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Agilität im Unternehmen – Die hohe Kunst mit Dynamik und Komplexität umzugehen

Agilität im Unternehmen – Die hohe Kunst mit Dynamik und Komplexität umzugehen 600 315 Andreas Diehl (#DNO)

Agilität ist eine Schlüsselkompetenz für Unternehmen im 21. Jahrhundert und ein wesentlicher Eckpfeiler für die erfolgreiche Gestaltung deiner digitalen Transformation

Aber was bedeutet “agil” in einem unternehmerischen Kontext und wie kannst Du Agilität erklären und beschreiben?

In diesem Beitrag biete ich Dir unterschiedliche Perspektiven auf den Begriff der Agilität. Mit dem Ziel, dass Du im Anschluss für Dich eine Antwort formulieren kannst, was Agilität ist und wie diese neue Kompetenz deinem Unternehmen helfen kann.

  1. Begriffsklärung und Definition Agilität 
  2. Historische Entwicklung unseres heutigen Verständnis von Agilität
  3. Warum Agilität – Unverzichtbar im Zuge der Digitalisierung
  4. Agilität als kulturelle Herausforderung – “Doing Agile” vs “Being Agile”
  5. Wenn Agilität Früchte trägt

Definition Agilität – Was bedeutet agil sein?

Agilis (lat.) = gewandt, wendig, flink

Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens sein Geschäftsmodell und seine Organisation in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen und sich bietende Chancen auszurichten. Das heißt, agil sein bedeutet einerseits reaktiv, flexibel und anpassungsfähig und gleichzeitig proaktiv, initiativ und antizipativ zu handeln.

Damit sind Veränderungen ein impliziter Bestandteil einer agilen Organisation und müssen nicht durch Change Programme oder durch das Management initiiert werden. Zudem können agile Organisationen das Spannungsverhältnis zwischen der Ausschöpfung (Exploit) und der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells (Explore) besser managen.

Flexibilität, Anpassungsfähig und Agilität

Agilität wird oft mit Flexibilität und Anpassungsfähig gleichgesetzt. Zwar sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit kennzeichnende Merkmale von Agilität. Jedoch ist jedes wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen flexibel und anpassungsfähig. Das macht sie aber noch lange nicht agil. 

Schau Dir z.B. einmal die Geschichte von Nokia an. War Nokia anpassungsfähig? Ja, auch Nokia produziert heute Smartphones. Es hat “nur” einen beinahe Bankrott und ein paar Jahre gebraucht. Das heißt, die Geschwindigkeit mit der Entscheidungen getroffen und Anpassungen vorgenommen werden, sind ein zentrales Merkmal von Agilität. Erst das Zusammenspiel von Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit machen aus einem flexiblen auch ein agiles Unternehmen. Zumindest, wenn Anpassungen auch im Sinne des Marktes und der Kunden sind. 

Nokias Reaktion auf die Veröffentlichung des iPhones in 2007
Nokias Reaktion auf die Veröffentlichung des iPhones in 2007 – Quelle: Spiegel Online

Weitere agile Miss(t)verständnisses

Die Verwechselung von Flexibilität und Agilität führt zu weiteren Miss(t)verständnissen. Deswegen hier meine “best of” der Dinge, die sicher lohnens- und erstrebenswert sind, dafür aber garantiert nichts mit Agilität zu tun haben:

  • Homeoffice
  • Digitale Tools und Werkzeuge
  • Hippe Büros, offene Arbeitsbereiche, Kickertische
  • “Einfach mal machen” und keinen Plan haben
  • Unverbindlichkeit und kurzfristige Terminverschiebungen 
  • Viele bunte Poster an den Wänden mit möglichst viel Fremdwörtern und VUCA blabla
  • …..

Agilität ist eine unternehmerische Kompetenz, die weit über Umwelt- und Verhaltensänderungen hinausgehen. Wie wir weiter unten sehen werden, ist ein Unternehmen nur dann wirklich agil, wenn dauerhaft eine Kultur gelebt wird, die eine permanente Weiterentwicklung fordert und fördert. 

Historische Entwicklung – Vom AGIL Schema bis zu OKR 

Agilität ist nicht etwas eine Neuerfindung des 21 Jahrhunderts. Vielmehr sind das AGIL-Schema (1950er Jahre), die Lean Philosophie (1980er Jahre), die ersten agilen Methoden (ab 1990er Jahre) und das agilen Manifest (2001) wichtige Meilensteine auf dem Weg zu unserem heutigen Verständnis von Agilität.  

Die Ursprünge der Agilität reichen zurück bis in die 1950er Jahre. Vor ca. 10 Jahren ist Agilität im “Business-Mainstream” angekommen.
Die Ursprünge der Agilität reichen zurück bis in die 1950er Jahre. Vor ca. 10 Jahren ist Agilität im “Business-Mainstream” angekommen. ©Andreas Diehl

Im AGIL-Schema hat der amerikanische Soziologe Talcott Parsons in den 1950er Jahren systemtheoretische Grundlagen formuliert. Demnach muss ein sich selbst erhaltendes soziales System vier Fähigkeiten haben. 

  1. Adaptation – auf äußere Bedingungen reagieren.
  2. Goal Attainment- gemeinsame Ziele verfolgen.
  3. Integration – eine Gemeinschaft schaffen.
  4. Latency – ein kulturelles Wertesystem aufrecht erhalten.

In den 1980er Jahren schockten japanische Autobauer ihre europäischen und US Wettbewerber mit ihrem Ansatz einer schlanken Produktion. Im Kern des Lean Management stehen eine radikale Kundenfokussierung, die Vermeidung jeglicher Verschwendung, der Wunsch nach ständiger Verbesserung und ein Bekenntnis zu bedingungsloser Qualität. Diese zentralen Lean Prinzipien waren ein wichtiger Einflussfaktor der ersten agilen Methoden in der Softwareentwicklung in den 1990er Jahren (Scrum, Extreme Programming). 

 In 2001  haben die Begründer der modernen agilen Bewegung im agilen Manifest Leitvorstellungen für die Zusammenarbeit in agilen Teams verfasst. Mit Veröffentlichungen von “Lean Startup” (2008) und  “How Google sets goals: OKR” (2013) ist Agilität schließlich im Business Mainstream angekommen. Heute gibt es kaum ein Unternehmen, das sich nicht mit der Einführung von Agilität im Unternehmen auseinandersetzt.

Warum agil? – Agilität als neue Schlüsselkompetenz

Warum beschäftigen sich so viele Unternehmen mit der Einführung von Agilität? Weil sie merken, dass ihre heutige Organisation keine Antwort auf die zunehmende Komplexität und Dynamik findet, die vor allem durch die digitale Transformation ausgelöst werden.

Der neuen VUKA Welt stehen Organisationen gegenüber, die unter stabilen Rahmenbedingungen (SSEE) groß und erfolgreich geworden sind.  Unternehmen erkennen an, dass ihre Organisation zwar sehr gut darin ist ein bekanntes Geschäftsmodell effizient zu exekutieren. Aber weniger gut darin mit einer hohen Dynamik umzugehen. 

Veränderte Umwelt- und Rahmenbedingungen für Unternehmen - Von SSEE zu VUKA
Veränderte Umwelt- und Rahmenbedingungen für Unternehmen – Von SSEE zu VUKA ©Andreas Diehl 

Denn im vergangenen Jahrhundert waren Märkte weitgehend träge, Industriegrenzen klar markiert und die Globalisierung bot ausreichend Raum mit einer “More from the same” Strategie erfolgreich zu sein. Der Taylorismus und ein Fokus auf Effizienzen dominierte das Management-Denken. Dieses mentale Modell hat Unternehmen hervorgebracht, die wie ein Uhrwerk funktionieren. Zumindest solange wie die äußeren Bedingungen stabil und vorhersagbar sind. Digitalisierung und vernetzte Wertschöpfungen erfordern jedoch in jedem Unternehmen ein Umdenken.

Die Taylorwanne verdeutlicht die Entwicklung von der lokalen Manufaktur bis ins digitale Zeitalter.
Die Taylorwanne verdeutlicht die Entwicklung von der lokalen Manufaktur bis ins digitale Zeitalter. Quelle: Werkstatt für kollegiale Führung

Digitale Transformation erfordert agile Kompetenz

Heute hat die digitale Transformation die Rahmenbedingungen für Unternehmen grundlegend verändert. 

  • Intensiver Wettbewerb und austauschbare Produkte führen zu sinkenden Preisen. Der nächste Wettbewerber ist nur einen Klick entfernt.
  • Arbeitsintensive und damit fehleranfällige Prozesse in Verbindung mit steigenden Personalkosten führen Unternehmen an ihre Profitabilitäts- und Belastungsgrenzen.
  • Digitale und vernetzte Wertschöpfung erfordert eine neue Form der bereichsübergreifenden Organisation und Synchronisation.
  • Technologiekonzerne und Startups dringen in etablierte Märkte ein und locken Kunden mit einer schlanken Wertschöpfung und besserem Kundenerlebnis. 
  • Software-, IT und Digitalkompetenz sind elementare Business-Skills. 
  • Rasante Technologieentwicklung ermöglicht disruptive Innovationen und stellt Wertschöpfungen und Geschäftsmodelle auf den Kopf. 

Diese Entwicklungen, die damit einhergehende Dynamik und Komplexität stellen Unternehmen mit einer klassischen und zentralen Struktur vor fast unlösbare Herausforderungen. Und Agilität befähigt ein Unternehmen auch unter diesen Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein.

Agilität als kulturelle Herausforderung- “Doing” vs “being” agile 

Agile is the best kept management secret in the world.
Stephen Denning

Agilität ist eine strukturelle Herausforderung, die auf Dezentralisierung statt Zentralisierung setzt. Das heißt, Mitarbeiter bekommen eine hohe Autonomie Entscheidung zu treffen. Gleichzeitig bietet agiles Management mit Visionen und Zielen einen inhaltlichen Rahmen, der sicherstellt, dass alle in eine gleiche Richtung laufen.

Agilität im Spannungsverhältnis von Autonomie und einer hohen inhaltlichen gemeinsamen Ausrichtung
Agilität im Spannungsverhältnis von Autonomie und einer hohen inhaltlichen gemeinsamen Ausrichtung © Andreas Diehl

Dafür braucht es neue Strukturen und Werkzeuge, aber vor allem eine neue Haltung. Leider wird Agilität dabei zu oft auf ein paar Praktiken und Methoden reduziert. Jedoch geht Agilität deutlich über Umwelt- und Verhaltensbedingungen hinaus und erfordert dauerhaft auch ein Umdenken auf kultureller Ebene. Ausschließlich auf das Erlernen neuer Fähigkeiten zu setzen, ist keine ausreichende Basis für nachhaltige Veränderungen

Agile Pyramide – Die Bausteine der Agilität

Die agile Pyramide hilft Dir ein Verständnis dafür zu gewinnen, was Agilität auszeichnet. Im wahrsten Sinne des Wortes sind agile Methoden und Werkzeuge nur die Spitze der Pyramide (“Doing Agile”). Da Methoden jedoch gut sichtbar sind, sind sie oft der erste Berührungspunkt einer Organisation mit dem Thema Agilität. Jedoch basieren diese Praktiken auf fundamentalen agilen Werten und Prinzipien (“Being Agile”).

Agilität im Unternehmen als Zusammenspiel von agilen Werten und Prinzipien mit agilen Praktiken und Methoden.
Agilität im Unternehmen als Zusammenspiel von agilen Werten und Prinzipien mit agilen Praktiken und Methoden. © Andreas Diehl

Agile Methoden

Agile Methoden sind konkrete Vorgehensmodelle wie sich Unternehmen und Teams organisieren. Dazu zählen zum Beispiel Vorgehensmodelle wie Scrum, OKR, Kanban. Oder auch Praktiken und Verhaltensrituale, wie z.B. ein “Standup-Meeting” oder Retrospektiven. Sowohl Praktiken als auch Methoden sind sehr gut sicht- und sehr gut begreifbar. Deswegen starten Unternehmen ihre agile Reise fast immer mit der Vermittlung agiler Methodenkompetenz.

Agile Prinzipien

Agile Prinzipien beschreiben allgemeingültige Spielregeln für die Arbeit unter agilen Vorzeichen.

  1. Kundenzentrierung: Ausrichtung von Wertströmen und Prozessen am Kunden, neue Leistungen und Produkte werden unter aktiver Einbeziehung des Kunden entwickelt.
  2. Bevollmächtigte und crossfunktionale Teams: Entscheidungen werden dezentralisiert und in die Hände des Teams gelegt, Teams verfügen über alle Kompetenzen und Ressourcen ihre Aufgaben zu erledigen.
  3. Überprüfung und Anpassung: Arbeiten unter hoher Unsicherheit ist ein empirischer Lernprozess. Das heißt,Teams überprüfen ihre inhaltliche Ausrichtung, laden zu Feedback ein und optimieren ihre Zusammenarbeit. 
  4. Takt und Kontinuität: Die Zusammenarbeit und das Synchronisieren verschiedener Teams folgt einem fest definierten Rhythmus, typischerweise in einem 1-3 Monatsintervall. 
  5. Leitbilder und Visionen: Das ist vielleicht der kritischste und wichtigste Punkt, um Agilität im Unternehmen umzusetzen. Ein Unternehmen braucht gemeinsame Leitbilder getragen von einem Purpose, Werten und langfristigen Zielen für die Organisation.

In diesem weiterführenden Artikel findest Du eine ausführliche Erläuterung agiler Prinzipien.

Agile Werte

Schließlich beschreiben agile Werte persönliche Leitvorstellungen für die Zusammenarbeit in agilen Teams.  In diesem weiterführenden Artikel findest  Du eine ausführliche Erklärung agiler Werte. 

  1. Offenheit:  Informationen werden geteilt und frei zur Verfügung gestellt. 
  2. Lernen: Jeder Einzelne ist motiviert durch den Wunsch und dem Ziel nach ständiger Verbesserung, in der japanischen Lean Philosophie auch als “Kaizen” bekannt.
  3. Selbstverpflichtung. Mitarbeiter handeln selbstverantwortlich und verbindlich. Der Wert der Selbstverpflichtung gipfelt im “Prinzip der zwei Füße”, das heißt Mitarbeiter sind freiwillig auf der Arbeit.
  4. Fokus: Jeder arbeitet fokussiert und konzentriert an wenigen Aufgaben, statt sich im Multitasking zu verlieren.
  5. Mut / Ermutigung: Teammitglieder haben den Mut Neues zu erforschen und ermutigen sich gegenseitig auch mal nicht perfekt zu sein.
  6. Vielfalt: Andere Meinungen, Sichtweisen und Kompetenzen sind eine Bereicherung.

Agile Prinzipien und agile Werte sind die kulturelle Basis auf der eine agile Transformation gedeihen kann. Ohne ein Verständnis dieser grundlegenden Leitvorstellungen ist es schwer Agilität dauerhaft und nachhaltig in einer Organisation zu implementieren. Und deswegen erfordert Agilität immer auch die Bereitschaft die Identität und Kultur eines Unternehmens zu transformieren. 

Wenn Agilität schließlich Früchte trägt 

Agilität im Unternehmen ist nicht nur eine Antwort auf steigende Komplexität und Dynamik. Sondern agil zu sein, schafft echte Werte. Du bringst Mitarbeiter deutlich stärker in Verantwortung, was sie deinem Unternehmen mit mehr Engagement zurück zahlen. Du bist mit deinen Leistungen schneller am Markt, weil Du sehr nah mit dem Kunden entwickelst und testest. 

Wenn dein Unternehmen mehr ausprobiert, wird es dauerhaft innovativer sein. Und schließlich führen die hohe Kontinuität und Prozessdisziplin zu mehr Qualität und einer höheren Produktivität. 

Agil sein zahlt sich aus.
Agil sein zahlt sich aus. Quelle: SAFe 

Fazit – Agilität ist deine (einzige) Antwort auf Digitalisierung

Agilität ist eine der wichtigsten Kompetenzen für Unternehmen im 21. Jahrhundert. Und ein zentraler Erfolgsfaktor die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern. Dabei bedeutet agil sein deutlich mehr als sich anpassungsfähig und flexibel zu zeigen. Denn agile Unternehmen befinden sich in einer permanenten Synchronisation mit dem Markt, können sich kurzfristig neu ausrichten und gestalten initiativ neue Möglichkeitsräume. Auch ohne auf eine zentrale Steuerung angewiesen zu sein. 

Wesentlich für den Erfolg von Agilität im Unternehmen ist ein differenziertes Verständnis agiler Methoden, Werte und Prinzipien. Während agile Methoden zwar gut begreifbar sind und vermittelt werden können, braucht es für eine nachhaltige agile Transformation auch einen kulturellen Wandel. Und wenn der gelingt, dann ist Agilität ein Wettbewerbsvorteil, der nur schwer zu kopieren ist. 

Viel Erfolg dabei.

Artikel zum Download:

Weiterführende Artikel:

Mit Andreas arbeiten:

    3 Kommentare
    • Lena Hütter

      Sehr geehrter Herr Diehl,

      ich finde Ihre Definition von Agilität sehr zutreffen. Wann haben Sie den Artikel veröffentlicht?

      Mit freundlichen Grüßen

      Lena Hütter

    • Gloor Eveline

      Guten Tag Herr Diehl

      Oh mein Gott, sie sprechen mir mit folgender Aussage aus dem Herzen:

      Die Verwechselung von Flexibilität und Agilität führt zu weiteren Miss(t)verständnissen. Deswegen hier meine “best of” der Dinge, die sicher lohnens- und erstrebenswert sind, dafür aber garantiert nichts mit Agilität zu tun haben:

      Homeoffice
      Digitale Tools und Werkzeuge
      Hippe Büros, offene Arbeitsbereiche, Kickertische
      “Einfach mal machen” und keinen Plan haben
      Unverbindlichkeit und kurzfristige Terminverschiebungen
      Viele bunte Poster an den Wänden mit möglichst viel Fremdwörtern und VUCA blabla

      Genau diese Aussagen meines ehemaligen Arbeitgebers war 1. die Motivation zum Titel meiner Diplomarbeit „Hybrides Projektmanagement“ und 2. für meine Kündigung. 😉

      Ich erlebe es immer wieder, dass Flexibilität mit Agilität gleichgesetzt wird. Ich arbeitete mehrere Jahre in der Schweizer Bundesverwaltung und nun im Consulting, mit dem Ziel, die Unternehmen und Behörden darüber aufzuklären, was Agilität bedeutet und dass sie nicht nur von den Mitarbeitenden eingefordert werden kann, sondern ganz oben im Management anfangen muss.

      Der obige Abschnitt zitiere ich sehr gerne in meiner Arbeit!

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