selbstzweck, sondern die Lösung für deine unternehmerischen Herausforderungen.

Agilität ist kein Selbstzweck, sondern die Lösung für deine unternehmerischen Herausforderungen.

Das heißt, dass Du Dich als agile Leader im ersten Schritt kritisch mit der Frage auseinandersetzt, warum und wofür Agilität in deinem Unternehmen wichtig ist. Im Idealfall kannst Du auf einer Folie sehr konkret und für jeden Kollegen nachvollziehbar erläutern, wie Ihr Agilität konkret für euer Unternehmen definiert und welche Vorteile diese neuen Arbeitsweisen bringen.

Das Versprechen agiler Arbeitsweisen darf sich an der Bewältigung unternehmerischer und organisatorischer Herausforderungen messen lassen. Damit der Start etwas leichter fällt: hier ein paar typische (nicht abschließende) Herausforderungen, auf die Agilität eine gute Antwort haben kann.

• Unternehmen sind zu langsam in ihren Abstimmungsprozessen und können mit den Entwicklungen nicht mithalten.
• Eine sehr hohe interne Vernetzungsdichte, d.h. es sind mehr bereichsübergreifende Abstimmungen notwendig.
• Kapital & schlaue Köpfe sind in “Abteilungen” gefangen und werden dort gehortet, statt sie produktiv und flexibel einzusetzen.
• Anforderungen an die Performance eines Unternehmens steigen, gleichzeitig sind diese Anforderungen zunehmend gegensätzlicher. Kunden wollen hohe Qualität, gleichzeitig schnell und zu fairen Preisen. Unternehmen müssen effizient und verlässlich arbeiten, müssen aber gleichzeitig innovativ sein.
• Neue Geschäftsmodelle entstehen, bestehende Geschäftsmodelle stoßen an ihre Profitabilitätsgrenzen.
• Neue (digitale) Kompetenzen müssen im Unternehmen verankert werden und mit dem bisherigen fachlichen Wissen vernetzt werden.

Deine erste Aufgabe als agile Leader ist, die Probleme in deiner Organisation zu reflektieren und klar zu benennen. Am besten kannst Du an konkreten Beispielen aufzeigen, wie sich diese Probleme in deiner Organisation heute bemerkbar machen. Damit führst Du deine Organisation zu einer differenzierten Einsicht, dass Agilität kein Selbstzweck, sondern eine mögliche Antwort auf reale Herausforderungen ist. Darüber hinaus findest Du weiterführende Erklärungsmodelle für den Einsatz agiler Arbeitsweisen im Grundlagenartikel Agilität.

Bevor wir in die genaue Betrachtung agiler Führungsrollen gehen, stelle ich Dir zunächst grundlegende Prinzipien agiler Führung vor: Product Ownership, selbstorganisierte Teams und Servant Leadership. 

Product Ownership bedeutet, dein Unternehmen crossfunktional entlang von Wertströmen und Produkten statt nach Funktionen zu organisieren. Dabei ist ein Produkt nicht ein Produkt im engeren Verständnis, sondern kann auch ein internes technisches System oder ein Portfolio von Dienstleistungen repräsentieren. Bevor Du die Rolle des Product Owners mit entsprechender Führungskompetenz etablierst, ist entscheidend, dass Du als agile Leader dein Unternehmen konsequent durch die Brille von Wertströmen und Produkten betrachtest und zu einer gemeinsamen Einsicht gelangst, welche Produkte und Wertströme erfolgskritisch sind und mit einer entsprechenden Führungsrolle des Product Owners belegt werden sollten.

Die zweite tragende Säule für gelingende agile Führung sind agile Teams. Das heißt, Du gehst davon aus, dass Teams sich selbst organisieren, dass es also keine explizite Führungskraft für das Management von Teams braucht. Dabei unterscheiden sich agile von normalen Teams gleich in mehrfacher Hinsicht:

1. Agile Teams kennen ihre Kunden und haben ein tiefgreifendes Verständnis, wie sie Werte für Kunden und deine Organisation schaffen.
2. Agile Teams handeln autonom und selbstorganisiert.
3. Agile Teams folgen einem kontinuierlichen Pfad der “Überprüfung und Anpassung” und synchronisieren sich darüber mit anderen Entscheidungsträgern und Teams.

Dabei haben agile Teams nicht nur weitreichende Entscheidungsbefugnisse, sondern auch alle notwendigen Kompetenzen, um ihre Arbeit autonom zu erledigen. Als agiler Leader förderst Du die Etablierung agiler Teams, schützt deren Autonomie und schaffst Strukturen, die die Potenzialentfaltung agiler Teams überhaupt erst ermöglichen.

Servant Leadership ist das dritte zentrale Führungsprinzip agiler Organisationen und gleichzeitig der ultimative Maßstab für die Ausgestaltung aller agilen Führungsrollen. Dabei interpretiert ein Servant Leader seine Führung als eine Dienstleistung am Geführten und dem Rest der Organisation. Das heißt, eine solche Führung vertraut auf Selbstbestimmung, einem tiefen Vertrauen in den Leistungswillen und die Selbstverpflichtung jedes Einzelnen. Dem steht eine sehr konservative Führungsidee entgegen, die auf Kontrolle, Belohnung und extrinsische Motivation setzt. Dabei erfordert Servant Leadership einen sehr demütigen Umgang mit der eigenen Führungsrolle. Schließlich bedeutet dienende Führung, dass deine Rolle nur solange Bestand hat, so lange Geführte deiner Rolle eine Bedeutung geben.

Aufbauend auf den skizzierten Führungsprinzipien kannst Du nun ganz konkrete Führungsrollen für die Arbeit in agilen Organisationen ableiten. Dabei habe ich in der Praxis erlebt, dass Du Agile Leadership nicht abschließend über die Etablierung von Product Ownern und agilen Coaches erreichst. Denn dafür ist die organisatorische und formale Realität zu divers. Erst recht, wenn Du ein Unternehmen von einer etablierten in eine agile Organisation transformierst. Aufbauend auf dieser Einsicht und aus den wertvollen Gedanken vieler agiler Frameworks gibt es in meinem Verständnis vier agile Führungsrollen. Das bedeutet nicht, dass Du alle diese Rollen in jeder Organisation findest. Das hängt am Ende immer von deinem Geschäftsmodell und deiner unternehmerischen Realität ab.

Die Führungsrolle des Product Owner ist dem Scrum Framework entnommen und eine konsequente Überführung des zentralen Prinzips des Product Ownership. Dabei verantwortet ein Product Owner ein Produkt, ein internes technisches System oder ein Portfolio von Dienstleistungen. Die wichtigsten Aufgaben des Product Owner sind die Entwicklung einer Produktstrategie und die laufende Priorisierung von Anforderungen mit dem Ziel, die werthaltigsten Arbeiten zuerst zu erledigen. Gleichzeitig schützt der Product Owner umsetzende Teams vor sinnbefreiten, wertlosen Arbeiten. Damit dient der Product Owner durch die konsequente und permanente Realisierung von nachweisbarem Customer- und Business Value.

Agile Coaches befähigen Teams und Mitarbeiter in der Arbeit mit agilen Methoden wie z.B. Scrum, Kanban, Design Thinking oder OKR. Je nach Kontext und Frameworks haben agile Coaches auch genauere Rollenbezeichnungen wie Scrum Master oder OKR Master. Wichtiger als die genaue Bezeichnung ist jedoch das Selbstverständnis eines agilen Coaches. Denn in dieser Rolle führst Du einzelne Mitarbeiter, Teams und deine gesamte Organisation in eine gewinnbringende agile Zusammenarbeit. Auf der dienenden Seite kümmerst Du dich um jeden einzelnen Kollegen, damit sie in ihren Rollen maximal wirksam sind. Zudem bist Du in dieser Rolle ein enger Berater des Architekten, damit deine Organisation sich konsequent weiter entwickelt. Leider beobachte ich in der Praxis, dass die Rolle des agilen Coaches als “optionales Beiwerk”, statt als echte Führungsrolle gelebt wird.

Jede juristische Person und damit jedes Unternehmen wird von einem oder mehreren Geschäftsführern und Vorständen geführt. Das ist eine Realität, die Du nicht ignorieren kannst und auf die agile Führung eine Antwort finden darf. Die einfachste und sicher naivste Annahme ist, einfach darauf vertrauen, dass sich diese Führungspersonen als “Servant Leader” in den Dienst der Organisation stellen. Aber ich glaube, es ist deutlich hilfreicher, auch dieser wichtigen Führungsrolle einen Namen und konkrete Aufgaben zu geben. Zu den wichtigsten Aufgaben zählen für mich:

1. Strategien und Zielbilder, d.h. die Entwicklung von inhaltlichen Leitplanken, die einer agilen Organisation Sinn, Orientierung und einen Fokus geben. 
2. Strukturen und Organisation, d.h. die konsequente Etablierung der grundlegenden Prinzipien des agile Leadership und die Schaffung entsprechender Führungsrollen.
3. Kultur, d.h. der Architekt ist der oberste Wächter und Vorbild einer agilen Kultur, die auf Transparenz, Wertschätzung und offener Kommunikation basiert.

Das heißt nicht, dass die Verantwortung für diese Punkte alleine auf den Schultern der Architekten ruht. Jedoch ist es ihre Aufgabe, für einen Rahmen zu sorgen, damit diese Punkte für jeden einzelnen Mitarbeiter “angreifbar”, besprechbar und erlebbar werden.

Die Führungsrolle des Capability Leader ist in meinem Verständnis ebenfalls die Antwort auf verschiedenste realen Anforderungen großer Organisationen. 

1. Unternehmen brauchen Spezialisten, die (Weiter)Entwicklung dieser relevanten Kompetenzen braucht einen Rahmen.
2. Nicht jeder Spezialist ist dauerhaftes Mitglied eines agilen Teams.
3. Viele Organisationen kommen aus einer Welt, in der es für jeden Mitarbeiter eine formale Führungslinie braucht.

Der Capability Leader führt über die strategische Weiterentwicklung der wichtigen Kompetenzen und ist z.B. auch für die Einstellung neuer Spezialisten zuständig. Gleichzeitig dient der Capability Leader über die Bereitstellung von Spezialisten und Kompetenzen auf Top Niveau. Sofern dein Unternehmen auch weiterhin eine formale Führungslinie braucht, ist der Capability Leader erster Ansprechpartner für die persönlichen Belange seiner Kollegen. Diese Idee einer reinen “People” bezogenen Führungslinie ist in der Helix explizit verankert. Das Spotify Modell setzt auf Chapter, um Spezialisten in unterschiedlichen agilen Teams zu vereinen.

Der Capability Leader hat sicher die anspruchsvollste Führungsaufgabe mit dem am stärksten ausgeprägten Servant Leadership Verständnis. Denn einerseits darfst Du denken wie ein Product Owner, um die fachlichen Anforderungen oder auch die “Capabilities” deiner Organisation weiter zu entwickeln. Andererseits stellst Du dich voll in den Dienst der Organisation, der Teams und der Product Owner. Das erfordert eine stark führende, gleichzeitig aber auch stark dienende Haltung und starke “People” Skills. Während andere skizzierte Führungsrollen und damit einhergehende Verantwortungen sehr klar und prägnant sind, braucht die genaue Ausgestaltung der Capability Leader am meisten Hirnschmalz. Im Zweifel würde ich immer auf Selbstorganisation, starke agile Teams und kompetente Product Owner setzen. Das lässt sich aber in Anbetracht der organisatorischen und unternehmerischen Realität nicht immer umsetzen.

Wie Du siehst, ist Führung in agilen Systemen nicht ganz so einfach und eindimensional. Deswegen bedeutet agile Leadership auch einen Rahmen zu schaffen, über den eine permanente Synchronisation der beteiligten Führungsrollen und Mitarbeiter sichergestellt wird. In diesem agilen Prozess überprüfst Du in regelmäßigen Abständen, was Du erreicht hast, wie gut deine Zusammenarbeit funktioniert und ob deine agile Führung ggf. systematische Lücken aufweist. Auf Basis dieser Erkenntnisse und Einsichten passt Du dein Vorgehen, aber auch dein Führungsmodell entsprechend an. Je nach Größe deiner Organisation und Dynamik deines Umfelds hat dieser agile Prozess einen Takt von 30-90 Tagen.

Damit agile Leadership noch besser (be)greifbar wird, zeige ich Dir an ein paar praktischen Beispielen, wie die grundlegenden Konzepte des agile Leadership in verschiedenen Frameworks operationalisiert sind.

Agile Leadership manifestiert sich im Scrum Framework bereits in der Benennung und Besetzung der Scrum Rollen. Der Product Owner (kurz: PO) schuldet den Wert des Produktes, die Entwickler arbeiten selbstorganisiert und selbstverpflichtend die Priorisierungen des PO ab und der Scrum Master ist der agile Coach der Scrum Teams. Gleichzeitig etabliert das Scrum Framework Kommunikationsrituale und -prozesse, um den Austausch der Beteiligten reibungslos zu gewähren. Alle diese wichtigen Voraussetzungen für gelingendes agile Leadership findest Du auch in skalierten Scrum Frameworks wie Nexus, LeSS oder Scrum@Scale.

In der Helix wird agile Leadership über zwei voneinander unabhängigen Führungslinien praktiziert. Dabei repräsentiert die “Value Creation”-Linie das Konzept des Project Ownership. Denn über diese Linie definierst Du in der Helix Ziele, Prioritäten und Budgets und die fachliche Führung. Gleichzeitig etablierst Du über die “Capability”-Linie eine zweite unabhängige Führungslinie. Dabei stehen Aspekte wie persönliche und fachliche Entwicklung des Mitarbeiters im Vordergrund. Agile Teams findest Du in der Helix Organisation nicht explizit wieder. So lässt Dir das Konzept von McKinsey ausreichend Raum, diesen wichtigen Aspekt des agile Leadership für deine Organisation zu Ende zu denken.

Auch im OKR Rahmenwerk findest Du zentrale Aspekte des agile Leadership wieder. Dabei verantwortet das Management unternehmensweite OKR, autonome Teams verfolgen ihre eigenen OKR, um damit die gemeinsamen Unternehmensziele zu erreichen. Damit etablierst Du Verantwortung und Ownership sowohl auf Ebene der Unternehmensleitung für die Ausrichtung der Organisation als auch auf Ebene einzelner Teams für konkrete Leistungen und Produkte. Dabei handeln Teams autonom und formulieren ihre eigenen OKR. Schließlich ist der OKR Master der agile Coach der Organisation und schafft die Rahmenbedingungen, damit OKR nicht zu einem Mikromanagement-Werkzeug verkommt, sondern zu einem Rahmenwerk, das agile Leadership zum Leben erweckt.

Abschließend noch einige zusammenfassende Fragen und praktische Aspekte, um agile Leadership erfolgreich zum Leben zu erwecken. Stell mir deine Fragen gerne in den Kommentaren.

Die agile Entwicklung einer Organisation wird oft mit der Einführung agiler Methoden verwechselt. Stattdessen ist die agile Reife einer Organisation jedoch davon abhängig, wie gut Agile Leadership verstanden und wie konsequent agile Führung praktiziert wird. Denn wenn ich agile Methoden einführe, hochrangige Manager aber noch nicht verstanden haben, wie sich ihre neue Rolle ausgestaltet, wird jedes System in kritischen Situationen zu “altem Denken” tendieren und die agile Transformation be- oder gar verhindern. Deswegen ist für eine gelingende agile Transformation vor allem wichtig, mit den heutigen Führungspersönlichkeiten ihr neues Selbstverständnis zu erarbeiten. Und sich auf dem Weg vielleicht auch von den Führungskräften zu verabschieden, die Führung mit einer “Inthronisation” verwechseln. Denn Cowboys und Sonnenkönige braucht keine agile Organisation.

Viel Erfolg dabei.