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Zehn Merkmale agiler Teams

Ein Unternehmen kann nur so agil sein wie einzelne Teams es sind. Aber was genau kennzeichnet ein agiles Team? In diesem Beitrag findest Du meine Kriterien für agile Teams. Du kannst die Statements in diesem Post als eine Checkliste für deine agile Teamentwicklung nutzen.

Agile Teams haben einen Kunden

Agil heißt kundenzentriert arbeiten. Deswegen haben agile Teams auch einen oder mehrere Kunden. Dabei sind Kunden ganz allgemein Menschen, die von deiner Arbeit profitieren. Das heißt, der Kunde eines agilen Teams muss nicht zwingend der “echte” externe Kunde sein. Sondern er kann auch ein interner Anwender und Kollege sein, der die Leistung des agilen Teams nutzt. Fortgeschrittene agile Teams haben auch bei dieser rein internen Betrachtung und Definition ihres Kunden immer im Auge, wie ihre Leistung den “echten” Kunden positiv beeinflusst. Dabei verfolgen agile Teams immer eine end-to-end-Sicht auf den Kunden und seine Ziele. Um ihre Kunden zu verstehen, arbeiten agile Teams mit Personas, Customer Journey Maps, der JTBD Methode oder Design Thinking

Agile Teams haben ein Produkt

Agile Teams verstehen ihre Leistung als ein Produkt, einen Service bzw. eine Dienstleistung. Im Verständnis des agilen Teams löst ihr Produkt ein Problem ihres Kunden. So definieren agile Teams eine Value Proposition und können damit klar artikulieren, wie ihr Produkt Mehrwert für ihre Kunden stiftet. Dazu zählt auch, dass agile Teams eine Vision für ihr Angebot entwickeln. Um den Mehrwert und Anforderungen an ihr Produkt zu formulieren, arbeiten agile Teams mit der Formulierung von Nutzenversprechen, formulieren User Stories oder arbeiten mit dem Kano Modell, um zu verstehen, welche Leistungsmerkmale die Aussicht auf Begeisterungsstürme seitens des Kunden haben. Sehr reife agile Teams nutzen sogar das Business Model Canvas, um zu reflektieren, wie ihre Leistung das Geschäftsmodell ihrer Organisation stärkt. 

Agile Teams sind crossfunktional und divers

Agile Teams sind immer auch crossfunktionale Teams. Das heißt, sie haben alle notwendigen Kompetenzen, um voll umfänglich auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und ihr Produkt und ihr Angebot eigenmächtig anzubieten. Damit haben crossfunktionale Teams alle Voraussetzungen, um “done work” abzuliefern. Denn nur so kann ein agiles Team auch wirklich autonom handeln. Dabei sind agile Teams auch immer divers dahingehend, dass sie unterschiedliche Sicht- und Denkweisen im Team haben und diese auch zu schätzen wissen. Agiles Teams haben eine hohe kognitive und emotionale Bandbreite, um das große Ganze zu sehen und verstehen und gleichzeitig ausreichend Detailverständnis, um zu wissen, was zu tun ist. Ohne sich jedoch in den Details zu verlieren. So können agile und crossfunktionale Teams das Spannungsverhältnis zwischen operativer Exzellenz und Innovation problemlos aussteuern. 

Agile Teams schaffen Wert

Agile Teams können beurteilen, ob und wie viel Wert sie schaffen. Denn da agile Teams ihren Kunden sowie seine Bedürfnisse kennen und ein klares Verständnis ihres Produktes haben, können sie einfach beurteilen, welche Arbeiten einen wirklichen Nutzen liefern. Bei der Beurteilung des Nutzens differenzieren agile Teams, was ihren Kunden und was ihrer Organisation nutzt und setzen dabei konsequent auf den Kundennutzen. Gleichzeitig können agile Teams den Aufwand ihrer Arbeit im Team abschätzen und gelangen so zu einer Einsicht, welche Arbeiten den meisten Wert oder das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis versprechen. Zum Schätzen des Aufwands und des erwarteten Nutzens nutzen agile Team stets relative statt absolute Schätzverfahren. Auf Basis dieser Schätzungen des erwarteten Wertes priorisieren agile Teams ihre Aufgaben und setzen immer werthaltigste Arbeit zuerst um. Damit sind agile Teams auch resistent gegenüber Anfragen, die in ihren Augen keinen Mehrwert für ihren Kunden haben. 

Agile Teams priorisieren ihre Arbeit streng am erwarteten Wert der zu erledigenden Arbeit.
Agile Teams priorisieren ihre Arbeit streng am erwarteten Wert der zu erledigenden Arbeit. – Quelle: Andreas Diehl

Agile Teams sind diszipliniert und fokussiert 

Multitasking ist ein Mythos, das wissen agile Teams. Deswegen fokussieren sich agile Teams auf wenige Aufgaben und haben zu jederzeit eine klare Priorität von Aufgaben an denen sie gemeinsam arbeiten. Dazu definieren agile Teams ein “Work in Progress Limit” in Anlehnung an die Kanban Methode und pflegen ein priorisiertes Backlog ihrer anstehenden Aufgaben. Dabei sind agile Teams jederzeit sehr prozesstreu und diszipliniert was die Gestaltung ihrer Zusammenarbeit angeht, nutzen Konzepte wie Timeboxing und etablieren regelmäßige Meetings für zielgerichtete Absprachen. Dadurch erreichen agile Teams eine hohe Kontinuität und einen regelmäßigen Takt. Fortgeschrittene agile Teams nutzen Frameworks wie Scrum, Kanban oder auch OKR um ihrer Zusammenarbeit Struktur zu geben. 

Agile Teams lernen zusammen

Agile Teams gehen und gestalten eine gemeinsame Lernreise. Dazu nutzen sie Formate wie gemeinsame Reviews oder Retrospektiven, um ein gemeinsames Verständnis der nächsten Schritte und der erzielten Ergebnisse zu bekommen. Vor allem aber gehen agile Teams in regelmäßige Retrospektiven, um als Team zu reflektieren, wie sie künftige Zusammenarbeit noch wirksamer und zufriedenstellender für alle Beteiligten gestalten können. In allen Formaten lassen agile Teams Störungen & Erregungen zu, setzen auf auf eine hohe Vernetzungsdichte und permanente Bewertung. Dazu setzen agile Teams ganz im Sinne des agilen Manifests auf persönliche Gespräche von Angesicht zu Angesicht oder greifen gar auf einen Coach zurück, der die agile Teamentwicklung begleitet.

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Agile Teams sind klein 

Ein agiles Team ist groß genug, um crossfunktional besetzt zu sein und klein genug, damit persönliche Abstimmungen erhalten bleiben. Was die ideale Anzahl von Menschen in einem agilen Team angeht, gibt es unterschiedliche Richtgrößen. Das fängt bei den Römern an und geht bis zur zwei Pizza Regel von Jeff Bezos. Was diese Empfehlungen vereint ist, dass es scheinbar eine magische Grenzen von ca. 10 Menschen gibt, die erfolgreich in einem Team zusammenarbeiten können. 

  • Römisches Zelt “contubernia”: 8 Personen (ich bin mir sicher, die Römer hätten auch größere Zelte bauen können)
  • Millersche Zahl: 7 ± 2
  • Scrum Team: 6 ± 3 
  • Prof. Hackman, Harvard:  4,6
  • Zwei Pizza Regel von Jeff Bezos

Bei der Besetzung eines agilen Teams gilt für mich eine einfach Faustregel: je geringer die agile Reife oder je höher der explorative Charakter eines Vorhabens, desto kleiner das agile Team.

Fun Fact: Agile Teams und die Römer

Ein aufmerksamer Leser hat mich darauf aufmerksam gemacht, dass schon die alten Römer in kleinen Teams dachten. Denn dort war das Contubernium eine Zeltgemeinschaft von acht Soldaten (con = zusammen, tubernium = zelt) und damit die kleinste Einheit einer Legion. Jede Zeltgemeinschaft wählte einen Decanus, oft der erfahrenste Soldat, der für Disziplin in der Gruppe und die Aufteilung des Marschgepäcks sorgte. Ein Schelm, wer dabei an die Rolle des agilen Coaches denkt. Schließlich teilten sich Soldaten neben Unterkunft auch Essen und ein Maultier. Ob es sich beim Maultier um den klassischen Vorgesetzten handelt, ist allerdings nicht überliefert.

Agile Teams sind selbstorganisiert und autonom

Agile Teams sind immer auch selbstorganisierte Teams, die Probleme und Blockaden eigenständig lösen. Eine wichtige Voraussetzung für eine gelingende Selbstorganisation ist, dass ein agiles Team einen klaren und autonomen Handlungsrahmen hat, für welches Angebot und welchen Kunden es eigentlich tätig ist. In diesem Rahmen genießt ein agiles Team immer auch Entscheidungsautonomie im Einklang mit einem gemeinsamen unternehmerischen Leitbild. Sofern Du feststellst, dass ein agiles Team zu abhängig vom Input anderer Teams ist, benötigst Du eine sehr enge Synchronisation dieser Teams. Wenn das andere Team ebenfalls nach agilen Prinzipien arbeitet, ist diese Synchronisation deutlich einfacher. Wenn es trotz enger Verzahnung unterschiedliche Prioritäten gibt, dann dürfen darunter nicht die Autonomie und die Selbstorganisation leiden. Vielmehr brauchen agile Teams dann auch die Freiheit, sich breiter und noch crossfunktionaler aufzustellen, um ihre Autonomie und ihre Selbstorganisation zu schützen und für den notwendigen Input zu sorgen. 

Agile Teams sind entscheidungsfähig

Ein wichtiges Merkmal agiler Organisationen ist die Effizienz mit der Entscheidungen getroffen werden. Deswegen haben agile Teams die Kompetenz Entscheidungen schnell, jedoch immer überlegt zu treffen. Dabei geht es nicht darum einfach einen demokratischen Konsens und faulen Kompromiss zu treffen, sondern die Entscheidung im Sinne des Kunden, des erwarteten Wertes im Einklang mit der formulierten Produktvision. In Scrum-Teams sind Entscheidungswege und -prozesse bereits durch die Scrum Rollen und Meetings weitgehend etabliert. Sonst nutzen agile Teams auch Verfahren wie den Konsent zur  Entscheidungsfindung. Denn im Konsent werden zwar alle gehört, aber nicht alle Bedenken werden in der Entscheidung berücksichtigt. Dabei nutzen agile Teams die Kraft des “fair process”.

Fair Process: Managing in the Knowledge Economy

Dieser Artikel zeigt den wichtigsten Erfolgsfaktor für die hohe Akzeptanz einer Entscheidung, nämlich die Art WIE eine Entscheidung getroffen wird. Ein fairer Entscheidungsprozess ist von drei Prinzipien geprägt: 1. Engagement, d.h. aktives Einbinden der Beteiligten in den Prozess, 2. Erklärung der Beweggründe und Motivationen, 3. Klarheit in Bezug auf die Erwartungen in Bezug auf jeden Einzelnen. „Disagree and Commit“. Dem stehen nach Ansicht der Autoren nur zwei Dinge im Weg: 1. Das Cowboy-Tun mancher Führungskraft und 2. der Irrglaube, dass Mitarbeiter nur Entscheidungen mittragen, die ihnen einen Vorteil versprechen. Jetzt bei hbr.org lesen.

Agile Teams kennen ihren “Reason Why”

Weil agile Teams Antworten auf viele dieser Fragen haben, kennen agile Teams ihren Purpose und ihren “Reason Why”. Das heißt, ein agiles Team kann klar artikulieren, warum eine Organisation ihr Team braucht und welchen Beitrag ihr Team zum “großen Ganzen” liefert. Sie kennen ihre Kunden und erbringen eine Leistung, die Werte kreiert. Vor allem aber lernen agilen Teams kontinuierlich zusammen und reflektieren ihre “Reason Why” auch immer wieder. Zur Bestimmung ihres gemeinsamen Anliegens und der benötigen Kultur nutzen agile Teams den Golden Circle oder auch das Modell der logischen Ebenen. Das gibt ihrer Arbeit nicht nur einen Sinn, sondern schafft auch im Umkehrschluss wiederum die Grundlage für eine hohe Entscheidungsautonomie. 

Agile Teamentwicklung – Wie Du dein Team agil entwickelst

Zum Abschluss noch ein paar Gedanken, wie Du dein Team in und durch eine agile Teamentwicklung führst. Dazu braucht es nichts weiter als Zeit, um die oben genannten Fragen zu beantworten. Und Je nachdem wie diskussions- und redefreudig dein Team ist ggf. auch die Moderation durch einen agilen Coach. Die folgenden Fragen helfen Dir euch auf dem Pfad der agilen Teamentwicklug zu halten. 

Wofür agile Teamentwicklung?

Also was sind eure Beweggründe, die Art der Zusammenarbeit zu überdenken? Und was wollt ihr euch in jedem Fall erhalten? Schließlich ist Agilität kein Selbstzweck, sondern soll Menschen helfen wirksamer und hoffentlich mit mehr Freude zusammen zu arbeiten. Entsprechend ist eine begeisterungsfähige Fühungskraft alleine keine ausreichend Basis, um eine agile Teamentwicklung zu starten. Erst wenn es einen “common ground” über den Sinn der agilen Teamentwicklung gibt, kannst Du wirksam in den Prozess und die inhaltlichen Fragen einsteigen.

Warum braucht es das Team?

Dazu definiert ihr den “Auftrag” des Teams was euer Angebot kennzeichnet und schließlich welche internen Anwender und externe Kunden das Team mit seiner Leistung bedient. Darauf aufbauend kann das Team definieren, wie es eigentlich für den Kunden und die Organisation Werte schafft. Im Artikel findest Du bereits zahlreiche Tools und Modelle, um ein wenig Struktur in diese Frage zu bekommen.

Wie arbeiten wir zusammen (Methoden)?

Nach Klärung dieser grundlegenden inhaltlichen Fragen hast Du eine solide Grundlage, um mal von der methodischen Seite auf deine Zusammenarbeit zu schauen. Wenn Du mit Produkten oder der Bereitstellung von Dienstleistungen arbeitest, Du die Leistungsmerkmale gut planen kannst, eignet sich Scrum als Framework. Bist Du jedoch eher durch externe Anfragen gesteuert (z.B. ein Servicedesk) eignen sich Methoden wie Kanban besser. OKR helfen Dir bei der Formulierung von Zielen. Lass dich im Zweifel in einem Galopp durch die Methoden führen. Meistens hat das Team relativ schnell eine Idee, welche Methode ihm helfen könnte sich zu organisieren.

Einen agilen Prozess etablieren

Agiles Arbeiten heißt auch immer einen kontinuierlichen agilen Prozess zu etablieren, um immer wieder zu reflektieren, ob das WAS und WIE ihr es tut zielführend ist. Definiert im Team einen zeitlichen Rahmen in dem ihr das immer wieder überprüfen wollt (z.B. alle 2 Monate). Schaut euch an, WAS ihr erreicht habt und WIE ihr Zusammenarbeit noch wirksamer gestalten könnt.

Mit diesen vier Arbeitsfragen und -aufträgen legst Du das Fundament für deine agile Teamentwicklung. Je nach Unternehmen und Kultur können manche Fragen für etwas Verwirrung sorgen. Denn viele Teams sind einfach “eh da” und es ist doch klar “wofür man uns braucht”. Ist es aber doch nicht immer. Deswegen ist der Erfolg deiner agilen Teamentwicklung immer auch davon abhängig, wie sehr Du bereit bist diese Unsicherheit auszuhalten.

Fazit – Ohne agile Teams kein agiles Unternehmen

Agile Teams sind die zentralen Puzzlestücke einer agilen Organisation. Denn wenn Agilität auf Teamebene nicht gelingt, muss jeder Versuch eine agile Organisation zu entwickeln zum Scheitern verurteilt sein. Deswegen sind Unternehmen, die sich auf den Weg zum agilen Unternehmen machen gut darin beraten auf Teamebene anzufangen. Denn wenn agile Teams erfolgreich sind, ist der Schritt zum agilen Unternehmen nicht mehr ganz so groß. 

Viel Erfolg dabei.

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2 Kommentare

Michael Poschwitz
07.04.2022

Andreas,

sehr schön und auf den Punkt gebrachter Artikel !
Die Umsetzung ist das T U N und leben (!!!) dabei ist nach meiner Erfahrung der schwierigste Prozess die innere Einstellung und deren Emotionen bei allen Beteiligten. Man fällt immer wieder in seinen alten „Autopilot“ da man es ja Jahre lang anderes gelernt hat. Dies ist u.a. ein großes Thema bei den Start-ups.
Agilität ist erwünscht und nötig aber man arbeitet nach den „herkömmlichen Methoden“ die man ja in Schule, Uni gelernt hat. Die Umgebung, Kunden, Verwaltung etc… arbeiten ja auch noch so !
A B E R:
Klein anfangen, ein Pilotprojekt starten, mit viel Disziplin, üben, üben, üben und den Autopilot wachsam kontrollieren die nächste STRESS Situation kommt bestimmt.
Wenn sich die Erfolge im kleinen einstellen, einfach duplizieren und es wird zum Selbstläufer. Dem Kunden es beweisen das man es beherrscht zu seinem und eigenen Nutzen. Aber dafür ist es harte Arbeit, aber es lohnt sich und macht richtig Spaß !

Freue mich auf weitere solcher tollen Artikel ! Danke Andreas !

Agiler Gruß 🏎…
Michael Poschwitz

Andreas Diehl
08.04.2022

Danke Michael, genauso sehe ich das auch. Klein anfangen, im Prozess bleiben, üben, lernen, üben, lernen … 😉 Viele Grüße, Andreas

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