Zehn Merkmale agiler Teams

Agil heißt kundenzentriert arbeiten. Deswegen haben agile Teams auch einen oder mehrere Kunden. Dabei sind Kunden ganz allgemein Menschen, die von deiner Arbeit profitieren. Das heißt, der Kunde eines agilen Teams muss nicht zwingend der “echte” externe Kunde sein. Sondern er kann auch ein interner Anwender und Kollege sein, der die Leistung des agilen Teams nutzt. Fortgeschrittene agile Teams haben auch bei dieser rein internen Betrachtung und Definition ihres Kunden immer im Auge, wie ihre Leistung den “echten” Kunden positiv beeinflusst. Dabei verfolgen agile Teams immer eine end-to-end-Sicht auf den Kunden und seine Ziele. Um ihre Kunden zu verstehen, arbeiten agile Teams mit Personas, Customer Journey Maps, der JTBD Methode oder Design Thinking. 

Agile Teams verstehen ihre Leistung als ein Produkt, einen Service bzw. eine Dienstleistung. Im Verständnis des agilen Teams löst ihr Produkt ein Problem ihres Kunden. So definieren agile Teams eine Value Proposition und können damit klar artikulieren, wie ihr Produkt Mehrwert für ihre Kunden stiftet. Dazu zählt auch, dass agile Teams eine Vision für ihr Angebot entwickeln. Um den Mehrwert und Anforderungen an ihr Produkt zu formulieren, arbeiten agile Teams mit der Formulierung von Nutzenversprechen, formulieren User Stories oder arbeiten mit dem Kano Modell, um zu verstehen, welche Leistungsmerkmale die Aussicht auf Begeisterungsstürme seitens des Kunden haben. Sehr reife agile Teams nutzen sogar das Business Model Canvas, um zu reflektieren, wie ihre Leistung das Geschäftsmodell ihrer Organisation stärkt. 

Agile Teams sind immer auch crossfunktionale Teams. Das heißt, sie haben alle notwendigen Kompetenzen, um voll umfänglich auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und ihr Produkt und ihr Angebot eigenmächtig anzubieten. Damit haben crossfunktionale Teams alle Voraussetzungen, um “done work” abzuliefern. Denn nur so kann ein agiles Team auch wirklich autonom handeln. Dabei sind agile Teams auch immer divers dahingehend, dass sie unterschiedliche Sicht- und Denkweisen im Team haben und diese auch zu schätzen wissen. Agiles Teams haben eine hohe kognitive und emotionale Bandbreite, um das große Ganze zu sehen und verstehen und gleichzeitig ausreichend Detailverständnis, um zu wissen, was zu tun ist. Ohne sich jedoch in den Details zu verlieren. So können agile und crossfunktionale Teams das Spannungsverhältnis zwischen operativer Exzellenz und Innovation problemlos aussteuern. 

Agile Teams können beurteilen, ob und wie viel Wert sie schaffen. Denn da agile Teams ihren Kunden sowie seine Bedürfnisse kennen und ein klares Verständnis ihres Produktes haben, können sie einfach beurteilen, welche Arbeiten einen wirklichen Nutzen liefern. Bei der Beurteilung des Nutzens differenzieren agile Teams, was ihren Kunden und was ihrer Organisation nutzt und setzen dabei konsequent auf den Kundennutzen. Gleichzeitig können agile Teams den Aufwand ihrer Arbeit im Team abschätzen und gelangen so zu einer Einsicht, welche Arbeiten den meisten Wert oder das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis versprechen. Zum Schätzen des Aufwands und des erwarteten Nutzens nutzen agile Team stets relative statt absolute Schätzverfahren. Auf Basis dieser Schätzungen des erwarteten Wertes priorisieren agile Teams ihre Aufgaben und setzen immer werthaltigste Arbeit zuerst um. Damit sind agile Teams auch resistent gegenüber Anfragen, die in ihren Augen keinen Mehrwert für ihren Kunden haben. 

Multitasking ist ein Mythos, das wissen agile Teams. Deswegen fokussieren sich agile Teams auf wenige Aufgaben und haben zu jederzeit eine klare Priorität von Aufgaben an denen sie gemeinsam arbeiten. Dazu definieren agile Teams ein “Work in Progress Limit” in Anlehnung an die Kanban Methode und pflegen ein priorisiertes Backlog ihrer anstehenden Aufgaben. Dabei sind agile Teams jederzeit sehr prozesstreu und diszipliniert was die Gestaltung ihrer Zusammenarbeit angeht, nutzen Konzepte wie Timeboxing und etablieren regelmäßige Meetings für zielgerichtete Absprachen. Dadurch erreichen agile Teams eine hohe Kontinuität und einen regelmäßigen Takt. Fortgeschrittene agile Teams nutzen Frameworks wie Scrum, Kanban oder auch OKR um ihrer Zusammenarbeit Struktur zu geben. 

Agile Teams gehen und gestalten eine gemeinsame Lernreise. Dazu nutzen sie Formate wie gemeinsame Reviews oder Retrospektiven, um ein gemeinsames Verständnis der nächsten Schritte und der erzielten Ergebnisse zu bekommen. Vor allem aber gehen agile Teams in regelmäßige Retrospektiven, um als Team zu reflektieren, wie sie künftige Zusammenarbeit noch wirksamer und zufriedenstellender für alle Beteiligten gestalten können. In allen Formaten lassen agile Teams Störungen & Erregungen zu, setzen auf auf eine hohe Vernetzungsdichte und permanente Bewertung. Dazu setzen agile Teams ganz im Sinne des agilen Manifests auf persönliche Gespräche von Angesicht zu Angesicht oder greifen gar auf einen Coach zurück, der die agile Teamentwicklung begleitet.

Ein agiles Team ist groß genug, um crossfunktional besetzt zu sein und klein genug, damit persönliche Abstimmungen erhalten bleiben. Was die ideale Anzahl von Menschen in einem agilen Team angeht, gibt es unterschiedliche Richtgrößen. Das fängt bei den Römern an und geht bis zur zwei Pizza Regel von Jeff Bezos. Was diese Empfehlungen vereint ist, dass es scheinbar eine magische Grenzen von ca. 10 Menschen gibt, die erfolgreich in einem Team zusammenarbeiten können. 

• Römisches Zelt “contubernia”: 8 Personen (ich bin mir sicher, die Römer hätten auch größere Zelte bauen können)
• Millersche Zahl: 7 ± 2
• Scrum Team: 6 ± 3 
• Prof. Hackman, Harvard:  4,6
• Zwei Pizza Regel von Jeff Bezos

Bei der Besetzung eines agilen Teams gilt für mich eine einfach Faustregel: je geringer die agile Reife oder je höher der explorative Charakter eines Vorhabens, desto kleiner das agile Team.

Agile Teams sind immer auch selbstorganisierte Teams, die Probleme und Blockaden eigenständig lösen. Eine wichtige Voraussetzung für eine gelingende Selbstorganisation ist, dass ein agiles Team einen klaren und autonomen Handlungsrahmen hat, für welches Angebot und welchen Kunden es eigentlich tätig ist. In diesem Rahmen genießt ein agiles Team immer auch Entscheidungsautonomie im Einklang mit einem gemeinsamen unternehmerischen Leitbild. Sofern Du feststellst, dass ein agiles Team zu abhängig vom Input anderer Teams ist, benötigst Du eine sehr enge Synchronisation dieser Teams. Wenn das andere Team ebenfalls nach agilen Prinzipien arbeitet, ist diese Synchronisation deutlich einfacher. Wenn es trotz enger Verzahnung unterschiedliche Prioritäten gibt, dann dürfen darunter nicht die Autonomie und die Selbstorganisation leiden. Vielmehr brauchen agile Teams dann auch die Freiheit, sich breiter und noch crossfunktionaler aufzustellen, um ihre Autonomie und ihre Selbstorganisation zu schützen und für den notwendigen Input zu sorgen. 

Ein wichtiges Merkmal agiler Organisationen ist die Effizienz mit der Entscheidungen getroffen werden. Deswegen haben agile Teams die Kompetenz Entscheidungen schnell, jedoch immer überlegt zu treffen. Dabei geht es nicht darum einfach einen demokratischen Konsens und faulen Kompromiss zu treffen, sondern die Entscheidung im Sinne des Kunden, des erwarteten Wertes im Einklang mit der formulierten Produktvision. In Scrum-Teams sind Entscheidungswege und -prozesse bereits durch die Scrum Rollen und Meetings weitgehend etabliert. Sonst nutzen agile Teams auch Verfahren wie den Konsent zur  Entscheidungsfindung. Denn im Konsent werden zwar alle gehört, aber nicht alle Bedenken werden in der Entscheidung berücksichtigt. Dabei nutzen agile Teams die Kraft des “fair process”.

Weil agile Teams Antworten auf viele dieser Fragen haben, kennen agile Teams ihren Purpose und ihren “Reason Why”. Das heißt, ein agiles Team kann klar artikulieren, warum eine Organisation ihr Team braucht und welchen Beitrag ihr Team zum “großen Ganzen” liefert. Sie kennen ihre Kunden und erbringen eine Leistung, die Werte kreiert. Vor allem aber lernen agilen Teams kontinuierlich zusammen und reflektieren ihre “Reason Why” auch immer wieder. Zur Bestimmung ihres gemeinsamen Anliegens und der benötigen Kultur nutzen agile Teams den Golden Circle oder auch das Modell der logischen Ebenen. Das gibt ihrer Arbeit nicht nur einen Sinn, sondern schafft auch im Umkehrschluss wiederum die Grundlage für eine hohe Entscheidungsautonomie. 

Zum Abschluss noch ein paar Gedanken, wie Du dein Team in und durch eine agile Teamentwicklung führst. Dazu braucht es nichts weiter als Zeit, um die oben genannten Fragen zu beantworten. Und Je nachdem wie diskussions- und redefreudig dein Team ist ggf. auch die Moderation durch einen agilen Coach. Die folgenden Fragen helfen Dir euch auf dem Pfad der agilen Teamentwicklug zu halten. 

Mit diesen vier Arbeitsfragen und -aufträgen legst Du das Fundament für deine agile Teamentwicklung. Je nach Unternehmen und Kultur können manche Fragen für etwas Verwirrung sorgen. Denn viele Teams sind einfach “eh da” und es ist doch klar “wofür man uns braucht”. Ist es aber doch nicht immer. Deswegen ist der Erfolg deiner agilen Teamentwicklung immer auch davon abhängig, wie sehr Du bereit bist diese Unsicherheit auszuhalten.

Ein gutes Tool um dein agiles Team wirksam vorzubereiten und dann letztendlich auf die Reise zu schicken, bietet dir das Team Canvas, das Du zusammen mit deinem Team bearbeiten kannst.

Agile Teams sind die zentralen Puzzlestücke einer agilen Organisation. Denn wenn Agilität auf Teamebene nicht gelingt, muss jeder Versuch eine agile Organisation zu entwickeln zum Scheitern verurteilt sein. Deswegen sind Unternehmen, die sich auf den Weg zum agilen Unternehmen machen gut darin beraten auf Teamebene anzufangen. Denn wenn agile Teams erfolgreich sind, ist der Schritt zum agilen Unternehmen nicht mehr ganz so groß. 

Viel Erfolg dabei.