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Agile Leadership – Die Eckpfeiler agiler Führung

Agile Leadership bedeutet, Strukturen und einen Rahmen für eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit zu schaffen. Denn agiles Arbeiten heißt keinesfalls führungslos zu arbeiten. Sondern Führungsrollen differenziert mit klaren Verantwortungen zu belegen, statt einen universalen Führungsanspruch aus einer formalen oben-unten Hierarchie abzuleiten. 

In diesem Artikel gehe ich auf grundlegende Prinzipien agiler Führung ein und zeige Dir, welche konkreten Führungsrollen Du daraus ableiten kannst. Damit Du deine Organisation als agile Leader erfolgreich in und durch die agile Transformation führen kannst. Statt dass sich deine Mannschaft führungslos im agilen Niemandsland verliert.

Die Agile Leadership Gretchenfrage: Wofür Agilität?

Agile Leadership beginnt schon lange bevor agile Zusammenarbeit überhaupt stattfindet. Nämlich mit der Frage, welche Probleme und Herausforderungen agile Arbeitsweisen für deine Organisation lösen. Denn Agilität ist kein Selbstzweck, sondern die Lösung für deine unternehmerischen Herausforderungen.

Agilität ist kein Selbstzweck, sondern die Lösung für deine unternehmerischen Herausforderungen.

Das heißt, dass Du Dich als agile Leader im ersten Schritt kritisch mit der Frage auseinandersetzt, warum und wofür Agilität in deinem Unternehmen wichtig ist. Im Idealfall kannst Du auf einer Folie sehr konkret und für jeden Kollegen nachvollziehbar erläutern, wie Ihr Agilität konkret für euer Unternehmen definiert und welche Vorteile diese neuen Arbeitsweisen bringen.

Versprechen agiler Arbeitsweisen

Das Versprechen agiler Arbeitsweisen darf sich an der Bewältigung unternehmerischer und organisatorischer Herausforderungen messen lassen. Damit der Start etwas leichter fällt: hier ein paar typische (nicht abschließende) Herausforderungen, auf die Agilität eine gute Antwort haben kann.

  • Unternehmen sind zu langsam in ihren Abstimmungsprozessen und können mit den Entwicklungen nicht mithalten.
  • Eine sehr hohe interne Vernetzungsdichte, d.h. es sind mehr bereichsübergreifende Abstimmungen notwendig.
  • Kapital & schlaue Köpfe sind in “Abteilungen” gefangen und werden dort gehortet, statt sie produktiv und flexibel einzusetzen.
  • Anforderungen an die Performance eines Unternehmens steigen, gleichzeitig sind diese Anforderungen zunehmend gegensätzlicher. Kunden wollen hohe Qualität, gleichzeitig schnell und zu fairen Preisen. Unternehmen müssen effizient und verlässlich arbeiten, müssen aber gleichzeitig innovativ sein.
  • Neue Geschäftsmodelle entstehen, bestehende Geschäftsmodelle stoßen an ihre Profitabilitätsgrenzen.
  • Neue (digitale) Kompetenzen müssen im Unternehmen verankert werden und mit dem bisherigen fachlichen Wissen vernetzt werden.

Deine erste Aufgabe als agile Leader ist, die Probleme in deiner Organisation zu reflektieren und klar zu benennen. Am besten kannst Du an konkreten Beispielen aufzeigen, wie sich diese Probleme in deiner Organisation heute bemerkbar machen. Damit führst Du deine Organisation zu einer differenzierten Einsicht, dass Agilität kein Selbstzweck, sondern eine mögliche Antwort auf reale Herausforderungen ist. Darüber hinaus findest Du weiterführende Erklärungsmodelle für den Einsatz agiler Arbeitsweisen im Grundlagenartikel Agilität.

Grundlegende Prinzipien agiler Führung 

Bevor wir in die genaue Betrachtung agiler Führungsrollen gehen, stelle ich Dir zunächst grundlegende Prinzipien agiler Führung vor: Product Ownership, selbstorganisierte Teams und Servant Leadership. 

Drei Säulen im agile Leadership: Product Ownership, Agile Teams und Servant Leadership - ©Andreas Diehl
Drei Säulen im agile Leadership – ©Andreas Diehl

Product Ownership

Product Ownership bedeutet, dein Unternehmen crossfunktional entlang von Wertströmen und Produkten statt nach Funktionen zu organisieren. Dabei ist ein Produkt nicht ein Produkt im engeren Verständnis, sondern kann auch ein internes technisches System oder ein Portfolio von Dienstleistungen repräsentieren. Bevor Du die Rolle des Product Owners mit entsprechender Führungskompetenz etablierst, ist entscheidend, dass Du als agile Leader dein Unternehmen konsequent durch die Brille von Wertströmen und Produkten betrachtest und zu einer gemeinsamen Einsicht gelangst, welche Produkte und Wertströme erfolgskritisch sind und mit einer entsprechenden Führungsrolle des Product Owners belegt werden sollten.

Selbstorganisierte Teams

Die zweite tragende Säule für gelingende agile Führung sind agile Teams. Das heißt, Du gehst davon aus, dass Teams sich selbst organisieren, dass es also keine explizite Führungskraft für das Management von Teams braucht. Dabei unterscheiden sich agile von normalen Teams gleich in mehrfacher Hinsicht:

  1. Agile Teams kennen ihre Kunden und haben ein tiefgreifendes Verständnis, wie sie Werte für Kunden und deine Organisation schaffen.
  2. Agile Teams handeln autonom und selbstorganisiert.
  3. Agile Teams folgen einem kontinuierlichen Pfad der “Überprüfung und Anpassung” und synchronisieren sich darüber mit anderen Entscheidungsträgern und Teams.

Dabei haben agile Teams nicht nur weitreichende Entscheidungsbefugnisse, sondern auch alle notwendigen Kompetenzen, um ihre Arbeit autonom zu erledigen. Als agiler Leader förderst Du die Etablierung agiler Teams, schützt deren Autonomie und schaffst Strukturen, die die Potenzialentfaltung agiler Teams überhaupt erst ermöglichen.

Servant Leadership

Servant Leadership ist das dritte zentrale Führungsprinzip agiler Organisationen und gleichzeitig der ultimative Maßstab für die Ausgestaltung aller agilen Führungsrollen. Dabei interpretiert ein Servant Leader seine Führung als eine Dienstleistung am Geführten und dem Rest der Organisation. Das heißt, eine solche Führung vertraut auf Selbstbestimmung, einem tiefen Vertrauen in den Leistungswillen und die Selbstverpflichtung jedes Einzelnen. Dem steht eine sehr konservative Führungsidee entgegen, die auf Kontrolle, Belohnung und extrinsische Motivation setzt. Dabei erfordert Servant Leadership einen sehr demütigen Umgang mit der eigenen Führungsrolle. Schließlich bedeutet dienende Führung, dass deine Rolle nur solange Bestand hat, so lange Geführte deiner Rolle eine Bedeutung geben.

Führungsrollen in agilen Systemen

Aufbauend auf den skizzierten Führungsprinzipien kannst Du nun ganz konkrete Führungsrollen für die Arbeit in agilen Organisationen ableiten. Dabei habe ich in der Praxis erlebt, dass Du Agile Leadership nicht abschließend über die Etablierung von Product Ownern und agilen Coaches erreichst. Denn dafür ist die organisatorische und formale Realität zu divers. Erst recht, wenn Du ein Unternehmen von einer etablierten in eine agile Organisation transformierst. Aufbauend auf dieser Einsicht und aus den wertvollen Gedanken vieler agiler Frameworks gibt es in meinem Verständnis vier agile Führungsrollen. Das bedeutet nicht, dass Du alle diese Rollen in jeder Organisation findest. Das hängt am Ende immer von deinem Geschäftsmodell und deiner unternehmerischen Realität ab.

RolleDienen durch … (Servant)Führen über … (Leader)
Product OwnerSchaffung von nachweisbarem Customer und Business Value.Priorisierung von Anforderungen für ihre Produkte
Agile CoachesBefähigung von Teams und Mitarbeitern, nach agilen Prinzipien zu arbeiten. Etablierung eines konsequenten agilen Prozesses.
ArchitektenSchützender Rahmen für gelingendes agiles Arbeiten, Autonomie und Selbstorganisation.Strukturen und Strategien für den langfristigen Erfolg einer Organisation.
Capability Leader*Die Bereitstellung von funktionaler Expertise und Top- Spezialisten.Strategische Weiterentwicklung von Skills und Kompetenzen.
*Bei diesen Rollenbezeichnung darfst Du gerne kreativ werden, da bin ich mit meiner eigenen Wortkreation auch noch nicht ganz glücklich. Wenn Du bessere Namen hast, hinterlass gerne einen Kommentar.

Product Owner

Die Führungsrolle des Product Owner ist dem Scrum Framework entnommen und eine konsequente Überführung des zentralen Prinzips des Product Ownership. Dabei verantwortet ein Product Owner ein Produkt, ein internes technisches System oder ein Portfolio von Dienstleistungen. Die wichtigsten Aufgaben des Product Owner sind die Entwicklung einer Produktstrategie und die laufende Priorisierung von Anforderungen mit dem Ziel, die werthaltigsten Arbeiten zuerst zu erledigen. Gleichzeitig schützt der Product Owner umsetzende Teams vor sinnbefreiten, wertlosen Arbeiten. Damit dient der Product Owner durch die konsequente und permanente Realisierung von nachweisbarem Customer- und Business Value.

Agile Coaches

Agile Coaches befähigen Teams und Mitarbeiter in der Arbeit mit agilen Methoden wie z.B. Scrum, Kanban, Design Thinking oder OKR. Je nach Kontext und Frameworks haben agile Coaches auch genauere Rollenbezeichnungen wie Scrum Master oder OKR Master. Wichtiger als die genaue Bezeichnung ist jedoch das Selbstverständnis eines agilen Coaches. Denn in dieser Rolle führst Du einzelne Mitarbeiter, Teams und deine gesamte Organisation in eine gewinnbringende agile Zusammenarbeit. Auf der dienenden Seite kümmerst Du dich um jeden einzelnen Kollegen, damit sie in ihren Rollen maximal wirksam sind. Zudem bist Du in dieser Rolle ein enger Berater des Architekten, damit deine Organisation sich konsequent weiter entwickelt. Leider beobachte ich in der Praxis, dass die Rolle des agilen Coaches als “optionales Beiwerk”, statt als echte Führungsrolle gelebt wird.

Architekten

Jede juristische Person und damit jedes Unternehmen wird von einem oder mehreren Geschäftsführern und Vorständen geführt. Das ist eine Realität, die Du nicht ignorieren kannst und auf die agile Führung eine Antwort finden darf. Die einfachste und sicher naivste Annahme ist, einfach darauf vertrauen, dass sich diese Führungspersonen als “Servant Leader” in den Dienst der Organisation stellen. Aber ich glaube, es ist deutlich hilfreicher, auch dieser wichtigen Führungsrolle einen Namen und konkrete Aufgaben zu geben. Zu den wichtigsten Aufgaben zählen für mich:

  1. Strategien und Zielbilder, d.h. die Entwicklung von inhaltlichen Leitplanken, die einer agilen Organisation Sinn, Orientierung und einen Fokus geben. 
  2. Strukturen und Organisation, d.h. die konsequente Etablierung der grundlegenden Prinzipien des agile Leadership und die Schaffung entsprechender Führungsrollen.
  3. Kultur, d.h. der Architekt ist der oberste Wächter und Vorbild einer agilen Kultur, die auf Transparenz, Wertschätzung und offener Kommunikation basiert.

Das heißt nicht, dass die Verantwortung für diese Punkte alleine auf den Schultern der Architekten ruht. Jedoch ist es ihre Aufgabe, für einen Rahmen zu sorgen, damit diese Punkte für jeden einzelnen Mitarbeiter “angreifbar”, besprechbar und erlebbar werden.

Capability Leader

Die Führungsrolle des Capability Leader ist in meinem Verständnis ebenfalls die Antwort auf verschiedenste realen Anforderungen großer Organisationen. 

  1. Unternehmen brauchen Spezialisten, die (Weiter)Entwicklung dieser relevanten Kompetenzen braucht einen Rahmen.
  2. Nicht jeder Spezialist ist dauerhaftes Mitglied eines agilen Teams.
  3. Viele Organisationen kommen aus einer Welt, in der es für jeden Mitarbeiter eine formale Führungslinie braucht.

Der Capability Leader führt über die strategische Weiterentwicklung der wichtigen Kompetenzen und ist z.B. auch für die Einstellung neuer Spezialisten zuständig. Gleichzeitig dient der Capability Leader über die Bereitstellung von Spezialisten und Kompetenzen auf Top Niveau. Sofern dein Unternehmen auch weiterhin eine formale Führungslinie braucht, ist der Capability Leader erster Ansprechpartner für die persönlichen Belange seiner Kollegen. Diese Idee einer reinen “People” bezogenen Führungslinie ist in der Helix explizit verankert. Das Spotify Modell setzt auf Chapter, um Spezialisten in unterschiedlichen agilen Teams zu vereinen.

Das Spotify Modell definiert den Capability Leader über Chapter - Quelle: Spotify Modell mit eigenen Ergänzungen.
Das Spotify Modell definiert den Capability Leader über Chapter – Quelle: Spotify Modell mit eigenen Ergänzungen.

Ausgeprägtes Servant Leadership Verständnis

Der Capability Leader hat sicher die anspruchsvollste Führungsaufgabe mit dem am stärksten ausgeprägten Servant Leadership Verständnis. Denn einerseits darfst Du denken wie ein Product Owner, um die fachlichen Anforderungen oder auch die “Capabilities” deiner Organisation weiter zu entwickeln. Andererseits stellst Du dich voll in den Dienst der Organisation, der Teams und der Product Owner. Das erfordert eine stark führende, gleichzeitig aber auch stark dienende Haltung und starke “People” Skills. Während andere skizzierte Führungsrollen und damit einhergehende Verantwortungen sehr klar und prägnant sind, braucht die genaue Ausgestaltung der Capability Leader am meisten Hirnschmalz. Im Zweifel würde ich immer auf Selbstorganisation, starke agile Teams und kompetente Product Owner setzen. Das lässt sich aber in Anbetracht der organisatorischen und unternehmerischen Realität nicht immer umsetzen.

Der agile Prozess als Taktgeber

Wie Du siehst, ist Führung in agilen Systemen nicht ganz so einfach und eindimensional. Deswegen bedeutet agile Leadership auch einen Rahmen zu schaffen, über den eine permanente Synchronisation der beteiligten Führungsrollen und Mitarbeiter sichergestellt wird. In diesem agilen Prozess überprüfst Du in regelmäßigen Abständen, was Du erreicht hast, wie gut deine Zusammenarbeit funktioniert und ob deine agile Führung ggf. systematische Lücken aufweist. Auf Basis dieser Erkenntnisse und Einsichten passt Du dein Vorgehen, aber auch dein Führungsmodell entsprechend an. Je nach Größe deiner Organisation und Dynamik deines Umfelds hat dieser agile Prozess einen Takt von 30-90 Tagen.

Modelle mit agile Leadership #DNA

Damit agile Leadership noch besser (be)greifbar wird, zeige ich Dir an ein paar praktischen Beispielen, wie die grundlegenden Konzepte des agile Leadership in verschiedenen Frameworks operationalisiert sind.

Scrum + Agile Leadership

Agile Leadership manifestiert sich im Scrum Framework bereits in der Benennung und Besetzung der Scrum Rollen. Der Product Owner (kurz: PO) schuldet den Wert des Produktes, die Entwickler arbeiten selbstorganisiert und selbstverpflichtend die Priorisierungen des PO ab und der Scrum Master ist der agile Coach der Scrum Teams. Gleichzeitig etabliert das Scrum Framework Kommunikationsrituale und -prozesse, um den Austausch der Beteiligten reibungslos zu gewähren. Alle diese wichtigen Voraussetzungen für gelingendes agile Leadership findest Du auch in skalierten Scrum Frameworks wie Nexus, LeSS oder Scrum@Scale.

Agile Leadership in der Helix

In der Helix wird agile Leadership über zwei voneinander unabhängigen Führungslinien praktiziert. Dabei repräsentiert die “Value Creation”-Linie das Konzept des Project Ownership. Denn über diese Linie definierst Du in der Helix Ziele, Prioritäten und Budgets und die fachliche Führung. Gleichzeitig etablierst Du über die “Capability”-Linie eine zweite unabhängige Führungslinie. Dabei stehen Aspekte wie persönliche und fachliche Entwicklung des Mitarbeiters im Vordergrund. Agile Teams findest Du in der Helix Organisation nicht explizit wieder. So lässt Dir das Konzept von McKinsey ausreichend Raum, diesen wichtigen Aspekt des agile Leadership für deine Organisation zu Ende zu denken.

Agile Leadership und OKR

Auch im OKR Rahmenwerk findest Du zentrale Aspekte des agile Leadership wieder. Dabei verantwortet das Management unternehmensweite OKR, autonome Teams verfolgen ihre eigenen OKR, um damit die gemeinsamen Unternehmensziele zu erreichen. Damit etablierst Du Verantwortung und Ownership sowohl auf Ebene der Unternehmensleitung für die Ausrichtung der Organisation als auch auf Ebene einzelner Teams für konkrete Leistungen und Produkte. Dabei handeln Teams autonom und formulieren ihre eigenen OKR. Schließlich ist der OKR Master der agile Coach der Organisation und schafft die Rahmenbedingungen, damit OKR nicht zu einem Mikromanagement-Werkzeug verkommt, sondern zu einem Rahmenwerk, das agile Leadership zum Leben erweckt.

FAQ – Agile Leadership in der Praxis 

Abschließend noch einige zusammenfassende Fragen und praktische Aspekte, um agile Leadership erfolgreich zum Leben zu erwecken. Stell mir deine Fragen gerne in den Kommentaren.

Welche agilen Führungsrollen sollten wir besetzen?

Welche agilen Führungsrollen Du und deine Organisation in welchem Umfang besetzen und etablieren, kannst Du unmöglich pauschal beantworten. In meinem Verständnis geht an der Etablierung von Product Ownern und agilen Coaches kein Weg vorbei. Architekten hat jede juristische Person per Definition. Ob und in welchem Maße Capability Leader gebraucht werden, kannst Du pauschal nicht beantworten. Die Besetzung von agilen Führungsrollen und speziell der Capability Leader ist sicher auch einer der anspruchsvollsten Aspekte einer agilen Transformation.

Kann eine Person mehrere Führungsrollen haben?

Ich denke ja, aber nicht alle Rollen können und sollten miteinander kombiniert werden. In meinem Verständnis kann ein Architekt auch gleichzeitig Product Owner oder Capability Leader sein. Allerdings kann ein Product Owner nie agiler Coach sein. Ein Capability Leader kann vielleicht auch agiler Coach sein. Das wiederum aber nur, wenn er nicht gleichzeitig auch eine formale Führungsrolle hat.

Wie verhält sich agile Leadership zu agilen Methoden?

Agile Leadership definiert grundlegende Prinzipien und Rollen, agile Methoden bieten eine weiterführende Operationalisierung. Allerdings kenne ich keine Organisation, die einfach blind ein bestehendes agiles Organisationsmodell kopieren kann und sollte, ohne vorher diese grundlegenden Fragen rund um agile Leadership zu reflektieren. Dafür sind etablierte Unternehmen zu komplex und vielschichtig. Wenn Du agile Leadership allerdings verinnerlichst, sind Methoden nahezu austauschbar bzw. müssen nur noch erlernt und etabliert werden. In jedem Fall aber ist die agile Reife einer Organisation abhängig von ihren agilen Führungsqualitäten, nicht von ihrer agilen Methodenkompetenz.

Welche Modelle eignen sich besonders zum Einstieg?

Um agile Leadership praktisch umzusetzen, gibt es in meinem Verständnis zwei Modelle, die einen besonders leichten Einstieg versprechen. Dabei ermöglicht dir die Helix, neu über deine Führung nachzudenken. Damit kannst Du Führung etwas entflechten und in zwei unabhängige Führungslinien aufteilen. Wenn Du OKR konsequent implementierst, kann das wiederum ebenfalls ein guter Einstieg sein. Zudem kann es auch ein guter Einstieg sein, die Rolle des Product Owners konsequent zu verankern.

Wie gelingt es, Product Ownership zu etablieren?

In meinen Agile Leadership Trainings begegnet mir oft der Einwand, dass das Unternehmen “keine Produkte habe”. Das glaube ich nie 🙂 Denn in diesen Fällen ist es meistens so, dass der Begriff des “Produktes” zu technokratisch und eng definiert ist. Das heißt, an diesem Punkt braucht es zunächst ein gemeinsames Bild, was unter einem “Produkt” überhaupt verstanden werden kann. Denn im Verständnis des agile Leadership ist ein Produkt die Summe verschiedener Leistungsmerkmale, um einen internen Anwender oder Kunden vollumfänglich zu bedienen. Sinnvolle und stimmige Produkte für dein Unternehmen zu definieren, um darauf basierend Ownership zu delegieren, ist der erste erfolgskritische Schritt, Agile Leadership in deiner Organisation zum Leben zu erwecken.

Beispiele für Product Ownership

Hier ein paar Beispiele für Produkte im Verständnis des Agile Leadership.

  • Interne Systeme wie z.B. ERP Systeme oder seine entsprechenden Module, Microsoft 365 etc.
  • Kundenbezogene Services z.b. ein digitales Kundenportal oder Service Hotline
  • Sofern dein Unternehmen z.B. nur mit externen Produkten handelt oder nur Dienstleistungen anbietet, kannst Du Product Ownership basierend auf Kategorien, inhaltlichen Schwerpunkten oder Kundensegmenten delegieren. So hat die #DNO hat z.B. einen Product Owner OKR, der für die Bereitstellung von Inhalten auf der Webseite und die OKR Beratung der Kunden zuständig ist.

Fazit – Agilität beginnt mit Agile Leadership

Die agile Entwicklung einer Organisation wird oft mit der Einführung agiler Methoden verwechselt. Stattdessen ist die agile Reife einer Organisation jedoch davon abhängig, wie gut Agile Leadership verstanden und wie konsequent agile Führung praktiziert wird. Denn wenn ich agile Methoden einführe, hochrangige Manager aber noch nicht verstanden haben, wie sich ihre neue Rolle ausgestaltet, wird jedes System in kritischen Situationen zu “altem Denken” tendieren und die agile Transformation be- oder gar verhindern. Deswegen ist für eine gelingende agile Transformation vor allem wichtig, mit den heutigen Führungspersönlichkeiten ihr neues Selbstverständnis zu erarbeiten. Und sich auf dem Weg vielleicht auch von den Führungskräften zu verabschieden, die Führung mit einer “Inthronisation” verwechseln. Denn Cowboys und Sonnenkönige braucht keine agile Organisation.

Viel Erfolg dabei.

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5 Kommentare

Dr. Heike Baader-Kröger
22.02.2022

Top Zusammenfassung! Vielen Dank.

Andreas Diehl
22.02.2022

Danke Heike, freut mich.

Muna
13.03.2022

Schließe mich an. Tiptop… Verständlich, ohne Komplexität zu leugnen. Chapeau!

Mike
29.03.2022

Bisher bester Blog, den ich zum Thema Agilität und Org.entwicklung lese! Bitte unbedingt weitermachen. Ich, als FK, nicht Organisationsentwickler und bisher komplett autodidaktisch im Bereich Agilität unterwegs, habe bisher so viel gelernt hier! TOP!

Andreas Diehl
29.03.2022

Danke Mike, das freut mich und alle die daran mitwirken natürlich sehr. 🙂

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