Star Model – Organisationsdesign in fünf Dimensionen

Das Star Model wurde von Jay Galbraith in den 1960er Jahren entwickelt. Jay Galbraith machte als Supply Chain Berater die Erfahrung, dass Manager lieber bei ihren aktuellen Methoden bleiben, statt auf nachweislich bessere Modelle überzugehen. Der einfache Grund: Die in Aussicht gestellten Zugewinne durch eine Optimierung der Supply Chain hatten keinen Einfluss auf die Incentives bzw. Rewards der Manager. Diese Einsicht, dass Prozesse und Organisationen alleinstehend nicht geändert werden können, war die Geburtsstunde des Star Modells.

Das Star Model beschreibt fünf Dimensionen für ein erfolgreiches Organisationsdesign. Dabei ist die grundlegende Aussage des Star Modells: Alle fünf Dimensionen stehen in starker Wechselwirkung und können nicht isoliert voneinander betrachtet werden, wenn Du eine Organisation nachhaltig entwickeln willst.

1. Strategy
2. People
3. Structure
4. Rewards 
5. Processes

“Strategy is the company’s formula for winning. “

Die Strategie einer Organisation ist die erste wichtige Einflussgröße im Star Model. Denn das Star Modell folgt dem Ansatz, dass die Organisation der Strategie dient, anstatt dass Bereichs- und Insel-Strategien bestehende Strukturen festigen. In diesem Verständnis des Star Modells erarbeitest Du erst die Strategie, dann definierst Du die vier verbleibenden Einflussgrößen des Star Modells. Dabei folgst Du der Einsicht, dass Unternehmen überhaupt nur Strategien brauchen, weil sie begrenzte Ressourcen haben. Demnach heißt Strategie vor allem zu priorisieren und “Nein” zu sagen. Zudem referenziert Jay Galbraith in seinem Buch “Organization Design” auf drei einfache Fragen, die es im Rahmen einer Strategieentwicklung zu beantworten gilt:

• “What to do” - Was sind unternehmerische Ambitionen und Absichten?
• “Where to play” - In welchen Industrien, mit welchen Produkten, Dienstleistungen und in welchen Märkten willst Du aktiv sein? Laut McKinsey ist das übrigens der wirkungsvollste Hebel einer erfolgreichen Strategie.
• “How to win” - Was sind deine USP und welche strategischen Kernkompetenzen willst Du aufbauen?

Wer Macht hat, kann auch etwas machen.

Peter Modler

Die zweite Dimension des Star Models ist die Struktur, also die Aufbauorganisation eines Unternehmens. Mit dieser Struktur definierst Du, wie Macht und Autorität in deinem Unternehmen verteilt sind. Dabei gibt es viele Spielarten, wie eine Aufbauorganisation aussehen kann. Von Holdingstrukturen, über funktionale Aufbauorganisationen, Matrix-Organisationen, kundenzentrierte oder produktzentrierte Organisationen. Jay Galbraith beschreibt die unterschiedlichen Varianten im Zusammenspiel mit dem Star Model ausführlich in seinem Buch “Organization Design”. Für ein erstes Verständnis und die Arbeit mit dem Star Model ist jedoch vor allem relevant, dass die Aufbauorganisation nur ein Eckpfeiler für erfolgreiches Organisationsdesign ist.

Die dritte Dimension des Star Models sind Informations- und Entscheidungsprozesse in einer Organisation. Dabei differenziert das Star Modell unterschiedliche Prozesstypen:

1. Business Prozesse, d.h. die formalen und sehr oft eindeutig definierten Abläufe eines Unternehmens. Also das, was wir typischerweise unter einem “Prozess” verstehen, wenn wir z.B. über die Digitalisierung eines Unternehmens sprechen.

2. Informelle Prozesse, d.h. die vielen unsichtbaren, freiwilligen und nicht definierten Laufwege, auf denen ebenfalls Informationen übermittelt, Entscheidungen beeinflusst oder vorbereitet werden.

3. Management Prozesse, über die Priorisierungen getroffen, Ressourcen allokiert und strategische Entscheidungen exekutiert werden. Diese Management Prozesse sind das Bindeglied, um Strategie auch wirklich in Umsetzung zu bringen. 

Während das Star Model in allen anderen Ausprägungen sehr klar ist, gibt es zwischen Prozessen und Struktur eine deutlich größere Überlappung. Denn wer Autorität und formale Stellung in einer Organisation innehat, besitzt sehr oft auch Entscheidungsbefugnis. Das heißt, häufig sind durch die Struktur bereits Management Prozesse definiert.

Die vierte Dimension des Star Models sind Belohnungen und Incentivierungen aller Art. Typischerweise verfolgen Unternehmen einen bunten Mix an Maßnahmen, um Rewards zu fördern. 

1. Bezahlung (Compensation Practices) als die direkteste und offensichtlichste Form der Be- und Entlohnung. Dazu zählen sowohl fixe als auch variable Gehaltsanteile.

2. Titel und Beförderungen (Promotions) und damit einhergehende Titel, ein wichtiger Faktor für den formalen Status einer Person innerhalb einer Organisation.

3. Soziale Anerkennung (Recognition Systems), damit sind Konzepte wie der “Mitarbeiter des Monats” gemeint, über die Mitarbeiter soziale Anerkennung innerhalb ihres Teams und Organisation erfahren.

4. Herausforderungen im Job (Job Challenges), also die Anerkennung und Belohnung durch erfolgreiche Arbeit. Diese Form des Rewards hängt eng mit Konzepten des Flow oder der Selbstbestimmungstheorie von Ryan und Deci zusammen, die “Mastery” als eine wichtige Voraussetzung für eine hohe intrinsische Motivation definieren.

Die fünfte und letzte Dimension des Star Models ist, die passenden Mitarbeiter mit dem richtigen Skill- und Mindset in die Organisation zu bekommen oder sie entsprechend zu entwickeln. So hat die People Dimension des Star Models ganz unterschiedliche Ausprägungen: 

1. Recruiting: Welche neuen Talente hole ich in die Organisation?

2. Job Rotations, d.h. wie gelingt es durch wechselnde Aufgaben und Rollen, eine breite Kompetenz zu entwickeln oder auch ein bereichsübergreifendes Netzwerk zu spinnen?  

3. Weiterbildung: Wie entwickele ich strategisch relevante Skills, um mein Unternehmen strategisch erfolgreich zu entwickeln?

Diese Praktiken sind jedoch nicht ausschließlich HR-Aufgaben, sondern stehen auch in der Verantwortung jeder Führungskraft. 

Wann immer Du über eine Re-Organisation in deinem Unternehmen nachdenkst oder eine neuen Strategie entwickelst, ziehst Du das Star Modell zu Rate und schaust ganzheitlich auf dein Organisationsdesign:

1. Welche Struktur ist die passende, um unsere Strategie in Umsetzung zu bekommen?

2. Haben wir überhaupt eine klar formulierte Strategie, auf der wir aufbauen können?

3. Welche Strukturen brauchen wir, um diese Strategie in Umsetzung zu bringen? Können uns punktuell vielleicht agile Vorgehensmodelle helfen? Das ist typischerweise dann der Fall, wenn Du unter hoher Unsicherheit und dynamischen Umfeldern agierst.

4. Welchen Einfluss hat das auf unsere Entscheidungs- und Informationsprozesse? Wo müssen wir Abläufe anpassen und vor allem wie stellen wir durch geeignete Management-Prozesse sicher, dass wir schnelle Entscheidungen treffen?

5. Haben wir geeignete Entlohnungsmechanismen etabliert oder stehen wir uns mit unseren vorhandenen Rewards vielleicht selbst im Weg? Wie können wir unsere neue Strategie und daraus abgeleitete Ziele sinnvoll in bestehende Mechanismen integrieren?

6. Was müssen wir dauerhaft tun, um die richtigen Skill- und Mindsets aufzubauen? Zum Beispiel brauchen Unternehmen zur Umsetzung digitaler Strategien regelmäßig neue digitale Kompetenzen und Mitarbeiter in ihrer Organisation. 

Die Berücksichtigung all dieser Faktoren und das Abarbeiten all dieser Fragestellungen sind eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Organisationsdesign im Verständnis des Star Modells.

Zum Abschluss folgt eine Betrachtung, wie sehr agile Frameworks den Anforderungen des Star Modells eigentlich gerecht werden. Schließlich definieren agile Frameworks Strukturen und Regeln für ein Organisationsdesign nach agilen Prinzipien. Dadurch erwarten Unternehmen eine höhere Geschwindigkeit, mehr Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Dabei ist die spannende Frage, wie sehr der Einsatz eines agilen Rahmenwerk alleine ausreicht, um ein ganzheitliches Organisationsdesign im Verständnis des Star Model zu fördern. 

Da ein detaillierter Vergleich den Rahmen eines Artikel sprengen würde, gehe ich Schritt für Schritt durch die fünf Dimensionen des Star Model. Wenn Du dir einen detaillierten Vergleich mit einem ausgewählten agilen Framework wünscht, dann hinterlasse gerne einen Kommentar. 

Grundsätzlich abstrahieren agile Frameworks und Methoden von der Strategie eines Unternehmens. Schließlich sind es Vorgehensmodelle, die sich über das WIE also die Art der Umsetzung definieren. Zudem haben Vorgehensmodelle wie Scrum, SAFe oder skalierte Scrum Versionen ihren Ursprung in der Softwareentwicklung, sind also entsprechend auf die Entwicklung von Softwarelösungen und digitalen Produkten ausgerichtet. Deswegen fokussieren diese Rahmenwerke sich, wenn überhaupt, auf Produkt- und nicht auf Unternehmensstrategien. 

• Scrum, skaliertes Scrum: Die Produktstrategie liegt in der Verantwortung des Product Owners. Zudem unterstützt Scrum die kontinuierliche Entwicklung der Strategie durch ein transparentes Backlog und Product Goals, also mittelfristige (strategische) Produktziele.

• SAFe: Das „Scaled Agile Framework” definiert außerdem Prozesse und Routinen, um quartalsweise das Portfolio von Initiativen neu zu bewerten. Als einziges Framework definiert SAFe eine strategische Portfolio Ebene, die z.B. mit der WSJF Methode laufend neu bewertet wird.

• Duale Organisationen: Im Zentrum einer dualen Organisation von John Kotter steht ein “Reason Why”, der sich aus der Strategie ableitet. Das heißt, die duale Organisation folgt nur der Strategie.

• OKR (Objectives & Key Results): Agile Rahmenwerke wie OKR sind dagegen gerade dafür gemacht, die Strategie eines Unternehmens in Umsetzung zu bringen. 

Trotz vereinzelter Verbindungen zur Strategie spielen strategische Überlegungen keine bzw. eine zu geringe Rolle in agilen Frameworks. Das ist mit ein Grund, warum die Agilität einer Organisation trotz Einführung neuer Strukturen regelmäßig leidet. Das Flight Level Modell ist ein Ansatz, um die Wechselwirkungen zwischen Strategie und Agilität einer Organisation zu verdeutlichen. Zusätzlich helfen agile Praktiken wie WIP Limits immer wieder die Relevanz einer hohen Fokussierung, um eine Überlastung der Organisation und damit einhergehende Verschwendungen zu vermeiden.

Die flexible Struktur ist sicherlich die größte Stärke agiler Frameworks  und der primäre Grund, agile Modelle überhaupt einzuführen. Denn agile Organisationen bestehen strukturell vor allem aus einzelnen Rollen und kleinen, im Idealfall cross functional besetzten Teams. 

• Die bekanntesten agilen Rollen sind sicherlich der Product Owner ,der Scrum Master bzw. agiler Coach. 
• Die Holokratie geht sogar soweit, sich neben einigen festen Rollen auf ein allgemeines Regelwerk für die Arbeit mit Rollen zu verlassen. So kann in einer Holokratie jeder Mitarbeiter mehrere Rollen innehaben. 

Alle notwendigen Spiel- und Kommunikationsregeln werden durch agile Frameworks definiert. Damit ist eine agile Organisation nichts weiter, als das selbstorganisierte und intelligente Zusammenspiel einzelner Rollen und agiler Teams. 

Eine der großen strukturellen Stärken agiler Frameworks ist, dass Strukturen einfach angepasst werden können, um der Strategie zu dienen. Eine solche Umstellung wäre für ein klassisches Unternehmen ein großer Change, für eine agile Organisation eine natürliche Evolution. So kannst Du die Struktur einfach auf die Bedürfnisse der Strategie anpassen. Einer vogelwilden Allokation von Personen steht lediglich das Ansinnen gegenüber, dass agile Teams dauerhaft zusammenarbeiten.

Agile Frameworks definieren klare Aktivitäten und Kommunikationsprozesse. Dabei setzt agiles Arbeiten auf eine hohe (vollständige) Transparenz, Kontinuität und offene Kommunikation. Diese Kommunikationsroutinen und -prozesse auf Team- und Organisationsebene sind eine der großen Stärken agiler Frameworks. Dadurch wird die Bedeutung informeller Prozesse reduziert, bei entsprechendem agilen Mindset im Idealfall sogar eliminiert. 

Business Prozesse finden in agilen Frameworks  dann Berücksichtigung, wenn sie die Zusammenarbeit der Teams betreffen. 

• Abhängigkeiten werden durch eine entsprechende Auf- und Zusammenstellung der Teams auf ein Minimum reduziert.

• Das agile Framework Nexus definiert Integrationsteams, um die Arbeit der Teams zu integrieren und zu unterstützen.

• Durch Konzepte wie Team Topologies optimierst Du die Zusammenarbeit zwischen Teams. 

• Die Holokratie ist sicher das kompletteste Framework, das den ganzheitlichen Aufbau einer agilen Organisation fördert. Dort sind automatisch auch alle Business Prozesse durch die holokratische Organisation geregelt. 

Zudem finden Business Prozesse in agilen Frameworks dann Berücksichtigung, wenn Prozesse digitalisiert und von agil arbeitenden Software-Teams umgesetzt werden. Vereinfacht kannst Du jedoch sagen, dass agile Frameworks von Business Prozessen abstrahieren, soweit nicht agile Teams selbst mit der Digitalisierung der Business Prozesse beschäftigt sind. 

Management Prozesse werden in agilen Rahmenwerken unterschiedlich berücksichtigt:

• Scrum, skaliertes Scrum: Management Prozesse sind in Scrum z.B. durch die Rolle des Product Owners und durch begleitende Aktivitäten wie das Planning definiert. Scrum@Scale definiert zur Unterstützung der Management Prozesse sogar ein Executive Action Team.

• Holokratie: Die doppelte Verbindung der Kreise und eine integrative Entscheidungsfindung fördern ganzheitliche Management Prozesse. Damit deckt die Holokratie auch Management Prozesse ganzheitlich ab.

• OKR (Objectives & Key Results): Auch OKR führen bei einer konsequenten Auslegung zu agilem Management.

In Summe setzen agile Frameworks auf Kommunikation und Selbstorganisation. Ergänzend haben einzelne agile Rollen auch eine hohe Entscheidungsautonomie. Dadurch kann eine agile Organisation schneller reagieren als eine klassische Organisation. 

Rewards sind in allen Ausprägungen sicherlich eine der spannendsten Bestandteile agiler Rahmenwerke bzw. setzt agiles Arbeiten allgemein eher die Anerkennung der eigenen Arbeit und “Job Challenges” ein.

• Compensation Practices sind per Definition nicht Bestandteil agiler Rahmenwerke.

• Promotions: Scrum definiert die Rollen des Product Owners und des Scrum Masters, die in skaliertem Scrum über mehrere Ebenen aufgebaut werden. Auch die Holokratie kennt Rollen mit exponierter Stellung. Allerdings haben diese Rollen und auch eventuelle “Beförderungen” eine völlig andere Bedeutung als in klassischen Organisationen. Schließlich ist Führung in agilen Rahmenwerken nicht über Titel, sondern über ein ausgeprägtes Servant Leadership Verständnis geprägt.  

• Recognition Systems: In agilen Rahmenwerken spielt die offizielle Anerkennung geleisteter Arbeit eine wichtige Rolle. So werden in Scrum nach jedem Sprint Reviews und Demos gehalten, in denen Mitarbeiter Arbeitsfortschritte vorstellen und sich Feedback von Stakeholdern und Kunden holen. Diese Form des ständigen Feedbacks mündet, sofern das Produkt und die Leistung nützlich ist, in einer permanenten Anerkennung der geleisteten Arbeit.

• Mastery, Job Challenges: Job Challenges können sich Mitarbeiter in agilen Teams jederzeit selbst setzen, das ist durch eine hohe Selbstorganisation und Autonomie der Teams gewährleistet.

Durch eine hohe Transparenz werden in skalierten Frameworks Werte wie Offenheit und Kommunikation gefordert und gefördert. Ohne ein entsprechendes Mindset wird agiles Arbeiten auf Dauer nicht erfolgreich sein. Das ist natürlich gerade im Recruiting elementar oder vielleicht sogar ein Pluspunkt. Denn moderne Wissensarbeiter und Softwareentwickler wollen nur in solchen Strukturen arbeiten. Zudem fördern einzelne agile Praktiken eine permanente persönliche und fachliche Weiterentwicklung: 

• Regelmäßige Retrospektiven, damit sich Teams und Organisationen immer weiter verbessern. So lebt in agilen Rahmenwerken das Lean Prinzip “Kaizen”, das Streben nach Perfektion.

• Agile Praktiken wie Pair - oder Mob Programming sorgen für eine permanente Weiterbildung im Team.

• Enabling Teams helfen anderen Teams neue Kompetenzen aufzubauen.

Diese Form der Interaktionen sind nur ein wichtiger Faktor für die Weiterbildung. Gleichzeitig steigt damit auch soziale Verbundenheit und  Anerkennung. 

Das Star Model ist ein extrem hilfreiches Konzept für ein ganzheitliches Organisationsdesign. In Bezug auf agile Frameworks werden bei konsequenter Auslegung einige Dimensionen des Star Modells konsequent berücksichtigt:

• Eine anpassungsfähige Struktur mit kleinen Teams und agilen Rollen mit klar definierter Verantwortung.

• Prozesse: Durch konsequente Einführung agiler Frameworks werden neue Informations- und Entscheidungsprozesse definiert. Durch Transparenz in Verbindung mit Selbstorganisation kann eine agile Organisation eine hohe Komplexität bewerkstelligen. 

• Rewards: Eine hohe Eigenverantwortung und Autonomie ermöglichen es Mitarbeitern, permanent in einem guten “Flow” zu arbeiten. Die ständige Auseinandersetzung mit Kunden und Anwendern führt zudem zu einer hohen Sinnhaftigkeit.

Trotzdem sind agile Frameworks nicht perfekt, gerade wegen ihrem fehlenden Link zur Strategie einer Organisation. Vielleicht ist die Holokratie das einzige agile Organisationsmodell, das wirklich “end to end” alle Dimensionen des Star Modells würdigt. Für alle anderen agilen Vorgehensmodelle bleibt das Star Model eine extrem wertvolle Ergänzung. Zumindest wenn Du an einer nachhaltigen agilen Transformation interessiert bist. 

Viel Erfolg dabei.